方宏華

隨著國民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展以及城鎮(zhèn)現(xiàn)代化建設(shè)步伐的加快，我國工程行業(yè)逐漸步入轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，但是傳統(tǒng)工程承包和管理模式已難以滿足行業(yè)發(fā)展需要[1]。設(shè)計(jì)采購施工（Engineering Procurement Construction，EPC）總承包模式的出現(xiàn)和推廣應(yīng)用正是為了應(yīng)對(duì)這一問題，而深入研究EPC 總承包模式合同風(fēng)險(xiǎn)及其管理措施，對(duì)我國工程行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的意義。

1 EPC 總承包模式概述及合同特點(diǎn)

1.1 EPC 總承包模式

EPC 總承包模式是指承包商根據(jù)業(yè)主方的委托承攬工程設(shè)計(jì)、采購、施工以及試運(yùn)行等各個(gè)階段的建設(shè)任務(wù)，并根據(jù)合同要求做好工程各個(gè)階段的質(zhì)量安全管控、進(jìn)度管控以及成本管控等工作，是現(xiàn)階段國際工程行業(yè)廣泛應(yīng)用的工程項(xiàng)目承包模式，也是我國大力推廣的工程承包模式[2]。

1.2 EPC 工程總承包項(xiàng)目合同的特點(diǎn)

EPC 工程總承包項(xiàng)目合同的特點(diǎn)如下[3]。第一，涵蓋的工作范圍更廣。由于EPC 總承包模式需要總承包商擔(dān)負(fù)工程項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相應(yīng)職責(zé)，即使將部分工程建設(shè)任務(wù)分包給其他有相關(guān)資質(zhì)的分包商，也需要總承包商通過整體協(xié)調(diào)管理等途徑確保相關(guān)建設(shè)環(huán)節(jié)能夠按時(shí)完成。第二，需要承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)因素。由于總承包商應(yīng)為業(yè)主提供符合其要求的完整產(chǎn)品，這就使得部分本應(yīng)由業(yè)主方擔(dān)負(fù)的責(zé)任被轉(zhuǎn)移到總承包商身上。

2 EPC 總承包模式合同管理的意義

2.1 為工程整體戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)

EPC 工程總承包項(xiàng)目普遍具有投資金額較大、項(xiàng)目周期較長以及項(xiàng)目綜合性更強(qiáng)等特征，總承包商需要面對(duì)來自方方面面的問題以及不確定因素，一旦在某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏忽或疏漏，不僅容易導(dǎo)致總承包商遭受或大或小的經(jīng)濟(jì)損失，還容易對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度以及整體建設(shè)質(zhì)量產(chǎn)生影響[4]。戰(zhàn)略規(guī)劃作為EPC總承包項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，其規(guī)劃是否全面、科學(xué)，對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量以及成本管控工作有著至關(guān)重要的影響。重視并加強(qiáng)EPC 工程總承包項(xiàng)目合同管理工作的開展，一方面可以為開展工程整體戰(zhàn)略規(guī)劃工作提供必要的參考，使項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃更加貼合工程建設(shè)實(shí)際以及項(xiàng)目管理需要，另一方面還可以為工程項(xiàng)目各個(gè)建設(shè)環(huán)節(jié)及其管理工作的實(shí)施提供必要的指導(dǎo)和約束，確保工程項(xiàng)目能夠嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)方案和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范開展。

2.2 有效規(guī)避項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

EPC 工程總承包項(xiàng)目除了具有投資金額較大等特點(diǎn)以外，涉及的資金支出項(xiàng)目也比較多，進(jìn)一步增加了工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作的難度，而通過做好EPC總承包合同管理工作能夠有效規(guī)避項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[5]。第一，EPC 總承包合同中對(duì)工程各個(gè)環(huán)節(jié)的資金使用項(xiàng)目進(jìn)行了翔實(shí)、明確的闡述，相關(guān)企業(yè)以及管理人員可以從整體層面對(duì)項(xiàng)目資金調(diào)動(dòng)使用情況以及可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析，并基于此提前制定科學(xué)的資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和應(yīng)對(duì)方案，從而達(dá)到有效規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的目的。第二，EPC 總承包合同中在項(xiàng)目資金使用監(jiān)管等方面也有著明確的要求，能夠?yàn)楣こ添?xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作提供指導(dǎo)，最大限度保證項(xiàng)目資金的使用范圍合理。

3 EPC 總承包模式合同風(fēng)險(xiǎn)

3.1 指定分包風(fēng)險(xiǎn)

EPC 總承包模式中的指定分包是指業(yè)主方針對(duì)某些施工環(huán)節(jié)指定分包企業(yè)或材料供應(yīng)商。指定分包涉及的分包金額會(huì)從合同總金額中扣除，這無疑會(huì)導(dǎo)致工程項(xiàng)目總承包商出現(xiàn)利潤下降的情況。同時(shí)，工程總承包商還需要擔(dān)負(fù)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行整體協(xié)調(diào)管理的職責(zé)，在這一情況下，往往會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目施工過程中各專業(yè)工程調(diào)配難度提升的現(xiàn)象[6]。ECP 總承包合同風(fēng)險(xiǎn)中的指定分包風(fēng)險(xiǎn)除了以上幾方面問題外，還包括因分包方專業(yè)水平不足以及管理能力較弱等因素所引發(fā)的一系列風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 工期風(fēng)險(xiǎn)

工期風(fēng)險(xiǎn)主要是指因工期延誤導(dǎo)致總承包商遭受處罰，而引發(fā)工期延誤問題的原因多種多樣。部分工期延誤情況能夠獲得工期順延，從而使工程總承包商免除工期延誤處罰，但很多EPC 總承包合同中同樣明確了部分情況下的工期延誤不在可順延范圍內(nèi)，比如，總承包商派遣專業(yè)人員進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行勘查，發(fā)現(xiàn)施工現(xiàn)場(chǎng)存在“三通一平”施工作業(yè)尚未完工或施工區(qū)域仍然存在阻礙物的情況，會(huì)對(duì)正常施工帶來極大影響或者根本不具備施工條件，容易引發(fā)工期延誤問題。這些非承包人原因?qū)е碌墓て谘诱`問題，在部分工程合同中并不滿足可順延工期的條件，這就需要工程總承包商提前做好相關(guān)的協(xié)調(diào)和應(yīng)對(duì)工作。

3.3 工程造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

目前，很多EPC 工程總承包項(xiàng)目普遍采用了固定總價(jià)的合同計(jì)價(jià)模式，這對(duì)工程總承包商工程量清單編制、施工質(zhì)量管理以及成本管控等工作提出了更高的要求。但是，導(dǎo)致工程建設(shè)成本增加的因素有很多，除了較為常見的項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更以及人工和材料使用成本上漲以外，地方政策變化同樣會(huì)引發(fā)工程建設(shè)成本上漲，使工程總承包商面對(duì)較大的工程造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)[7]。

4 EPC 總承包模式合同管理的常見問題

4.1 項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)薄弱

在EPC 工程總承包項(xiàng)目中，項(xiàng)目合同管理工作涉及的工程量更大，且需要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)因素也更多，部分企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到合同管理工作的重要性，并在管理理念、管理體系以及管理流程等方面進(jìn)行了一定程度的調(diào)整優(yōu)化，但也存在合同管理風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避意識(shí)較為薄弱的問題。例如，部分企業(yè)在編制工程財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)存在或多或少的偏差，不僅會(huì)對(duì)工程預(yù)算管理工作質(zhì)量甚至工程的正常開展帶來一定影響，還容易引發(fā)資金浪費(fèi)等一系列問題。

4.2 項(xiàng)目合同管理機(jī)制存在不合理之處

合同管理機(jī)制有待完善是EPC 工程總承包項(xiàng)目合同管理工作存在的普遍問題，其帶來的影響主要包括以下幾個(gè)方面。第一，容易導(dǎo)致項(xiàng)目合同管理工作不夠科學(xué)或存在疏漏之處。比如，一旦出現(xiàn)工程量清單編制不精確、不翔實(shí)等現(xiàn)象，不僅會(huì)對(duì)工程造價(jià)管控工作帶來或多或少的影響，還容易引發(fā)項(xiàng)目合同管理工作混亂等問題。第二，容易導(dǎo)致項(xiàng)目合同存在嚴(yán)重的疏漏。部分總承包商在與業(yè)主方制定項(xiàng)目合同時(shí)，雖然會(huì)針對(duì)合同變更處理等條款進(jìn)行研究和約定，但在單價(jià)調(diào)整措施以及計(jì)算公式等合同細(xì)節(jié)方面缺少翔實(shí)、明確的約定，如果遇到需要對(duì)合同進(jìn)行調(diào)整的情況，則很有可能導(dǎo)致工程相關(guān)方因相關(guān)內(nèi)容的缺失而產(chǎn)生合同爭(zhēng)議。

4.3 項(xiàng)目合同管理人員專業(yè)性不強(qiáng)

EPC 工程總承包項(xiàng)目合同管理是一項(xiàng)專業(yè)性、綜合性以及復(fù)雜性較強(qiáng)的工作，對(duì)相關(guān)管理人員的專業(yè)能力、業(yè)務(wù)水平以及職業(yè)素養(yǎng)也有著較高的要求，而管理人員的專業(yè)性不強(qiáng)，同樣是現(xiàn)如今EPC 工程總承包項(xiàng)目合同管理較為突出的問題之一。其帶來的影響主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，項(xiàng)目合同管理人員對(duì)本職工作的認(rèn)識(shí)程度以及責(zé)任意識(shí)存在不足，會(huì)令他們?cè)诠芾砉ぷ髦须y以持續(xù)保持端正、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男膽B(tài)，很可能因?yàn)闆]有嚴(yán)格按照相關(guān)制度規(guī)范開展管理而使工作中存在疏漏，從而對(duì)項(xiàng)目合同管理工作質(zhì)量甚至工程整體建設(shè)進(jìn)度帶來影響。第二，項(xiàng)目合同管理人員的專業(yè)能力較弱，還容易讓他們?cè)诿鎸?duì)部分意外狀況時(shí)難以及時(shí)采取有效的處理措施，從而對(duì)項(xiàng)目合同管理工作效率產(chǎn)生或大或小的影響。

5 EPC 總承包模式合同管理的有效措施

5.1 從設(shè)計(jì)階段做好成本風(fēng)險(xiǎn)把控工作

項(xiàng)目設(shè)計(jì)是EPC 工程總承包項(xiàng)目的核心環(huán)節(jié)之一，也是總承包商需要重視的工程建設(shè)初始階段。EPC 工程總承包項(xiàng)目普遍采用固定計(jì)價(jià)的模式，要求工程總承包商著重關(guān)注項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的開展和管理，這對(duì)提升工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管控成效有著重要意義。為最大限度規(guī)避合同中的成本風(fēng)險(xiǎn)因素，在簽訂項(xiàng)目合同前，應(yīng)由總承包商組建專業(yè)的造價(jià)分析團(tuán)隊(duì)，以初步設(shè)計(jì)文件等資料為依據(jù)，與工程設(shè)計(jì)單位就限額設(shè)計(jì)和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行充分探討。

5.2 建立完善的分包商庫以及分包單位管理機(jī)制

在EPC 工程總承包項(xiàng)目中，總承包商雖然對(duì)工程設(shè)計(jì)、采購、施工、安裝以及試運(yùn)行等各個(gè)階段有著整體管理職責(zé)，但并不意味需要總承包商獨(dú)立完成所有的工程施工環(huán)節(jié)。在實(shí)際工程項(xiàng)目中，總承包商通常會(huì)將部分工程建設(shè)任務(wù)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)分包單位，而建立完善的分包商數(shù)據(jù)庫以及科學(xué)的分包單位管理機(jī)制，對(duì)提高工程施工進(jìn)度以及保證施工質(zhì)量有著重要意義。其具體實(shí)施路徑可從以下幾方面著手。

第一，根據(jù)各個(gè)企業(yè)的專業(yè)領(lǐng)域?qū)ζ溥M(jìn)行分類，并根據(jù)各個(gè)企業(yè)在實(shí)際工程項(xiàng)目中的表現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行檔次劃分，如優(yōu)秀分包商、合格分包商以及臨時(shí)分包商等。第二，建立科學(xué)、系統(tǒng)的分包商庫管理機(jī)制。分包商庫管理工作主要是指定期考評(píng)各個(gè)分包企業(yè)的實(shí)際情況，可以從合約履行情況、專業(yè)水平提升程度以及工程項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn)等方面，對(duì)各個(gè)分包企業(yè)的檔次進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新，并將綜合實(shí)力較差、專業(yè)能力較弱的分包企業(yè)剔除出分包商庫，避免因選擇的分包商綜合實(shí)力不足而對(duì)工程項(xiàng)目整體建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)進(jìn)度造成影響。

5.3 強(qiáng)化部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作以降低合同履行風(fēng)險(xiǎn)

第一，在合同會(huì)簽階段，總承包方可以組織項(xiàng)目成本管控、安全施工管控以及施工質(zhì)量管控等部門開展專項(xiàng)研討會(huì)議，一方面是對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行全面、深入分析，以便各個(gè)工程相關(guān)部門能夠更好地了解自身的工作職責(zé)，并為各部門制訂管理方案提供更加翔實(shí)、可靠的參考依據(jù)，另一方面則是借助各部門管理人員的專業(yè)知識(shí)，對(duì)工程項(xiàng)目以及合同中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識(shí)別、分析，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際情況制定更加科學(xué)的規(guī)避方案和應(yīng)急措施。

第二，在合同履行階段，總承包方應(yīng)在工程項(xiàng)目重要建設(shè)環(huán)節(jié)開始前組織各部門開展專項(xiàng)探討會(huì)議，一方面對(duì)上一階段的合同履行情況進(jìn)行匯總研究，以便能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中存在的問題和不足，并第一時(shí)間加以改進(jìn)，另一方面則需要對(duì)接下來的工作重心以及風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析，并制定出更加完善的工作計(jì)劃以及各部門之間的協(xié)同配合方案，從而最大限度避免合同履行風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)EPC 工程總承包項(xiàng)目整體管理水平的提升。

5.4 加強(qiáng)組建專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)以及開展人才培養(yǎng)工作

第一，專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)成員的招聘和任用，應(yīng)考量項(xiàng)目合同管理工作崗位對(duì)管理人員專業(yè)素質(zhì)能力的綜合需求。此外，總承包方還應(yīng)組織項(xiàng)目合同管理人員以及其他技術(shù)人員參與專項(xiàng)培訓(xùn)，一方面是為了使項(xiàng)目合同管理人員和技術(shù)人員能夠更好地了解工程各個(gè)建設(shè)環(huán)節(jié)的實(shí)際情況，確保他們能夠更加清晰、翔實(shí)地掌握各個(gè)工程建設(shè)階段的管理要點(diǎn)以及工作重心，另一方面還有助于增強(qiáng)項(xiàng)目合同管理人員的風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)。

第二，總承包方應(yīng)制定更加系統(tǒng)、完善的項(xiàng)目合同管理體系，根據(jù)工程項(xiàng)目建設(shè)和管理需要對(duì)合同管理制度進(jìn)行合理調(diào)整與優(yōu)化，并建立項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)監(jiān)管機(jī)制，在保證有效監(jiān)控和及時(shí)應(yīng)對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)EPC 工程總承包項(xiàng)目合同管理工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

5.5 合理利用信息技術(shù)以提高項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理水平

信息技術(shù)的不斷進(jìn)步，推動(dòng)了信息技術(shù)在各個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域中的應(yīng)用，而借助信息技術(shù)構(gòu)建項(xiàng)目合同管理系統(tǒng)，并加快項(xiàng)目合同管理工作的信息化發(fā)展進(jìn)程，對(duì)提高項(xiàng)目合同管理工作效率以及合同風(fēng)險(xiǎn)管控水平具有重要意義。第一，可以利用信息化管理系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目總承包合同、分包合同、設(shè)計(jì)合同以及采購合同等資料進(jìn)行存儲(chǔ)和管理，并建立信息化審批流程，既可以顯著提升審批工作的效率，還可以避免相關(guān)資料丟失、損壞等問題的發(fā)生。第二，借助信息化管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)合同信息的公開透明以及相關(guān)信息的傳遞與共享，可以在提高信息傳遞速度、準(zhǔn)確性以及項(xiàng)目合同管理工作效率的同時(shí)，促進(jìn)項(xiàng)目合同管理工作的規(guī)范化發(fā)展，這也是降低項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的重要途徑之一。

6 結(jié)語

EPC 工程總承包模式是未來一段時(shí)間內(nèi)我國工程行業(yè)改革轉(zhuǎn)型的主要方向之一，由于我國ECP 工程總承包模式的起步時(shí)間較晚、發(fā)展時(shí)間也較短，在實(shí)際應(yīng)用過程中暴露出了很多的問題，特別是合同范本以及合同風(fēng)險(xiǎn)管理等方面存在很多不足，如何改進(jìn)和完善項(xiàng)目合同管理策略也成為相關(guān)從業(yè)者應(yīng)關(guān)注和研究的重要課題之一。這需要從工程項(xiàng)目實(shí)際出發(fā)，結(jié)合工程實(shí)際情況、實(shí)地調(diào)研資料以及以往工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目合同中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素以及疏漏之處進(jìn)行識(shí)別、匯總、歸類和分析，并制定出更具針對(duì)性和實(shí)效性的預(yù)防及控制方案，從而最大限度規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)工程建設(shè)施工以及項(xiàng)目效益產(chǎn)生的影響。