魯仕齊（編譯）

20世紀80年代，我在亞特蘭大市巴克黑德區(qū)開設了第一家麗思卡爾頓酒店。當時我們承諾，客房服務會在客人下單呼叫后30分鐘內(nèi)到位，但在實際運營中我們發(fā)現(xiàn)，這一承諾難以實現(xiàn)。實際上，早上的客房服務過慢，成了客人的頭號投訴內(nèi)容。

為此，當時經(jīng)驗尚不豐富的我讓人去搞定這事兒，但投訴還是源源不斷?？腿擞袝r早上打電話訂早餐，說：“請快點送過來，我馬上就要去開會了。”如果我們沒能及時送餐，他們就會心煩意亂，隨便端一杯咖啡就匆匆出門。而且，電梯里跑上跑下的服務生還得把準備好的餐食白白扔掉，一分錢小費也拿不到。

隨后幾年，更多的麗思卡爾頓酒店開業(yè)，我的職責范圍也越來越大。但我注意到，巴克黑德麗思卡爾頓店內(nèi)的此類投訴絲毫沒有變少，投訴量還是一如既往地高。

彼時，我已經(jīng)研究過了馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量獎評獎標準，其中強調(diào)，對于缺陷與不足，必須找到其背后的根本原因，以便斬草除根，一勞永逸地解決。這是任何組織持續(xù)進步的關鍵。

因此，我把各個部門的工作人員都喊來，從點菜員、廚師到服務員，對他們說：“我希望你們成立個調(diào)查小組，一起找找這個問題背后的原因。你們?nèi)パ芯恳幌?，每周向總?jīng)理匯報兩次進度。”

于是他們開始追蹤客房服務的每一流程，發(fā)現(xiàn)問題出在送餐上。服務生會把托盤扛在肩頭或頂在頭頂，走向服務專用電梯——就是這個環(huán)節(jié)！當電梯在22層酒店各層上下移動時，服務生必須在1層電梯門口等上15分鐘。

為什么會這樣？

調(diào)查小組繼續(xù)琢磨這個問題。他們知道，上午的早餐時段，服務電梯肯定很繁忙。所有的客房服務人員都要乘電梯上上下下，隨身帶著各種東西在樓層間活動。

于是他們請來了建筑工程師?！澳銈兊碾娞萦惺裁磫栴}嗎？”他們問，“這電梯為什么這么慢啊？你得加入我們的小組，幫我們解決這個問題?！?/p>

建筑工程師答應了，盡管他覺得電梯并沒有任何機械故障。為了印證他的觀點，他請來了奧的斯（Otis）電梯公司的人來檢查。檢察人員也確認，電梯設備確實沒有問題。

接下來，員工小組決定派一名成員在早上體驗一下服務電梯，觀察一下到底是什么情況。畢竟，電梯上下一次應該不會超過2分鐘。就算半路停靠開門，可能需要4分鐘，但肯定不至于要15分鐘。

小組派出的“先遣隊員”搬了張凳子坐到電梯里，開始觀察。

電梯從1層啟動，一路上到4層，?？亢笊蟻砹艘晃豢头磕惺陶撸ㄔ诰频晷袠I(yè)，客房男侍者負責為各個樓層的女傭供應亞麻床單、肥皂、洗發(fā)水等物）。他進電梯后，按了5層的按鈕，電梯開門，他拿出一塊木塊抵住電梯口，然后跑到儲物室去抱了一捆亞麻床單回來。到了6層，他又把門抵住，出去送亞麻床單，然后回到電梯。他在每一層都重復一遍這一過程。

怪不得廚房送出的餐食托盤沒辦法及時送到房間！

隨后，調(diào)查小組去盤問這名客房男侍者：“為什么要這樣做？”

“因為我們的亞麻床上用品不夠用，”那個人平靜地回答，“每張床只配了兩套亞麻床上用品，一套在床上，一套在洗衣房。酒店應該再配第三套床上用品，這樣始終有一套在路上，才能讓床上用品流轉(zhuǎn)循環(huán)。但現(xiàn)實是，我們只能一直互相偷用彼此的床上用品?！?/p>

調(diào)查小組于是邀請換洗部門的經(jīng)理來參加會議，他是一位從酒店開業(yè)干到現(xiàn)在的老員工?！盀槭裁茨惺陶呖偸菍⒚恳粚訕堑拇采嫌闷吠涤玫较乱粚訕悄?？”調(diào)查小組問。

“因為我們每張床只配了兩套床上用品?！?/p>

“那又為何會這樣呢？”

“這個吧，”經(jīng)理回答說，“我們這家酒店開業(yè)之前，預算比較緊張。舒爾茨先生為了縮減支出，把每張床配套的床上用品砍掉了一套！”

客房服務緩慢的背后根源終于浮出水面。最后居然是我自己的錯！而我竟因此責備過好幾名經(jīng)理，這對他們太不公平了。我馬上批準增購了一批床上用品，客房服務的投訴立刻下降了70%多。

但我們已經(jīng)因此丟失了多少客人？服務生上上下下浪費了多少時間？有多少服務生因為沒有了小費而難過失落？又有多少食物被白白倒進垃圾桶？

有時候，客戶服務方面的問題，或者說任何方面的問題，都需要從表象向下深挖5層乃至更深，才能發(fā)現(xiàn)根源所在。

（秋水長天摘自《像紳士淑女一樣服務》/圖 槿喑）