趙國紅

（仙桃市瑞琦建材有限公司，湖北 仙桃 433000）

近年來，我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展建設(shè)節(jié)奏正在不斷加快，很多企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模、整合資源，成立了集團(tuán)公司，遍觀中華大地，各類集團(tuán)型公司正伴隨這樣一股潮流呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，無形中為我國社會經(jīng)濟(jì)的前行提供了極大的助力。但是與宏觀發(fā)展態(tài)勢相對，一些集團(tuán)公司在內(nèi)部管理控制方面確實(shí)存在問題，直接影響到其運(yùn)營效果和價(jià)值的最終實(shí)現(xiàn)，尤其是在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方面表現(xiàn)得更為突出。嚴(yán)格意義來說，集團(tuán)公司要想優(yōu)化內(nèi)部財(cái)務(wù)管理效果，需要從優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系著手并且不斷對其進(jìn)行完善，從制度上進(jìn)行優(yōu)化和升級，從人力上進(jìn)行配備和輔助，如此才能盡最大程度地幫助公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提升管理水平以及內(nèi)部控制的有效性。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的作用

從集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作出發(fā)，其必須通過自身的調(diào)整和約束、評價(jià)以及規(guī)劃，來對內(nèi)部管理控制進(jìn)行指導(dǎo)，進(jìn)而建立一套相對完整且合格的保障體系，實(shí)現(xiàn)對會計(jì)信息資料的有效管理。[1]宏觀而言，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制需要嚴(yán)格貫徹行之有效的經(jīng)營方針，降低風(fēng)險(xiǎn)損失，切實(shí)提高公司運(yùn)營管理的效率，由此可知，其作用具體表現(xiàn)在這樣幾個方面：

1.全面提升集團(tuán)公司信息呈現(xiàn)及報(bào)告生成的有效性

數(shù)據(jù)、信息是集團(tuán)公司運(yùn)營管理的關(guān)鍵性一環(huán)，信息報(bào)告對公司管理以及運(yùn)營決策更能夠產(chǎn)生決定性的影響，越是高質(zhì)量的信息報(bào)告越能產(chǎn)生有益的價(jià)值，保障決策方向的正確性。而集團(tuán)公司在全面提升信息報(bào)告有效性的過程中，必須結(jié)合公司財(cái)務(wù)內(nèi)控的相關(guān)制度來保障基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息的可靠性、安全性，同時需要從多個方面著手，了解信息報(bào)告的質(zhì)量水平，進(jìn)而為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控對信息報(bào)告提出的要求進(jìn)行闡釋，以免出現(xiàn)公司利益遭受損失和出現(xiàn)信譽(yù)下滑等一系列情況。

2.有效控制集團(tuán)公司生產(chǎn)與經(jīng)營的全過程成本

成本管理貫穿于集團(tuán)公司運(yùn)營發(fā)展的始終，為了保證成本管控的全方位、全過程，需要從事前、事中以及事后三個方面進(jìn)行全過程控制，如此才有可能幫助集團(tuán)公司減少不必要的投入，保障利潤空間。比如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，其主要涉及的內(nèi)部控制制度包括對原材料的控制、對人力成本的控制，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、倉儲標(biāo)準(zhǔn)及物料利用標(biāo)準(zhǔn)的制定等，這些都將對公司的生產(chǎn)成本產(chǎn)生頗為直接的影響；在銷售環(huán)節(jié)，具體則需要通過應(yīng)收賬款管理、制定授信管理辦法和資金管理辦法等方式，實(shí)現(xiàn)對應(yīng)收賬款的管理，確保公司能夠及時回籠資金，提高內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)的效率和使用率，進(jìn)而獲得更為高質(zhì)量的回報(bào)[2]。

3.維護(hù)內(nèi)部資產(chǎn)安全，保障集團(tuán)公司經(jīng)營合理合法合規(guī)

集團(tuán)公司內(nèi)部的運(yùn)營活動涉及多個部門、流程、業(yè)務(wù)、崗位，其彼此之間理應(yīng)形成相互影響、彼此監(jiān)督、互相制約的關(guān)系。與此同時，集團(tuán)公司運(yùn)營管理的過程中必須嚴(yán)格貫徹和落實(shí)國家既定的方針政策，充分做到遵紀(jì)守法、可持續(xù)發(fā)展。

首先，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有效性，能夠確保各個部門和崗位彼此之間各司其職、彼此監(jiān)督，從形式和制度保障方面，規(guī)避任何徇私舞弊的行為，間接保證集團(tuán)公司的資產(chǎn)安全；其次，集團(tuán)公司的法務(wù)部、審計(jì)部為了保障內(nèi)部管理控制的順利進(jìn)行，需要不定期組織內(nèi)部員工進(jìn)行各項(xiàng)法規(guī)以及制度、案例的學(xué)習(xí)，確保公司內(nèi)部能夠形成良好的工作氛圍，然后以此為基礎(chǔ)制定契合集團(tuán)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，確保各項(xiàng)經(jīng)營活動真正意義上做到合法和合規(guī)。

4.關(guān)聯(lián)集團(tuán)公司內(nèi)部各個子公司業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵所在

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制必須銜接在內(nèi)部的多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其中也包括各個子公司之間的業(yè)務(wù)銜接。此時，財(cái)務(wù)內(nèi)部管理控制必須作為集團(tuán)公司內(nèi)部獨(dú)立的第三方，確保能夠站在宏觀視角、以“局外人”的身份思考和解決問題。與此同時，在實(shí)際制定內(nèi)部管理流程的過程中，集團(tuán)公司需要結(jié)合流程制度，將內(nèi)部的各個子公司進(jìn)行高度關(guān)聯(lián)，確保其能夠朝著共同的目標(biāo)發(fā)展和進(jìn)步。對于集團(tuán)公司總部來說，加強(qiáng)對子公司的管理和約束——其重要性不言而喻。在推進(jìn)針對子公司所開展的技術(shù)管理、財(cái)務(wù)管理以及人力資源管理的過程中，集團(tuán)公司也需要建立統(tǒng)一的管理制度和會計(jì)政策，來確保集團(tuán)公司各項(xiàng)信息的真實(shí)性、完整性、科學(xué)性以及客觀性；并且在最終推動投融資和資金管理的過程中，大幅度提高資金管理和使用的效率。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題

除卻前文所提及的內(nèi)容外，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控還需要針對現(xiàn)階段存在的問題以及不足之處進(jìn)行認(rèn)真分析和審視，針對性地提升公司的運(yùn)營效率以及管理效果，保證財(cái)務(wù)內(nèi)部控制推進(jìn)的過程中嚴(yán)格遵照重要性、全面性、適應(yīng)性等多項(xiàng)原則。

1.集團(tuán)公司對財(cái)務(wù)內(nèi)控不夠重視

雖然實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理所繞不開的一環(huán)，但是因?yàn)橐恍┕镜墓芾砝砟畋容^淡薄，其對于財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作的重視程度十分一般，如此很容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的過程中出現(xiàn)問題和紕漏，直接影響到公司的經(jīng)濟(jì)利益。在全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，市場競爭的激烈程度變得越來越突出，此時如果作為管理部門沒有將內(nèi)部控制上升到一定的高度，其就有可能面臨著被市場拋棄的命運(yùn)。

2.人力資源管理缺位，資產(chǎn)管理有效性不足

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制執(zhí)行不到位會直接導(dǎo)致內(nèi)部人力資源管理的缺位，比如出現(xiàn)人力資源評價(jià)體系不合理、管理結(jié)果其實(shí)并不能真實(shí)反映公司實(shí)際的人力資源狀況，導(dǎo)致公司對人力資源市場及行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測不準(zhǔn)確、人力資源管理計(jì)劃無法順利推進(jìn)和落地等。長此以往，此舉還容易導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理控制的不到位，進(jìn)而影響到公司資產(chǎn)的縮水。雖然資產(chǎn)管理是公司從事財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)和前提，但是結(jié)合很多集團(tuán)公司的實(shí)際情況來看，很多公司在實(shí)際進(jìn)行資產(chǎn)管理的過程中都存在著明顯的管理不合格、調(diào)用效率較低等情況。尤其是，集團(tuán)公司在整合內(nèi)部資源的過程中因?yàn)槿鄙俦匾年P(guān)注和統(tǒng)籌，以至于下屬各個分支機(jī)構(gòu)、子公司存在各自為營的情況，直接促使其因?yàn)槿鄙儇?cái)務(wù)管理工作的協(xié)調(diào)性，進(jìn)而影響到公司的順利發(fā)展和可持續(xù)性建設(shè)[3]。

3.財(cái)務(wù)內(nèi)控環(huán)境不成熟，對制衡性原則執(zhí)行力度不足

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控工作必須嚴(yán)格落實(shí)到公司內(nèi)部各個崗位當(dāng)中，并且在實(shí)現(xiàn)多部門協(xié)作的基礎(chǔ)上開啟工作，倘若過程中有任何細(xì)節(jié)執(zhí)行不到位，就有可能影響到內(nèi)部管理控制的實(shí)際效果[1]。

一方面，一旦集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控對制衡性原則的貫徹力度和執(zhí)行效果不足，側(cè)面證明集團(tuán)公司的管理制度形式主義重于實(shí)踐意義，缺乏實(shí)踐性和針對性意義，最終促使公司的資產(chǎn)流失、影響到后續(xù)其他環(huán)節(jié)的運(yùn)營管理；另一方面，一些集團(tuán)公司出于業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行并購的過程中，沒有對財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作予以高度重視，以至于內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)和子公司彼此之間的聯(lián)系越來越少，甚至發(fā)生內(nèi)部監(jiān)督和管理控制背離的情況。此時，集團(tuán)公司內(nèi)部出現(xiàn)資金浪費(fèi)的情況是沒有辦法避免的，自然而然也會帶來一定的財(cái)務(wù)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，換言之，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的環(huán)境還不夠成熟[4]。

4.財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制力度不足，監(jiān)督管理機(jī)制不完善

要想充分發(fā)揮集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控的執(zhí)行效果，需要加大企業(yè)管理力度，完善現(xiàn)有的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制，否則任何制度的貫徹和執(zhí)行都會因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的保障，而影響其有效性。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，影響集團(tuán)公司發(fā)展的不確定因素明顯處于不斷增加的狀態(tài)，而且一些公司因?yàn)閮?nèi)部管理的不善，很容易出現(xiàn)資金流動困難的情況，進(jìn)而影響到運(yùn)營管理的穩(wěn)定性。

首先，如今各行各業(yè)都在追求利潤的最大化，雖然其可以通過各式各樣的營銷路徑，提高商品的流通率和內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)率，緩解資金流通的瓶頸。但是因?yàn)椴糠旨瘓F(tuán)企業(yè)本身存在管理松散、內(nèi)部管理控制制度缺失的現(xiàn)實(shí)情況，以至管理效率低下，工作人員的積極性也會被挫傷。其次，現(xiàn)階段國內(nèi)很多集團(tuán)公司的管理呈現(xiàn)出比較粗放的狀態(tài)，內(nèi)部監(jiān)督約束機(jī)制比較單薄，單純依靠內(nèi)部審計(jì)的方式，并不能保障其應(yīng)有的公平性以及有效性。而且一些公司財(cái)務(wù)管理工作和監(jiān)督管理工作屬于同一套“班底”、一崗多職，最終導(dǎo)致審計(jì)監(jiān)督工作在公司內(nèi)部猶如形同虛設(shè)，不僅缺少獨(dú)立性、更缺乏有效性，最終淪為形式主義的代名詞[2]。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制問題的應(yīng)對原則及策略

1.應(yīng)對原則

集團(tuán)公司相對于一些中小型企業(yè)，其規(guī)模更大、體系更為復(fù)雜，因此內(nèi)部管理難度顯然更高，其在財(cái)務(wù)內(nèi)部管控的過程中不僅需要遵循一般企業(yè)所要秉承的原則，更要結(jié)合集團(tuán)自身的特點(diǎn)推進(jìn)工作，具體包括這樣幾方面內(nèi)容：

（1）嚴(yán)格貫徹和落實(shí)相關(guān)的法律規(guī)章以及制度要求

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控有效性以及嚴(yán)格遵守相應(yīng)的法律法規(guī)、政策要求為前提。在如今激烈的市場競爭環(huán)境下，集團(tuán)公司的內(nèi)部管理控制模式其實(shí)是不固定的，任何公司都需要基于自身的特點(diǎn)及所處的行業(yè)形勢，生成集團(tuán)公司內(nèi)部的管理控制體系。[3]但是值得一提的是，任何財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的建立都需要以嚴(yán)格遵循國家的法律法規(guī)和相關(guān)制度為前提，嘗試著將公司自身的發(fā)展規(guī)模與自身所面臨的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢高度結(jié)合，生成更加具有契合性的內(nèi)部管理控制體系。

（2）系統(tǒng)性和全面性

系統(tǒng)性和全面性也是集團(tuán)公司開啟財(cái)務(wù)內(nèi)控的過程中所必須把握和堅(jiān)守的原則：所謂系統(tǒng)性強(qiáng)調(diào)的是集團(tuán)公司在面向各個分支機(jī)構(gòu)、子公司進(jìn)行內(nèi)部控制的過程中，其所采取的原則和辦法帶有一定的聯(lián)動性和統(tǒng)一性，最終促使其彼此之間形成互為制約、相互影響的體系；所謂全面性強(qiáng)調(diào)的是集團(tuán)公司在制定財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的過程中，從財(cái)務(wù)管理、監(jiān)督和核算角度出發(fā)，將內(nèi)部管理控制所涉及的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個部門、每一個崗位都能嚴(yán)格控制在內(nèi)，確保每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都能嚴(yán)格按照既定的流程和標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格遵循相關(guān)的法律規(guī)章來執(zhí)行；確保每一個部門、每一個崗位都能夠按規(guī)章辦事、按要求執(zhí)行任務(wù)。

（3）兼顧利潤創(chuàng)造

雖然內(nèi)部控制在一定程度上會影響和制約企業(yè)的發(fā)展效率，影響其實(shí)際創(chuàng)造和獲得利潤的能力，但是合理的內(nèi)部控制體系能夠考慮到公司的發(fā)展戰(zhàn)略，可以讓公司內(nèi)部控制和創(chuàng)造利潤的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)合、二者兼顧，助力公司的戰(zhàn)略規(guī)劃最終實(shí)現(xiàn)。任何公司其存在的根本目的就是為了獲取利潤，所以在實(shí)際推進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控的過程中必須考慮到公司的利潤創(chuàng)造問題，避免因?yàn)樽庸痉謾?quán)，影響公司整體市場競爭力的情況；當(dāng)然相應(yīng)的也不能因?yàn)閷?nèi)部管理控制的忽略，而高度放權(quán)給子公司，促使其承擔(dān)較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而給公司的可持續(xù)發(fā)展帶來一定的消極影響。

（4）權(quán)力制衡

其主要是指集團(tuán)公司需要秉承公司的實(shí)際情況，對公司效益進(jìn)行認(rèn)真和嚴(yán)格的分析，嚴(yán)格秉承制衡性的基本原則來考慮公司的成本效益問題，制定成完全符合公司發(fā)展所需的內(nèi)控制度，全面提高公司的內(nèi)部管理控制水平，防止出現(xiàn)個別部門、崗位權(quán)力過大、以至管理失控的情況。只有嚴(yán)格遵循權(quán)利制衡的基本原則，合理設(shè)置崗位權(quán)限和義務(wù)，確保不同的崗位權(quán)責(zé)分明；相對于一般規(guī)模較小的企業(yè)，集團(tuán)公司的規(guī)模明顯更大、體系更加復(fù)雜，尤其對內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)的管理可謂更加困難，此時只有構(gòu)建嚴(yán)格且完整的管理流程和控制制度，通過相互影響和彼此制約才能實(shí)現(xiàn)對相關(guān)工作的有效管理與深度控制。

2.應(yīng)對策略

針對前文所提及的內(nèi)容以及不足之處，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的問題破解和最終應(yīng)對策略包括這樣幾個關(guān)鍵點(diǎn)：

（1）建立健全集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系

當(dāng)下，一些集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制過程中暴露出諸多的問題，必須從根源處著手，建立健全集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系。

首先，集團(tuán)公司需要建立嚴(yán)格的內(nèi)部核查制度，引導(dǎo)內(nèi)部相關(guān)財(cái)務(wù)單位和機(jī)構(gòu)做好財(cái)務(wù)核算及管理工作，生成相應(yīng)且合理的監(jiān)督管理保障體系；其次，集團(tuán)公司需要構(gòu)建專門的溝通以及協(xié)調(diào)機(jī)制，這樣可以從根本上規(guī)避公司有可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)以及危機(jī)，保障集團(tuán)運(yùn)營的穩(wěn)定性和安全性；再次，集團(tuán)公司可以構(gòu)建統(tǒng)一的內(nèi)部財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，并且確保各個子公司（或項(xiàng)目部、分支機(jī)構(gòu)）能夠直接關(guān)聯(lián)核算系統(tǒng)，確保集團(tuán)總部對子公司資金、財(cái)務(wù)的有效管理與監(jiān)督；最后，集團(tuán)公司需要組建專門的審計(jì)部門，在集團(tuán)總部和各個子公司之間搭建財(cái)務(wù)審計(jì)平臺，確保財(cái)務(wù)審計(jì)工作的合理性。如此可以保障集團(tuán)總部和下屬分公司之間信息交互、溝通的順暢性。

（2）強(qiáng)化人力資源及內(nèi)部資產(chǎn)管理

①強(qiáng)化人力資源管理和控制

集團(tuán)公司需要加強(qiáng)內(nèi)部人力資源管理，進(jìn)而確保在其的引導(dǎo)下不斷提高集團(tuán)公司的凝聚力以及整體競爭實(shí)現(xiàn)。在強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作、開拓創(chuàng)新以及優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理和控制意識的過程中，集團(tuán)公司本身所秉承的發(fā)展目標(biāo)、文化意識也能從根本上得以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然在這一過程中，從公司本身的角度來說，其需要定期進(jìn)行輪崗，生成一套行之有效的機(jī)制，確保相關(guān)人員能夠在學(xué)習(xí)和掌握完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的前提條件下，提高工作人員的職業(yè)技能和專業(yè)素養(yǎng)。要想讓財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作得到有效貫徹和落實(shí)，關(guān)鍵需要從提高工作人員的素養(yǎng)以及專業(yè)性著手：

首先，集團(tuán)公司需要使用結(jié)構(gòu)性面試的方式來對工作人員的道德素養(yǎng)進(jìn)行考察。其次，集團(tuán)公司需要拓展內(nèi)部人才引進(jìn)方式，通過構(gòu)建積極的引入機(jī)制，來吸引更多的人才。再次，集團(tuán)公司在每次培訓(xùn)結(jié)束之后，需要定期開啟相關(guān)考核工作，同時結(jié)合考核成績，選拔優(yōu)秀的管理人才，派遣其到更為專業(yè)的平臺進(jìn)行學(xué)習(xí)，不斷提高其專業(yè)能力以及綜合水平。最后，堅(jiān)持“走出去”和“引進(jìn)來”將結(jié)合的戰(zhàn)略，其中所謂的“走出去”是指集團(tuán)公司需要從自身發(fā)展和建設(shè)需要出發(fā)，圍繞當(dāng)前公司財(cái)務(wù)管理工作的現(xiàn)狀，定期組織財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)和專業(yè)培訓(xùn)，通過理論和實(shí)踐相結(jié)合的辦法，幫助公司獲取最前沿的財(cái)務(wù)管理績效；所謂“引進(jìn)來”指的是集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)工作人員招聘和選拔的過程中，必須嚴(yán)格采取相應(yīng)的招聘標(biāo)準(zhǔn)及招聘流程進(jìn)行人才選拔，提高財(cái)務(wù)管理人才的綜合素養(yǎng)與專業(yè)性。當(dāng)然在這一過程中，具體可以通過筆試的方式來對其專業(yè)性進(jìn)行考察，判斷其所具備的知識儲備能力和職業(yè)素養(yǎng)。

②優(yōu)化并且持續(xù)集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理工作

對于集團(tuán)公司來說，科學(xué)合理的資金管理辦法能夠最大限度地幫助公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，也是企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的關(guān)鍵所在。

首先，集團(tuán)公司需要對現(xiàn)有的資金管理監(jiān)督制度進(jìn)行優(yōu)化和完善，具體來說其包括資金管理和控制方案、縱向型的資金管理審批制度、資金管理審批權(quán)限的制定等；其次，集團(tuán)公司在針對計(jì)劃外資金進(jìn)行審批和申報(bào)的過程中，必須由子公司向總部申報(bào)，等到相關(guān)審批流程完全結(jié)束后才可以進(jìn)行資金的撥付，后續(xù)進(jìn)行統(tǒng)一的管理和使用監(jiān)督； 再次，集團(tuán)公司必須建立嚴(yán)格且細(xì)致的資金管理和控制流程，由總部結(jié)合預(yù)算編制撥付相應(yīng)的資金，每個子公司在領(lǐng)用資金之后，需要嚴(yán)格按照資金使用計(jì)劃，接受集團(tuán)公司對資金使用情況的監(jiān)督管理；最后，集團(tuán)公司需要盡可能降低內(nèi)部資金流動過程中潛在的風(fēng)險(xiǎn)隱患和其他概率，結(jié)合公司的實(shí)際運(yùn)營和當(dāng)下的管理現(xiàn)狀，構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)信息庫，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理舉措，提高應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的綜合能力、最終減少公司所需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)損失。

（3）把握制衡原則，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有效整合

集團(tuán)公司需要把握制衡原則，對內(nèi)部改革部門、崗位的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格設(shè)置，通過對內(nèi)優(yōu)化崗位職責(zé)和進(jìn)行優(yōu)化配置，保證總部對內(nèi)部管理機(jī)制核查到位。

首先，集團(tuán)公司需要以財(cái)務(wù)信息指導(dǎo)作業(yè)為根本，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的有效反饋和持續(xù)管理，切實(shí)提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控的科學(xué)性及有效性；其次，集團(tuán)公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)廣泛、管理難度高，實(shí)際內(nèi)部產(chǎn)生的財(cái)務(wù)信息也會非常復(fù)雜。為了盡可能地滿足信息處理速度方面的需要，集團(tuán)公司可以構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化的信息資源共享平臺，生成更為有效的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化體系設(shè)計(jì)系統(tǒng)。比如可以借助ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，一方面業(yè)務(wù)工作、財(cái)務(wù)工作以及資金管理工作的有序銜接，充分借助信息系統(tǒng)的優(yōu)勢來實(shí)現(xiàn)對于資源的整理和收集；另一方面，集團(tuán)公司需要構(gòu)建嚴(yán)格的全面預(yù)算管理體系，用以整合財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)。在實(shí)際進(jìn)行預(yù)算編制的過程中，精確地調(diào)度公司內(nèi)部的各項(xiàng)資源，并在此基礎(chǔ)上對后續(xù)所需要投入的成本、有可能獲得的利潤進(jìn)行分析和預(yù)測。這樣可以實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作的精準(zhǔn)管控與合理預(yù)測，切實(shí)提高其財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有效性，進(jìn)而滿足集團(tuán)公司多元化發(fā)展的訴求[4]。

3.嚴(yán)格貫徹監(jiān)督考核，規(guī)范管理財(cái)務(wù)核算

（1）規(guī)范管理財(cái)務(wù)核算

在集團(tuán)公司內(nèi)部只有構(gòu)建嚴(yán)格且完整的財(cái)務(wù)核算制度，才能保證和維系基本的財(cái)務(wù)管理水平，為后續(xù)發(fā)展奠定有力的基礎(chǔ)。

首先，在集團(tuán)公司內(nèi)部生成崗位輪換制，針對內(nèi)部工作流程生成清晰的作業(yè)指導(dǎo)和崗位說明書；其次，集團(tuán)公司內(nèi)部的監(jiān)督管理部門必須具備足夠的綜合性以及獨(dú)立性，目的在于確保實(shí)現(xiàn)對授權(quán)責(zé)任人的有效管理；再次，集團(tuán)公司可以在內(nèi)部設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)，全權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)總部以及分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)管理工作；最后，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)工作人員本身的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)性參差不齊，所以有必要從針對性的角度出發(fā)開啟相應(yīng)的教育培訓(xùn)活動，迎合財(cái)務(wù)核算規(guī)范管理的訴求，提高公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量，為其可持續(xù)發(fā)展奠定相應(yīng)的基礎(chǔ)。

（2）嚴(yán)格貫徹內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督考核

集團(tuán)公司要想嚴(yán)格貫徹內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督考核，需要針對公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)展開行之有效的分析，優(yōu)化服務(wù)管理的職能，確保公司能夠快速前行、穩(wěn)步發(fā)展。

首先，集團(tuán)公司需要制定一套嚴(yán)格且標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，并且確保其執(zhí)行到位；其次，從集團(tuán)公司的管理角度出發(fā)，其必須充分發(fā)揮監(jiān)事、董事等的管理作用，確保公司從治理層面著手嚴(yán)格貫徹財(cái)務(wù)管理以及內(nèi)部控制理念；最后，集團(tuán)公司需要結(jié)合自身的實(shí)際情況，進(jìn)一步理清內(nèi)部控制的要求并進(jìn)行必要的巡查工作。一方面，集團(tuán)公司需要及時檢查出子公司在財(cái)務(wù)管理方面存在的問題；另一方面，總部也希望能夠幫助子公司構(gòu)建良好的內(nèi)部管理控制機(jī)制，從更多角度識別和分析問題，提升公司整體的內(nèi)控水平[5]。

（3）完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控制度

集團(tuán)公司需要對內(nèi)部經(jīng)營活動進(jìn)行有效管理，確保各方面信息公開和透明。作為公司的管理者其必須意識到財(cái)務(wù)內(nèi)控的重要性，構(gòu)建嚴(yán)格且完善的制度，才能達(dá)成相應(yīng)的運(yùn)營管理目標(biāo)，需要結(jié)合自身的治理結(jié)構(gòu)、環(huán)境、機(jī)構(gòu)設(shè)置以及權(quán)責(zé)分配等進(jìn)行分析，通過構(gòu)建嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理和識別機(jī)制，采取有效的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制措施，生成嚴(yán)格且完善的內(nèi)部管控制度。

首先，集團(tuán)公司需要制定針對突發(fā)事件的緊急處理機(jī)制，確保將風(fēng)險(xiǎn)損失降低在公司可以承擔(dān)的范圍內(nèi)；其次，集團(tuán)企業(yè)需要基于風(fēng)險(xiǎn)識別、分析、應(yīng)對以及風(fēng)險(xiǎn)管理控制目標(biāo)等多項(xiàng)信息，建立嚴(yán)格的集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制；最后，生成嚴(yán)格的制衡舉措。就當(dāng)下的很多集團(tuán)公司而言，其用于財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的手段和策略整體是比較豐富的，具體包括績效考評控制措施、會計(jì)系統(tǒng)控制措施、運(yùn)營分析控制措施、不相容職務(wù)分離控制措施、授權(quán)審批控制措施、預(yù)算控制措施、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制措施等多個方面[5]。

總而言之，集團(tuán)公司在強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的過程中，需要正確認(rèn)識現(xiàn)階段存在的問題和不足，通過對集團(tuán)公司內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化、對相關(guān)機(jī)制進(jìn)行完善、對相關(guān)資產(chǎn)進(jìn)行管理控制，來確保自身得以穩(wěn)定發(fā)展。如此可以有效地解決現(xiàn)階段集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制過程中出現(xiàn)的不均衡所致的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐，更為我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。