徐 強

(中國龍江森林工業(yè)集團有限公司,哈爾濱 150080)

2020年7月末，國務院國資委啟動為期3年的對標世界一流管理提升行動，提出圍繞戰(zhàn)略、組織、運營、財務、科技、風險、人力資源和信息化8個重點領域，加強國有企業(yè)管理體系和管理能力建設，加快培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。龍江森工集團作為大型國有公益性企業(yè)，擔負著生態(tài)建設、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和林業(yè)投資的職能，與省內(nèi)其他出資企業(yè)相比，在開展對標一流行動中有其獨特性。該文擬從國務院國資委關(guān)于對標一流行動的最新工作要求入手，針對龍江森工集團對標行動推進過程中存在或可能面臨的重點問題，提出相應的對策建議。

1 對標一流管理提升行動的最新工作要求

2021年，國務院國資委印發(fā)了國有重點企業(yè)創(chuàng)建管理提升標桿活動方案，自2021年至2022年底，要求國有企業(yè)從基層企業(yè)、專業(yè)對標領域和企業(yè)集團3個層面，分層分類總結(jié)提煉管理提升成功經(jīng)驗，統(tǒng)籌考慮企業(yè)所在行業(yè)、層級和管理類型，聚焦管理能力突出、管理特點鮮明和影響力較強等特點，創(chuàng)建管理提升標桿企業(yè)、標桿項目和標桿模式(“三個標桿”)，打造一批管理提升的樣板和尖兵[1-3]。

2 對標一流管理提升行動的對策建議

按照國家對標一流行動工作要求，結(jié)合集團實際和特點，圍繞戰(zhàn)略、組織、運營、財務、科技、風險、人力資源和信息化8個重點領域，提出如下建議。

2.1 戰(zhàn)略管理方面

在戰(zhàn)略管理方面，針對集團所屬出資企業(yè)可能存在著戰(zhàn)略管理意識不強、投資決策不科學和主責主業(yè)不突出等問題，按照國務院國資委下發(fā)的對標工作方案要求，建議集團通過引導出資企業(yè)、科學謀劃戰(zhàn)略定位、主攻方向和業(yè)務結(jié)構(gòu)，強化投資管理和主業(yè)管理，推動各類資源要素向主責主業(yè)集中，嚴控非主業(yè)投資，提升出資企業(yè)戰(zhàn)略管理水平。(1)強化戰(zhàn)略引領，科學編制“十四五”規(guī)劃，積極謀劃森林食品、森林旅游康養(yǎng)、森林農(nóng)業(yè)和兩新產(chǎn)業(yè)項目，利用基金和風投手段，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局。(2)緊緊圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和“十四五”規(guī)劃，按照“打造標準化、市場化、智慧化、專業(yè)化一流生態(tài)產(chǎn)業(yè)航母”的戰(zhàn)略愿景，科學謀劃戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標和業(yè)務布局等頂層設計。(3)有效聚焦和整合各類資源，加快非主業(yè)、非優(yōu)勢剝離，積極推動資源要素向主責主業(yè)集中，在主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化布局上更加協(xié)調(diào)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換能力與市場適應性進一步加強[4-6]。

2.2 組織管理方面

在組織管理方面，針對對標方案和出資企業(yè)管理實踐中可能存在的總部定位不清晰、機構(gòu)設置不匹配、授權(quán)放權(quán)不充分、流程運轉(zhuǎn)不順暢和管理方式不合理等問題，建議集團通過引導所屬出資企業(yè)明確職能定位，科學設置組織架構(gòu)，分類開展授權(quán)放權(quán)，激發(fā)各級企業(yè)活力來提升集團運營效益和效率。(1)圍繞生態(tài)建設、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和林業(yè)投資3大功能定位，完善法人治理機構(gòu)，健全授放權(quán)清單和管控清單，開展“管理三問”活動、“清單化”督辦問題整改等。(2)明確組織定位，科學設置組織架構(gòu)，探索推行“扁平化”“大部門制”“項目制”管理，對具體實施單位給予不同范圍、不同程度的授權(quán)放權(quán)，強化各分公司的職能，全面激發(fā)企業(yè)活力[7-9]。

2.3 運營管理方面

在運營管理方面，面對所屬出資企業(yè)可能存在的精細化管理能力不強、成本和質(zhì)量管控不到位、運營效率不高等問題，建議集團通過引導所屬出資企業(yè)樹立精益管理理念，加強現(xiàn)場管理，優(yōu)化供應鏈管理，創(chuàng)新服務模式，不斷提升運營管理能力。(1)推行全崗位職責量化考核，用市場化機制促進精益化管理，加快智能化建設、現(xiàn)場管理，不斷優(yōu)化供應鏈管理。(2)全面推行精細化管理，建立投資項目盈利預測機制，健全完善成本核算體系，細化分解工程成本，充分利用大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)集采平臺。由集團統(tǒng)一采購，降低采購成本，提高項目創(chuàng)效能力。(3)實施項目投資的全周期管理，完善事前評估決策、事中審計監(jiān)督和事后考核評價等機制，提高投資的科學性和有效性[10-11]。

2.4 財務管理方面

在財務管理方面，針對可能存在的 “兩金”規(guī)模較大、資金使用效率不高和資本運營能力不足等問題，建議集團通過引導出資企業(yè)構(gòu)建一體化財務管控體系，強化“兩金”管控、加強成本費用控制，提升財務管控能力。(1)搭建財務一體化管控體系，實現(xiàn)業(yè)資財稅業(yè)務一體化管理，在集團各級子企業(yè)中全面推廣財務共享中心業(yè)務，將“兩金”壓降列入績效考核指標，加強固定資產(chǎn)和資產(chǎn)負債率管理等。(2)壓低帶息負債規(guī)模，積極開展資本運作，推動開展發(fā)行永續(xù)債、優(yōu)先股等資本工具，引入戰(zhàn)略合作者，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高資本流動性和回報率。(3)通過加強應收賬款清收力度和成本費用控制，實現(xiàn)銀企直連，減少“兩金”占用，優(yōu)化“資金池”、“票據(jù)池”管理等措施，不斷深入推進資金精細化管理，完善資金預算管理和信息化建設，提高財務資源配置效率。

2.5 科技管理方面

在科技管理方面，針對出資企業(yè)可能存在的關(guān)鍵核心技術(shù)受制于人、創(chuàng)新效率不高、科技領軍人才不足和創(chuàng)新體制機制有待完善等問題，建議集團通過引導出資企業(yè)加強科技創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃，強化新興技術(shù)和戰(zhàn)略必爭領域前瞻性布局，完善技術(shù)創(chuàng)新體系和體制機制，健全人才引進培養(yǎng)評價激勵機制，促進科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化，提升出資企業(yè)的科技管理能力。(1)編制科技發(fā)展“十四五”規(guī)劃和臺賬，組建科技研發(fā)辦公室，加大科技研發(fā)投入，增設集團科技創(chuàng)新獎，完善激勵制度，與哈工大、東北林業(yè)大學開展科研合作，打造國家級產(chǎn)業(yè)孵化器，加大科技企業(yè)培育等。(2)加大應用基礎研究，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展中遇到的重大技術(shù)難題，通過與高校、科研院所對接，提前介入、定向科研，做到“項目出題、科研解題、按時交卷”。立足打造“數(shù)字森工”，與大數(shù)據(jù)龍頭企業(yè)合作，試點推廣業(yè)務流程數(shù)字化，以點帶面、積累技術(shù)、培養(yǎng)人才，逐步實現(xiàn)項目管理數(shù)字化[12-13]。

2.6 風險管理方面

在風險管理方面，針對出資企業(yè)可能存在的風險防范意識不強、內(nèi)控體系不完善、合規(guī)管理不到位和責任追究力度不夠等突出問題，建議集團通過引導出資企業(yè)加強內(nèi)控體系建設，健全合規(guī)管理制度，推進法律管理與經(jīng)營管理深度融合，加快形成職責明確、流程清晰、規(guī)范有序的工作機制等方式，提升出資企業(yè)風險防控能力。(1)加強風險監(jiān)測預警，建立風險管理信息系統(tǒng)，加強依法治企組織體系和制度體系建設，強化合同管理，將合同管理流程嵌入集團OA系統(tǒng)等。(2)優(yōu)化核心管控流程和管控機制，持續(xù)推進風控、合規(guī)一體化建設，建立健全企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營重大決策、違規(guī)經(jīng)營投資責任追究制度，提升風險防控力度，規(guī)范投資項目風險管理行為，全面提升風險管控能力。

2.7 人力資源管理方面

在人力資源管理方面，針對出資企業(yè)面臨的人力資源規(guī)劃不清晰、三項制度改革落實不到位、人才隊伍活力不足和高層次領軍人才缺乏等突出問題，建議集團通過引導出資企業(yè)完善市場化選人用人機制，著力推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，健全薪酬分配激勵機制，加強人才培養(yǎng)和梯隊建設等方式，提升人才隊伍素質(zhì)。(1)深化三項制度考核，完善制度體系，實現(xiàn)集團公司所屬單位達到改革標準；(2)健全市場化選人用人機制，完善職業(yè)經(jīng)理人選聘工作，暢通職業(yè)經(jīng)理人和管理干部身份轉(zhuǎn)換通道，強化契約化、市場化和考核退出管理，推動管理人員能上能下。同時，嚴格兌現(xiàn)薪酬考核和續(xù)聘解聘，優(yōu)化薪酬機構(gòu)，提升績效薪酬占比；(3)加強各類人才庫建設，制定實施“森工英才”計劃，建立健全干部選拔任用系列制度政策，選優(yōu)配強企業(yè)領導班子[14-15]。

2.8 信息化管理方面

在信息管理方面，針對信息化管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃、信息化與業(yè)務“兩張皮”、信息系統(tǒng)互聯(lián)互通不夠、存在安全隱患等問題，建議集團通過引導出資企業(yè)強化頂層設計和統(tǒng)籌規(guī)劃，促進業(yè)務與信息化的深度融合，實現(xiàn)業(yè)務流程再造，提升出資企業(yè)信息化管理水平。加強財務信息化建設，通過財務信息化管理平臺和預算管理系統(tǒng)，推動預算管理和業(yè)財融合，提升成本費用利潤率，發(fā)揮大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)優(yōu)勢，利用互聯(lián)網(wǎng)集采平臺，降低采購成本[16-17]。

3 結(jié)語

對標一流管理提升行動的內(nèi)容涵蓋了企業(yè)運營管理、信息化管理、風險管理和財務管理等專業(yè)管理領域，以及重點業(yè)務、重大工程等項目的具體建設運營。建議在對標過程中從各項經(jīng)營管理業(yè)務中最基本的記錄、數(shù)據(jù)、制度和現(xiàn)場管理、日常管理等方面入手，強化基礎建設和基本功訓練，把基礎管理抓細抓實。同時，充分學習借鑒國內(nèi)外領先的管理理念、管理工具和管理手段，通過科學方法的運用，對現(xiàn)有管理流程進行系統(tǒng)全面診斷，最大程度消除低效冗余的管理環(huán)節(jié)，深入推進流程再造，努力構(gòu)建高度柔性、反應敏捷、開放協(xié)同和智慧高效的管理鏈條，為企業(yè)“立標、對標、達標、創(chuàng)標”，從而全提升管理能力和水平打下堅實的基礎。