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（中國工商銀行遠程銀行中心，北京 100088）

一、我國遠程銀行發(fā)展現(xiàn)狀

我國遠程銀行大多是由傳統(tǒng)商業(yè)銀行客戶服務中心轉型而來的。1995年，我國第一個銀行客戶服務部門成立距今已有27年時間。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，銀行客戶服務范疇已從電話服務熱線，延展至業(yè)務咨詢與辦理、財富管理、媒體運營、風險監(jiān)測、客戶關系管理等多領域；服務方式從語音，發(fā)展到“語音+文字+智能機器人+遠程音視頻+虛擬現(xiàn)實”；服務渠道從交換機組建的電話網(wǎng)，發(fā)展到全域互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡。

2019年11月，中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布《遠程銀行客戶服務與經(jīng)營規(guī)范》。這是行業(yè)協(xié)會組織首次明確“遠程銀行”定義。該規(guī)范指出“遠程銀行是單獨組建或由客戶服務中心轉型形成，具有組織和運營銀行業(yè)務職能，借助現(xiàn)代化科技手段，通過遠程方式開展客戶服務、客戶經(jīng)營的綜合金融服務中心”。規(guī)范對遠程銀行組織結構、發(fā)展方向、服務內(nèi)容與模式，都有了較為清晰的描述。研究定義可以發(fā)現(xiàn)，客戶服務與經(jīng)營是遠程銀行的兩大核心任務。規(guī)范的出臺給各家銀行提供理論依據(jù)，銀行客服中心加快轉型。截至2020年年末，我國商業(yè)銀行中已有16家客戶服務中心更名為遠程銀行，另外14家銀行計劃在原有客戶服務中心基礎上設立遠程銀行，相關從業(yè)人數(shù)達到5.44萬人。

1.遠程銀行業(yè)務特點

遠程銀行相較于傳統(tǒng)客戶服務中心，具有資源、技術、渠道等方面的優(yōu)勢，可以打破時間與空間的壁壘限制，為客戶提供一站式金融服務。這種服務模式跨領域、多場景、可產(chǎn)生市場價值。銀行業(yè)協(xié)會在《遠程銀行建設指南》一書中總結遠程銀行具有四個業(yè)務特點。

一是全時全域，客戶可“7×24”小時接入遠程銀行，接受銀行金融服務。

二是全渠道接入，客戶可通過電話App、微信、小程序、第三方平臺接入業(yè)務場景。

三是全媒體觸達，客戶可選擇語音、文本、視頻、圖片的媒體形式進行交互。

四是全業(yè)務保障，遠程銀行運用生物識別、聯(lián)網(wǎng)核查、動態(tài)驗證碼等安全手段為客戶提供大部分銀行服務。

除上述特點外，筆者認為遠程銀行與客戶服務中心相比具有三個優(yōu)勢。

一是賦權?？蛻舴帐沁h程銀行的基礎，客戶經(jīng)營是遠程銀行的未來。長期以來人們對服務的理解為狹義概念，服務還有廣義概念，《辭?！穼Ψ盏亩x是“不以實物形式而以提供勞動的形式滿足他人需要的活動”。銀行作為服務業(yè)一員，應為客戶提供支付結算、資金融通、資源配置、風險監(jiān)控等。盡管我國銀行服務日益成熟，但與西方銀行體系相比還有差距。中華人民共和國成立后，中國人民銀行除中央銀行三大職能還兼職吸收存款，發(fā)放貸款等零售業(yè)務；直至1984年中國人民銀行進行業(yè)務分離，我國現(xiàn)代商業(yè)銀行體才開始構建，較1694年英格蘭銀行為代表的西方現(xiàn)代銀行體系建立晚近300年。此外受到監(jiān)管約束，銀行服務的方法和形式雖不斷翻新，但職能定位并未出現(xiàn)較大改變。社會大眾對“銀行客戶服務”認知，還局限于“售后服務”既“接電話、記投訴、簡單業(yè)務辦理”。

遠程銀行與客服中心從名稱上區(qū)分，并被賦予經(jīng)營權力這是重大突破，即依托新技術、新渠道、新形式滿足客戶多元化金融服務訴求，提高客戶購買金融產(chǎn)品所獲得的收益。因此，國內(nèi)很多遠程銀行試點為客戶提供財富顧問、家庭理財規(guī)劃等服務，實現(xiàn)客戶金融服務的利益化、個性化、專業(yè)化，幫助銀行更好地獲取客戶、黏住客戶、活躍客戶。部分遠程銀行已完成調(diào)整。2018年，招商銀行遠程銀行更名為網(wǎng)絡經(jīng)營服務中心，部門介紹為“集咨詢、交易、理財、貸款及獲客、經(jīng)營為一體的全渠道、多媒體、人工智能相融合遠程綜合金融中心”。

二是賦能。根據(jù)銀行業(yè)協(xié)會報告，2022年我國銀行人工處理量達到8.62億次，人工電話平均接通率達93.04%。伴隨著我國金融體制改革，客戶的金融活動日益呈現(xiàn)復雜化特點，遠程銀行正逐步從勞動密集向知識密集轉型，以智能機器人、大數(shù)據(jù)為代表的新技術，為遠程銀行節(jié)省大量人力資源。2020年，全國銀行客服和遠程銀行的智能服務占比已達總量的42.91%，較上一年提升9.54個百分點，智能技術應用包括智能語音導航、聲紋智能核實、智能質檢、智能人機協(xié)同等；全國27.5%的銀行客服中心和遠程銀行銀行應用大數(shù)據(jù)技術，服務類場景占比26.25%；營銷場景占比23.75%；提升客戶體驗場景占比18.75%。

2022年3月中國人民銀行召開會議，重點研究金融數(shù)字化轉型提升工程，明確要多措并舉推動《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022—2025 年）》的落地，提出“上云、用數(shù)、賦智”六個目標和八項重點任務?！癆BCDI”（A人工智能，B區(qū)塊鏈，C云計算，D大數(shù)據(jù)，I物聯(lián)網(wǎng)）技術將全面賦能遠程銀行。遠程銀行的組織架構配合改造，呈現(xiàn)“薄前臺、大中臺，強后臺”特點，從而讓客戶與銀行的聯(lián)系將更加緊密。通過金融科技工具，遠程銀行將更多客戶行為數(shù)據(jù)，如瀏覽軌跡，生活愛好等，與交易數(shù)據(jù)、金融信息進行關聯(lián)，以便為客戶提供更靈活高效、有價值的服務。

三是賦利。價值創(chuàng)造的主體是員工。在權責利對等的原則下，遠程銀行承擔相關責任，應參與創(chuàng)造價值的分享。銀行客戶服務的工作內(nèi)容為客戶問題解答處理、辦理常規(guī)業(yè)務，更像是銀行業(yè)務的線上化，處于銀行服務價值鏈的后端。但隨著監(jiān)管機構、銀行內(nèi)部進一步為遠程銀行賦權，金融科技為遠程銀行賦能，其服務效率得到大幅提升?！靶实奶嵘睂Ⅲw現(xiàn)在“效益的擴大”。部分員工轉變崗位參與客戶經(jīng)營，并為客戶、銀行、市場帶來多層利益。遠程銀行在銀行內(nèi)的地位、話語權有所提升。2020年銀行業(yè)協(xié)會對21家國有銀行進行調(diào)研，超過19%的遠程銀行和客服中心是由總行直接管理，74%作為二級部門由總行相應部門管理。

2.遠程銀行面臨的新形勢

一是從宏觀政策層面分析。我國利率市場化改革逐步完成，我國商業(yè)銀行凈息差已逐步從2015年的2.6%，下降至2021年的2.08%。依靠凈息差獲利，將變得越來越難。銀行依靠傳統(tǒng)業(yè)務盈利的空間正在收窄，付息成本有所增加。銀行“負債業(yè)務、資產(chǎn)業(yè)務、中間業(yè)務”三大支柱中，資產(chǎn)業(yè)務、中間業(yè)務是各家銀行的發(fā)力點。黨中央多次指出加大對實體經(jīng)濟特別是中小微企業(yè)的支持力度，緩解資金“脫實向虛”現(xiàn)象；重點解決企業(yè)融資難、融資貴問題，大力扶持科技創(chuàng)新和綠色環(huán)保企業(yè)發(fā)展。遠程銀行應借助新技術，幫助銀行完成金融服務“下沉”。例如，幫助中小企業(yè)完成貸款線上申請、盡職調(diào)查等工作，降低企業(yè)的融資成本；提供專屬理財產(chǎn)品、提高信用卡透支額度等附加服務。遠程銀行還可依托微信、手機銀行App向農(nóng)民、手工業(yè)者、個體商戶提供支付與清算，專項貼息貸款、結售匯等業(yè)務，可發(fā)揮其信用擔保、信息披露作用，提供更多普惠、綠色金融服務。

二是從微觀層面分析?？蛻艚鹑谛枨罂梢詮膬蓚€角度看待。一方面，在支付、結算等常規(guī)服務方面。由于疫情所帶來的經(jīng)濟影響，客戶需要更加安全、高效的“非接觸式金融服務”，不僅是原有的業(yè)務查詢，還需要遠程面簽、遠程開卡、人臉識別、同屏指導等，實現(xiàn)日常銀行服務的智能化。資金融通等方面，原有主渠道將由線下向線上發(fā)展，遠程銀行應主動擁抱金融科技，探索如信貸、理財、保險、結售匯等業(yè)務。個人客戶資產(chǎn)增值方面，遠程銀行根據(jù)客戶行為軌跡、消費記錄等完成數(shù)據(jù)管理，進行風險評估，將自然屬性、社會屬性數(shù)據(jù)進行有效結合，確?？蛻糍Y產(chǎn)保值前提下，盡最大限度幫助客戶從資本市場獲利。另一方面，在投資、理財?shù)葌€性服務方面。隨著人民金融知識水平的提升，有效進行資產(chǎn)配置是個人與家庭需要考慮的問題。財富管理作為銀行中間業(yè)務的新成員，前景一片光明。國家已提前考慮到此情況，為實現(xiàn)資管市場良性發(fā)展于2018年出臺“資管新規(guī)”。2021年作為“資管新規(guī)”三年過渡期的收官之年，已全面完成資管產(chǎn)品監(jiān)管標準統(tǒng)一，直接融資規(guī)模正在擴大。各家銀行也相應成立理財子公司。截至2021年年末，我國銀行理財市場凈值型理財產(chǎn)品規(guī)模超過29萬億元，增幅超過12%，未來將有更多存款轉變?yōu)槔碡敭a(chǎn)品。理財將作為銀行發(fā)展中間業(yè)務的抓手。

新冠疫情讓客戶在做理財決策時更加理性，會考慮自身承受風險的能力，關注收益的同時更注重、流動性、風險性，理財將成為中產(chǎn)家庭的重要金融服務需求。特別是當客戶收入，住房貸款、消費貸款方面存在不確定性時，需要有效的調(diào)控工具和方法。遠程銀行可發(fā)揮自身優(yōu)勢，結合客戶收入、風險偏好，采取“智能+人工”方式為客戶提供家庭理財、財富顧問等服務。例如根據(jù)數(shù)據(jù)模型，由機器人提供標準的理財方案控制風險，再由專業(yè)理財顧問根據(jù)客戶需求進行方案優(yōu)化，將風險作為、收益設定好上下閾值，為客戶構建一個有效的“財富通道”。

二、新形勢下遠程銀行面臨的挑戰(zhàn)

我國商業(yè)銀行受到宏觀政策和客戶需求影響，應用數(shù)字工具完成銀行服務供給側機構性改革，推動遠程銀行深入思考從“能給客戶什么”向“客戶需要什么”轉變。轉變過程中，一些問題需要關注。

1.職責定位待明確

位置影響價值。遠程銀行主要由客戶服務中心轉型而來，很多銀行內(nèi)部并未明確其定位和發(fā)展方向，屬于利潤部門或成本部門尚待銀行高級管理層研究。發(fā)展方向不明確，帶給遠程銀行工作范疇、業(yè)績評價、風險管理、考核激勵、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新等多方面困擾，監(jiān)管和風險部門難以開展有效監(jiān)督。例如：遠程銀行在為客戶提供服務過程中經(jīng)常遇到難點，甚至客戶投訴，但絕大部分并不來自客戶服務，更多反映的是銀行在產(chǎn)品設計、制度流程、收費管理、活動策劃、市場營銷等方面的情況。如果不能得到有效解決，問題依然存在，依舊會影響客戶體驗。再如：部分客戶有產(chǎn)品或服務訴求，反饋后銀行內(nèi)有無評估、反饋，是否增加相關業(yè)務等。遠程銀行是連接銀行與客戶的紐帶，如果不能根據(jù)客戶和市場變化進行內(nèi)部調(diào)整，完成供給側結構改革存在不確定。建議銀行內(nèi)明確遠程銀行定位，以便制定業(yè)務規(guī)劃，實現(xiàn)各項目標。

2.思想觀念轉變

一是觀念意識方面。遠程銀行數(shù)字化轉型意愿強烈，但進展過程仍緩慢，更多的停留在探索階段。這種現(xiàn)象形成與銀行風險偏好低，內(nèi)部決策穩(wěn)重有關。京東、華為等國內(nèi)知名企業(yè)的數(shù)字化轉型都從頂層設計開始，自上而下貫徹順暢。國有銀行除金融職能以外，還承擔社會責任，轉型對已有的機構、業(yè)務結構都有較大影響，因此銀行對數(shù)字化轉型考慮更加慎重。從遠程銀行自身看，長期形成的觀念需要一個時間周期進行消化，思維理念從“客戶思維”過渡到“用戶思維”非一朝一夕能夠完成。二是服務方面，除興業(yè)、光大銀行以外，大部分國有商業(yè)遠程銀行或客服中心，仍按業(yè)務線條劃分客戶，例如信用卡與非信用卡客戶，還未為客戶提供整合一站式服務；經(jīng)營方面，大多數(shù)遠程銀行按照地域、客戶星級進行“管戶”劃分，采取電話外呼進行關系維系；工作職責方面，遠程銀行更多是停留在為客戶提供某類產(chǎn)品或業(yè)務“售后服務”，并沒有將業(yè)務咨詢、客戶關懷、產(chǎn)品推介融為一體。

3.創(chuàng)新能力需增強

遠程銀行擁有電話渠道、社交網(wǎng)絡渠道、互聯(lián)網(wǎng)等多服務渠道，可利用的資源與渠道眾多，但有效利用率并不高，整體創(chuàng)新能力有待增強。主要體現(xiàn)有二。一是數(shù)據(jù)顆粒度與關聯(lián)度較低。導致這一現(xiàn)象是因為客戶在遠程銀行內(nèi)的身份也不統(tǒng)一，但問題本質在于客戶歸屬。例如客戶在微信咨詢業(yè)務后，通過電話無法查詢到。二是服務創(chuàng)新性與主動性偏弱。傳統(tǒng)銀行客服是客戶遇到問題后，打電話或發(fā)短信給銀行服務人員，客戶在哪個環(huán)節(jié)遇到問題，遠程銀行無法查詢到；銀行服務人員要根據(jù)客戶描述進行分析，再根據(jù)個人經(jīng)驗判斷處理。大多數(shù)客戶并不是專業(yè)銀行人員，對業(yè)務、功能表述得那么準確，這容易造成信息不對稱所帶來的溝通成本高。在大數(shù)據(jù)、生物識別等新技術的幫助下，被動式的服務模式可優(yōu)化為預測服務。不論客戶通過哪一個渠道辦理、查詢業(yè)務，操作中出現(xiàn)哪些錯誤和提示，銀行服務人員都應該能查詢到，真正做到“數(shù)據(jù)集中，信息共享，效率優(yōu)先，體驗優(yōu)越”。

三、關于遠程銀行發(fā)展的優(yōu)化建議

2020年以來，全球受新冠疫情影響經(jīng)濟產(chǎn)生巨大變化，加速銀行數(shù)字化進程。遠程銀行直面市場，對技術的進步保持著高度的敏感性，始終走在數(shù)字化轉型的前列。遠程銀行應把握時機，利用科技對生產(chǎn)力的釋放，實現(xiàn)一場根本性變革。

1.找準方位，久久為功

我國商業(yè)銀行經(jīng)過三十多年經(jīng)營，積累大量寶貴的客戶資源、品牌價值，而存量客戶關系維系涉及多線條，難以整合，客戶活躍度和黏性相對薄弱。2021年以來，我國司法和監(jiān)管機關，加大對新開銀行卡的管理，新增客戶主要依賴線下網(wǎng)點渠道，遠程銀行則主要負責開戶后的全量業(yè)務處理，既采取非接觸模式，依托網(wǎng)絡渠道，以手機銀行、微信銀行等App為媒介，提供咨詢、辦理、交易、信貸、財富管理等服務，成為一家名副其實的“銀行”，承擔相應的風險管理，接受與位置匹配的監(jiān)督與管理。

高質量、高效率金融服務既是人民的需求迫切，也是落地人民幣國際化、普惠金融、綠色金融政策的重要抓手，更是銀行數(shù)字化轉型，實現(xiàn)從以“產(chǎn)品為中心”向以“客戶為中心”轉變的關鍵一招。為實現(xiàn)新的使命，銀行決策層需要給與大力支持，發(fā)揮關鍵推動作用。銀行在對該部門制定考核和管理方案時，明確定位，遠程銀行應承擔的責任、權力、義務，幫助處理與其他銀行部門間的關系。遠程銀行自身應建立更加完善的制度體系，更先進的系統(tǒng)平臺，更加專業(yè)的團隊，不斷提高其經(jīng)營管理、風險防控水平，為實現(xiàn)銀行數(shù)字化轉型作出貢獻。這個目標的實現(xiàn)是一個漫長過程，需要多年不懈努力，久久為功。

2.開拓創(chuàng)新，蹄疾步穩(wěn)

數(shù)字化轉型讓銀行業(yè)務模式發(fā)生巨大改變，無論客戶身處何地、何時都可以享受全天候的金融服務，這就勢必帶來新機遇和挑戰(zhàn)，更多的新技術、新理念將被得到應用。一方面，遠程銀行作為創(chuàng)新執(zhí)行部門，要思考創(chuàng)新所帶來的服務效率提升、客戶滿意度提升等隱形業(yè)績？如何轉化為客戶活躍度增強、資產(chǎn)增值等顯性價值？如何做好前后兩者之間的銜接？建議可參考平安銀行和國外銀行作法，統(tǒng)一客戶身份，以“手機銀行”作為中央核心，通過微信公眾號、企業(yè)微信、短信等渠道，多措并舉開展整合式營銷，并建立之匹配的組織架構、激勵機制、系統(tǒng)平臺，集中優(yōu)勢資源，做到“關鍵點突破”。另一方面，銀行加強與監(jiān)管部門的溝通反饋。我國金融監(jiān)管體系完備，銀行的監(jiān)管機構為“一行兩會一局一委”。與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、創(chuàng)新型企業(yè)相比，銀行想要創(chuàng)新受約束的條款更多。建議監(jiān)管部門對新模式、新業(yè)務給予一定政策，在風險可控的前提下，允許“一地一隅”試點；探索過程中，監(jiān)管機構參與評估風險，遠程銀行也根據(jù)意見持續(xù)規(guī)范流程，完善功能。特別是在賬戶管理、小額信貸申請與審批、個人與家庭財富管理等方面，遠程銀行要運用生物識別、大數(shù)據(jù)、5G、云計算等新技術，都與傳統(tǒng)銀行業(yè)務辦理規(guī)定不同。受到疫情和經(jīng)濟形勢雙重影響，人民有需求迫切，建議銀行與監(jiān)管部門聯(lián)合，實現(xiàn)“便民、利民、惠民”的同時，把控節(jié)奏，平衡好風險與效果，營造金融創(chuàng)新與監(jiān)管的雙贏局面。

3.科技驅動，數(shù)據(jù)增效

銀行是我國金融體系的重要組成。銀行擁有大量客戶數(shù)據(jù)，包括基本信息、資產(chǎn)規(guī)模、消費、現(xiàn)金流量等，這些數(shù)據(jù)反映客戶自然屬性，數(shù)據(jù)質量很好，為結構數(shù)據(jù)，容易分析、存儲與再加工。遠程銀行負責客戶服務，能接觸了解客戶風險偏好、滿意程度、性格特征，這些數(shù)據(jù)與自然屬性不同，大多來自社會屬性，大多為非結構數(shù)據(jù)，不易分析、存儲與再加工。目前，銀行并沒有將客戶的社會屬性與自然屬性進行有機結合，加工為高價值信息，形成一個完整的客戶信息鏈條，幫助銀行更好地服務客戶，起到客戶流失預警、風險升級預判，高價值客戶轉換；主要原因在于數(shù)據(jù)質量參差不齊，非結構數(shù)據(jù)缺乏有效手段轉化，部分數(shù)據(jù)顆粒度不足，數(shù)據(jù)關聯(lián)度不夠。

建議未來遠程銀行可從兩個方面入手。一是以大數(shù)據(jù)、云計算技術為基礎，實現(xiàn)對海量數(shù)據(jù)的清洗、篩選。采用智能機器人對智能語音、文字識別，完成類型轉換，去除無用數(shù)據(jù)，挑選出符合需要的數(shù)據(jù)并進行歸類分組，完成數(shù)據(jù)結構化轉換。二是努力打破服務信息不對稱性，搭建“數(shù)據(jù)湖+數(shù)據(jù)倉庫+數(shù)據(jù)集市”的數(shù)據(jù)管理體系?！皵?shù)據(jù)湖”作為各類原始數(shù)據(jù)的存放單位，擁有海量的數(shù)據(jù)資源。“數(shù)據(jù)倉庫”作為二維關系存儲單位，將客戶自然和社會屬性數(shù)據(jù)，分類編碼，并以客戶身份作為主鍵進行關聯(lián)?！皵?shù)據(jù)集市”按照不同地域、等級、權限進行劃分，類似于超市，分門別類放置在不同貨架上，標注價格、生產(chǎn)日期、使用建議，供有需要的用戶使用。例如某地區(qū)客戶致電咨詢或辦理業(yè)務，遠程銀行服務人員根據(jù)數(shù)據(jù)集市分析客戶可能遇到的問題，并根據(jù)系統(tǒng)推薦給出最優(yōu)解決方案。這樣既可以讓服務人員最短時間內(nèi)理解客戶需求，并根據(jù)數(shù)據(jù)分析給出優(yōu)化建議，避免因工作經(jīng)驗不同、場景不同所帶來的差異，降低客戶和銀行的溝通成本；還能在解決客戶問題后，最短時間內(nèi)根據(jù)客戶特征，推薦適宜產(chǎn)品或服務，充分利用好與客戶的寶貴交流時間。

4.廣聚人才，海納百川

一流的事業(yè)需要一流的人才，人才是遠程銀行發(fā)展的基石，也是遠程銀行履行初心使命的關鍵。遠程銀行人才隊伍建設方面，既需要精通新技術的技術人才，也需要了解市場、善于服務營銷的技能人才，還需要統(tǒng)籌規(guī)劃的管理人才。此外，遠程銀行從勞動密集向知識密集型發(fā)展，需要構建新的崗位與職級體系，以實現(xiàn)“人崗匹配，責權對等”。

遠程銀行工作主要是在應用層面，要求具有很強的實用性。要有理論，但更需要的是實踐經(jīng)驗，需要“懂技術，會業(yè)務”的復合人才。建議在人才培養(yǎng)方面，一方面遠程銀行內(nèi)部加大對現(xiàn)有人員的挖潛力度，通過績效激勵、職務競聘，崗位輪換等措施，激發(fā)員工內(nèi)驅動力，為骨干提供升級空間，特別是在財富管理、理財規(guī)劃、智能訓練、制度流程等部門。另一方面，建議做好外部人才引進。外部引進可以從兩方面考慮：一是銀行內(nèi)其他業(yè)務線條，如資管、個金、信用卡線條的人才引進，幫助遠程銀行短時間內(nèi)了解，也搭建了與行內(nèi)機構的合作橋梁；二是從銀行外一些專業(yè)人才，主要將互聯(lián)網(wǎng)或創(chuàng)新公司的新技術、新理念與遠程銀行業(yè)務融合，如數(shù)據(jù)分析、智能機器人、媒體運營等，這些崗位的人才具備一定工作經(jīng)歷，需要更有優(yōu)勢的薪酬福利，更加良好的工作環(huán)境吸引優(yōu)秀人才。

四、結語

遠程銀行已實現(xiàn)從“解答”向“解決”的轉變，后續(xù)還將向“解析”升級。遠程銀行服務國家戰(zhàn)略，在提升金融服務普惠性、降低服務成本、充實資本市場、金融消費者教育等方面積極作為，是向客戶體現(xiàn)銀行數(shù)字化轉型成果的排頭兵。整個過程涉及規(guī)則重構、體系重塑、生態(tài)重建。遠程銀行的變革，不僅僅是一種技術革命，更是一種思維模式改造，是用新發(fā)展理念武裝頭腦、再造身體的過程。歷史經(jīng)驗告訴我們，變革不會一帆風順，會遇到很多前所未有的困難。困難越大成就越大。相信在銀行管理層的推動下，遠程銀行自身努力、監(jiān)管部門理解、客戶與社會支持，多方共同發(fā)力，遠程銀行一定能為國家、社會、行業(yè)作出更大貢獻。