摘要：薪酬管理體系是否合理使用，與企業(yè)的整體命運息息相關。隨著山西省內“騰籠換鳥”新一輪煤礦企業(yè)改制重組，原有的企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)文化、薪酬管理方式已不適合重組后企業(yè)的需求，原有的薪酬管理方式也嚴重影響了重組后煤炭從業(yè)人員工作積極性和主動性，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。本文以國有煤礦企業(yè)整體薪酬的角度出發(fā)，分析國有煤礦企業(yè)薪酬制度中存在的問題并提出相應的改革建議。希望能通過完善薪酬體系，為國有煤礦企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定、長遠的發(fā)展提供一定的參考和借鑒。

關鍵詞：改革背景;國有煤礦企業(yè);薪酬;問題;策略

引言：隨著時代的發(fā)展，煤礦企業(yè)要想提高自身的競爭力并在市場中站穩(wěn)腳步，只是借助盲搶資源的方式是無法實現(xiàn)的，而人力資源管理則受到了各大企業(yè)的青睞，好的人力資源管理不僅能調動員工工作的積極性，還能將其潛力全面挖掘，而薪酬管理又是人力資源管理中最能凸顯人這一主體作用的方法。對于企業(yè)而言，好的薪酬管理能最大限度的調動員工的熱情，還能促進企業(yè)健康、長久的發(fā)展。

一、國有煤礦企業(yè)薪酬管理與革新的意義與薪酬分配的原則

（一）薪酬管理概述

薪酬管理是在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略下，構成組織成員從企業(yè)所獲得的所有報酬相關問題的過程。從廣義的角度來說薪酬包含內在報酬和外在性報酬。內在報酬就是精神層面的內在收益，體現(xiàn)在優(yōu)越的工作環(huán)境、良好的企業(yè)氛圍、培訓晉升、充裕的挑戰(zhàn)機會以及領導的嘉獎、所獲的殊榮，這些雖然都屬于無形的，但這些條件的缺失會造成員工極大的不滿足感和不安全感，降低企業(yè)的吸引力，最終可能導致員工隊伍的不穩(wěn)定和企業(yè)人才的缺失。外在薪酬就是我們所說的傳統(tǒng)意義上的薪酬，通常也指狹義的薪酬，主要包括工資、獎金、社會保險和福利等，屬于物質層面的報酬，也是最基本的報酬，它是員工滿足其生存需要的必要條件，對員工起著基礎性的激勵作用。企業(yè)通常設計薪酬體系的時候，對外在薪酬體系進行設計優(yōu)化，從而達到激勵目的。

（二）薪酬革新的意義

國有煤礦企業(yè)開展的薪酬革新，是通過和企業(yè)效益相關聯(lián)的工資漲降改革，對企業(yè)來說薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一部分，通過薪酬管理一方面可以吸引優(yōu)秀人才，保留住核心骨干;另一方面薪酬管理可以激勵員工個人成長，鼓勵員工積極提高工作所需的技能和能力，鼓勵員工高效率地工作。對員工個人來說合理的薪酬管理制度，能為員工依靠自己的勞動換取勞動報酬來維持個人生活需要及提供生活保障。員工對薪酬期望的滿足會激發(fā)他們的動力，從而增強員工對企業(yè)的心理認同感、歸屬感。

（三）薪酬分配遵循原則

首先是公平性原則，在企業(yè)內部員工更加重視自己為企業(yè)做出貢獻所獲得的內部薪酬公平感。員工體會到薪酬公平就會安心高效地工作，反之就會有消極怠工甚至辭職等現(xiàn)象。尤其在煤礦企業(yè)，整體學歷水平不占優(yōu)勢，企業(yè)中專業(yè)技術人才、井下操作特殊崗位工作人員出現(xiàn)消極行為的時候，對企業(yè)發(fā)展是非常不利的。因此，企業(yè)通過建立科學的薪酬來提高員工的薪酬公平感，對于自身的發(fā)展也是十分有價值的。

其次是激勵性原則，合理的薪酬對員工工作上有著極大的激勵作用，對員工有著很大的動力，提高了工作效率與工作質量，保證職工個人績效的提升。對企業(yè)來說，激勵作用不僅能影響到個人，也能夠影響到其他人，從而促進員工與員工之間達成共同進步的目標，加強了員工與員工之間協(xié)作的能力。從而促進員工之間凝聚力發(fā)揮著重要的作用。

再者競爭性原則，競爭機制是企業(yè)管理過程中對員工創(chuàng)造積極性的有利舉措。企業(yè)的薪酬應該具有一定的競爭力，這是留住關鍵員工和吸引優(yōu)秀人才的一個非常重要的原則。企業(yè)在在考慮競爭力的時候一方面要考慮地區(qū)薪酬水平、同行業(yè)薪酬水平，另一方也應該保障企業(yè)的利益考慮，用適度的工資成本增加創(chuàng)造更多經(jīng)濟值增加。

除此之外還要遵循可承受性和合法的原則，企業(yè)在確定薪酬水平的時候必須要考慮自身實際的支付能力，薪酬水平與經(jīng)濟效益的承受能力保持一致。另一方面在制訂薪酬體系的時候，要符合國家法律、法規(guī)的規(guī)定，在勞動法律、法規(guī)允許的范圍內執(zhí)行。

二、國有煤礦企業(yè)薪酬管理與革新存在的問題

（一）薪酬管理和企業(yè)文化無法有機融合

企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段，企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施。而且企業(yè)文化具有的導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志及欲望，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而去努力奮斗。但是，省屬國有煤礦企業(yè)的多次改革與重組，導致國有煤礦企業(yè)制定的薪酬管理機制無法與企業(yè)文化有機融合，而企業(yè)文化的建設工作也未得到優(yōu)化和改進，這在一定程度上都降低了企業(yè)內部環(huán)境的融洽性[1]

（二）薪酬水平與分配不公平

對于企業(yè)的薪酬管理而言，薪酬分配的是否公平直接影響著企業(yè)員工對企業(yè)的滿意度與忠誠度。在國有煤礦企業(yè)內部，很多員工對現(xiàn)有薪酬并不滿意，究其原因，國有煤礦企業(yè)的薪酬分配關系與結構并不公平，而之所以出現(xiàn)此現(xiàn)象是受很多因素的影響，如行業(yè)各規(guī)模企業(yè)的薪酬水平存在較大的差距，再加上區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展有差異等，而且一些一線職工只執(zhí)行計件工資制，沒有基礎崗位工資。由此可見，國有煤礦企業(yè)的內部、外部薪酬存在的差異以及薪酬分配得不公平是導致薪酬管理問題的一大原因。

（三）考核與評價機制不科學

國有煤礦企業(yè)在落實薪酬管理工作時，在管理理念上還存在一些問題，這些問題對企業(yè)薪酬管理工作的發(fā)展產生了極為不利的影響。如國有煤礦企業(yè)對員工激勵制度的建設并不科學，企業(yè)未制定切實有效的個體激勵機制、激勵措施缺乏針對性且結構極不合理，再加上激勵方法過于單一且執(zhí)行不徹底，這都會使國有煤礦企業(yè)的激勵機制缺少創(chuàng)新性。不僅如此，若企業(yè)未遵循以人為本的發(fā)展理念進行建設，也會導致其制定的激勵機制和薪酬需求相脫節(jié)[2]。此外，煤礦企業(yè)采用的評價機制對薪酬水平與結構的建設也不合理，如績效考核未全面落實，形式主義較為嚴重且未考慮工作效率、員工能力等這些會對員工情緒、態(tài)度產生影響的綜合因素。

（四）員工冗雜問題過于嚴重

如今，在國有煤礦企業(yè)發(fā)展的過程中，最為突出的便是員工質量、數(shù)量問題。隨著時代的更迭，社會科技與經(jīng)濟水平在大幅提高，國有煤礦企業(yè)也引進了許多優(yōu)秀、高素質人才，這不僅為企業(yè)注入了新的血液，還促進了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展[3]。隨著高素質人才的加入，企業(yè)原有的員工受到了一定的沖擊，由于整合煤礦礦井后，留用的老員工采用的工作方法和理念過于傳統(tǒng)，無法滿足新產品、新工藝、新技術的使用需求。老員工發(fā)揮的作用在不斷削弱，對企業(yè)做出的貢獻與實際收獲不符，導致企業(yè)存在嚴重的員工冗雜現(xiàn)象，這不僅拉低了企業(yè)的平均薪資水平，而采用一刀切的工資發(fā)放模式還會對企業(yè)薪酬管理產生負面影響，在一定程度上還會阻礙企業(yè)持續(xù)、健康的發(fā)展。

（五）員工獎勵較為欠缺

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，為了將既定目標有效實現(xiàn)，企業(yè)需對薪酬管理者落實相應的獎勵措施。至于獎勵的重點則需放在有利于企業(yè)發(fā)展的技術、管理層面和擁有集體意識的隊伍上。結合當下國有煤礦企業(yè)開展的薪酬管理工作來看，企業(yè)在員工獎勵方面還有欠缺，特別是在專業(yè)技術、技能較優(yōu)異的員工表彰上并未進行全面、系統(tǒng)的處理，受此影響，企業(yè)員工工作的積極性與創(chuàng)新性會受到很大的打擊，所以企業(yè)在薪酬管理中必須注重對獎勵措施的落實，企業(yè)管理層更要做好對員工的激勵[4]。

（六）薪酬管理理念過于落后

國有煤礦企業(yè)在落實薪酬管理工作時，在管理理念上還存在一些問題，這些問題對企業(yè)薪酬管理工作的發(fā)展產生了極為不利的影響。針對薪酬管理工作，傳統(tǒng)的管理理念已在很多薪酬從業(yè)人員心中根深蒂固，使得崗位與薪酬無法形成正比，一些員工的薪資平均水平也不合理，正因這些問題的出現(xiàn)，企業(yè)薪酬管理無法協(xié)調發(fā)展，甚至還會引發(fā)員工的不滿，從而造成工作不積極、不認真等惡劣問題。

三、改革背景下國有煤礦企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化方法

（一）優(yōu)化薪酬管理與企業(yè)文化的關系

隨著薪酬管理的不斷革新，國有煤礦企業(yè)必須重視薪酬管理和文化建設的聯(lián)動效應[5]。通過建設企業(yè)文化，員工可在積極、良好的環(huán)境中工作、生活，這不僅會提高員工對企業(yè)的認同感，還能將企業(yè)的凝聚力大幅度提升。如焦煤集團建立以“以奮斗者為本、長期艱苦奮斗”的核心價值觀。通過企業(yè)的價值取向，發(fā)揮薪酬管理聯(lián)合作用，轉變以往企業(yè)薪酬支配存在的平均現(xiàn)象，并結合員工的能力與工作效率分配利益，將員工的個人利益和企業(yè)發(fā)展綁定在一起，這在很大程度上都會提高員工的工作質量和效果，同時也可促進企業(yè)的薪酬革新與企業(yè)文化的建設。

（二）優(yōu)化薪酬結構及薪酬水平

首先，企業(yè)需要搞好企業(yè)內部工資分配，理順各類人員的薪酬關系，建立以崗位工資、績效工資、輔助工資的分配模式，從而達到對薪酬結構與制度合理優(yōu)化。其中崗位工資可依據(jù)崗位類別進行分級規(guī)劃，通過橫向進行崗位職系分類，依據(jù)評價結果也能對分數(shù)段進行縱向崗位分級。在設定崗位薪酬的過程中，企業(yè)需結合各崗位的性質合理建設薪酬結構[6]?？冃ЧべY依據(jù)經(jīng)濟效益和勞動業(yè)績確定獎勵性工資。輔助工資是依據(jù)煤礦企業(yè)特殊作業(yè)環(huán)境對員工的一種補償性工資，由公司統(tǒng)一標準，包含年功津貼、夜班津貼、特種作業(yè)人員津貼等。另外在實際薪酬體系分配中，可以制訂提低、保一線的薪酬政策，如：地面人員正常出勤，經(jīng)考核符合相關要求的普通員工，月工資應不低于當?shù)刈畹凸べY標準的 1.7 倍，其中工齡在十年以上的，月工資不低于當?shù)刈畹凸べY標準的 2 倍。其次井下采掘人員、輔助人員正常出勤，在通過考核后符合工作要求的井下采掘人員的月工資要在當?shù)匾?guī)定的采掘人員最低工資標準的2.5倍，至于井下輔助作業(yè)人員，他們的月工資也要高于當?shù)剌o助人員最低工資標準的2倍。

（三）加大激勵薪酬與福利機制建設力度

科學運用寬帶薪酬體系，解決部門員工工資該高不高，該低不低問題。加大企業(yè)激勵薪酬機制的建設，以合理的薪酬結構為基礎，針對企業(yè)不同的崗位要設定相應的薪酬水平標準[7]。對于國有煤礦企業(yè)而言，激勵薪酬機制是提高企業(yè)薪酬吸引力的一大對策，在該機制的作用下企業(yè)還可防止員工大量流失，降低離職率。另外還需要加強對福利的建設，企業(yè)不僅要在節(jié)假日為員工發(fā)放福利，還要擴充福利的形式，如添設帶薪假以及實物等。

（四）注重考核機制構建

企業(yè)應結合自身實際，細化完善考核體系構建，借助科學且能讓員工信服的依據(jù)，比如工作寫實以及數(shù)據(jù)分析等，使員工了解他們的工作情況對企業(yè)的發(fā)展所產生的影響，之后再客觀、全面的評估，結合評估結果便可詳細規(guī)劃薪酬管理，對于崗位工資、激勵工資等管理模式也能合理設計，這不僅有利于企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化重組，還能提升員工的自我認識與價值的肯定，這樣他們也能積極努力，從而為企業(yè)的發(fā)展帶來更大的效益[8]。

另一方面針對井下艱苦崗位作業(yè)人員，通過調增崗位結構系數(shù)和工齡崗位系數(shù)增加員工對本崗位的認同感，但在完善調增系數(shù)的同時，企業(yè)還要做好日?？己斯ぷ?，運用崗位結構調整系數(shù)和工齡折算辦法為動態(tài)考核指標，配套建立井下員工日?？己藢嵤┘殑t，對井下員工個人出勤，出工，出力等進行量化考核，根據(jù)考核結果合理發(fā)放基礎工資，考核不合格的不予兌現(xiàn)崗位結構調整系數(shù)和折算工齡工資，杜絕上花班，出工不出力、長期泡病假等現(xiàn)象[9]。同時企業(yè)還要建立末位淘汰機制，要充分運用考核手段甄別優(yōu)秀員工，考核淘汰不勝任井下崗位工作人員，進一步提升井下員工整體素質，提高勞動效率。

（五）結合企業(yè)情況適當精簡員工

由于國有煤礦企業(yè)存在嚴重的人員冗雜問題，致使工效、計件等考核存在失真現(xiàn)象，而個別人員的勞動付出與薪酬分配并不成正比，這在企業(yè)薪酬管理工作中是一大棘手問題。然而針對這些問題，企業(yè)只要認真思索就能找到適宜的解決方法。首先企業(yè)應對定編定員合理優(yōu)化，在明確勞動定員定額的基礎上細化計分，并注重對人員定崗、定編、定員的管理，這樣其也可更加規(guī)范、有序。其次企業(yè)還要對年度用工方案合理制定，結合用工方案企業(yè)可對員工結構不斷優(yōu)化，這樣員工的綜合素質也會大幅加強。在改革新時期，企業(yè)還要加大對優(yōu)秀人才的培養(yǎng)力度，突破以往崗位職責的界限，合理界定崗位職責，這樣工作性質相似的崗位便可“兼并帶”，至于工作地點接近的崗位也能采用“管并責”等形式，而在此背景下，國有煤礦企業(yè)也能打造出一支一職多能的高素質、復合型人才團隊[10]。除此之外，對于勞動組合，企業(yè)還要不斷優(yōu)化，通過構建班組長、職工上下崗流動，并摒除“鐵飯碗”、“鐵交椅”等現(xiàn)象，企業(yè)員工工作的積極性會得到全面調動，而能者上、平者讓的人才競爭機制也能高效落實，再遵循“嚴、細”等作業(yè)原則，標準化作業(yè)也能全面開展，在分析并落實有效工作時間標準與工序銜接標準后，企業(yè)也可實現(xiàn)標準到崗、勞效到人等目標。隨著不斷優(yōu)化和改進，國有煤礦企業(yè)的薪酬總額可保持不變，而隨著企業(yè)員工數(shù)量的減少，人均工資會大幅提高，這在很大程度上也能提高員工工作的積極性。

（六）運用效益分享及獎勵措施

企業(yè)還要強化員工正向激勵，鼓勵員工積極參與“五小”創(chuàng)新、回收復用、節(jié)支降耗、提質增效等，將節(jié)省下來的成本，產生的效益與員工分享，合理運用獎勵機制，這不但能為員工帶來創(chuàng)新動力，還能將企業(yè)的凝聚力大幅增強[11]。最后針對企業(yè)內部表現(xiàn)優(yōu)異的個人或者集體，企業(yè)可在薪酬分配時添設超額利潤分享力度，以產生利益為量化衡量指標，強化員工與企業(yè)系統(tǒng)聯(lián)動，共同按照產生效益的一定比例提成獎勵。

結束語：

總而言之，在日益嚴峻的行業(yè)發(fā)展形勢下，國有煤礦企業(yè)必須結合國家政策全面革新薪酬管理，薪酬是激勵企業(yè)員工的一種主要方法，科學建設薪酬管理機制有利于企業(yè)效益的全面提升，但在實際工作中，國有煤礦企業(yè)薪酬管理與分配還存在很多問題，而這些問題并非一朝一夕形成的，所以不管現(xiàn)在還是將來，企業(yè)必須積極探尋問題的解決方法，通過找到問題原因并結合自身情況，促進薪酬管理的協(xié)調發(fā)展，這不僅能調動員工工作的積極性，還能將企業(yè)的經(jīng)濟效益、社會效益，乃至生態(tài)效益都大幅提高。

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作者簡介：趙志宇（1987.10-），男，山西大同，本科學歷，統(tǒng)計師