瀘州老窖集團有限責任公司 孫海燕

在國有企業(yè)集團不斷朝著多元化發(fā)展的情況下，國有企業(yè)集團所管轄的下屬企業(yè)會越來越多，同時也會出現(xiàn)下屬企業(yè)分布區(qū)域分散、業(yè)務板塊涉及行業(yè)越來越多等現(xiàn)實情況，這無形中會進一步提高多元化國有企業(yè)的管理難度，從而致使國有企業(yè)集團發(fā)展過程中出現(xiàn)人力資源活力難以激發(fā)等諸多問題，因此制約國有企業(yè)集團的長遠健康發(fā)展，為了進一步提高國有企業(yè)集團管理水平，以便為企業(yè)集團穩(wěn)定發(fā)展奠定良好基礎，當務之急就是有效分析大型多元化國有企業(yè)集團管理現(xiàn)狀，提出優(yōu)化管理策略。

一、國有企業(yè)集團發(fā)展現(xiàn)狀

（一）集團總部戰(zhàn)略定位不清晰

在國家政策的扶持下，國有企業(yè)集團一般都會取得較快發(fā)展速度，此時需要集團總部迅速調整各部門職責及原有的定位，從而明確各自的權限。集團總部無疑是國有企業(yè)的大腦神經(jīng)中樞，負責為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標和具體實施目標的執(zhí)行，還要負責管理人力資源、企業(yè)資產(chǎn)和預算控制，同時在資本經(jīng)營和所有企業(yè)事務監(jiān)管中也起著主導作用，這就要求集團總部切實履行自身職責，處理好與子公司的關系，合理調整部門職責權限，提升管理工作的質量和效率。部分集團企業(yè)未能適時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化進行戰(zhàn)略調整，致使企業(yè)發(fā)展緩慢。

（二）集團組織管理不夠科學

國有企業(yè)集團在持續(xù)的發(fā)展壯大過程中會新設很多子公司，這需要總部投入專項資金去運營，后期子企業(yè)在數(shù)量和規(guī)模上都會不斷增長。各子公司業(yè)務不同，發(fā)展周期不一樣，若總部仍采用統(tǒng)一管理模式，將子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營事項審批決策權放在總部，而不采取“一企一策”的方式進行權限管理，將大大限制子公司經(jīng)營的自主性。

（三）人力資源管理難以激發(fā)活力

企業(yè)集團開展管理工作制定的結構不合理，人力資源管理由企業(yè)集團控制，各項規(guī)章制度的制定和管理權力均在總部，下屬分部沒有話語權，導致子企業(yè)無法結合自身需要對人員配置進行合理調控，員工積極性、工作熱情及效率大打折扣。一些子企業(yè)雖然也有人力資源管理部門，但由于缺乏獨立性自主權，對本企業(yè)的價值作用不大。而企業(yè)總體發(fā)展趨勢是向前的，這種總部過于集權的管理模式不一定適用于每一家單位，人力資源的管理效率和利用率嚴重偏低，缺乏科學的人才選拔制度。

（四）科研能力不足

在很多集團企業(yè)發(fā)展中，科研創(chuàng)新是一個重要的發(fā)展點，但部分集團企業(yè)未能看到科研發(fā)展的優(yōu)勢，在企業(yè)經(jīng)營管理中未能劃出足夠的科研基金，導致企業(yè)科研能力薄弱，企業(yè)產(chǎn)品及營銷形式不夠創(chuàng)新，與市場要求存在一定距離，進而影響了企業(yè)盈利。

（五）信息共享程度低

信息時代信息高速傳播，企業(yè)須為這種時代發(fā)展趨勢提前構建相關渠道，以制度機制的形式確保企業(yè)能迅速掌握有價值的信息，如果總部未能為子企業(yè)構建相關機制，內(nèi)部信息的互動平臺沒有設置到位，總部和子企業(yè)都無法及時獲得必要的信息資源，企業(yè)的整體發(fā)展就會落后于信息時代的發(fā)展步伐。企業(yè)的發(fā)展壯大過程必然會帶來業(yè)務擴張和相關的重疊及各種交互，信息共享的滯后會延誤溝通效率，必然導致管理成本的上升，工作質量和效率也必然下降。企業(yè)只有構建信息共享的有效平臺，才能保障資源整合力度，合理配置內(nèi)部外部資源，消解內(nèi)耗，提升效率。

二、某大型多元化國企集團管理現(xiàn)狀及成果分析

某企業(yè)為大型多元化國企，對自身的管理工作極為重視，在日常管理中統(tǒng)籌規(guī)劃，抓住重點，著力提升管理能力，打造高效管理體系，在經(jīng)營過程中不斷提升管理水平。

第一，加大戰(zhàn)略管理力度，提升目標引領作用。企業(yè)對戰(zhàn)略管理著重加強了頂層設計，服從國家和省市戰(zhàn)略大局，重新定位發(fā)展藍圖，以戰(zhàn)略眼光構筑業(yè)務結構明確主攻方向，精準自身的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略規(guī)劃做到既切合實際又高瞻遠矚，在把握發(fā)展方向的同時，實現(xiàn)自身的轉型升級和創(chuàng)新式跨越。企業(yè)注重主要業(yè)務的發(fā)展管理，做到進退有據(jù)、取舍有度，產(chǎn)業(yè)布局堅持動態(tài)優(yōu)化完善，整合企業(yè)的內(nèi)外部資源，向經(jīng)貿(mào)、金融以及實體產(chǎn)業(yè)傾斜。對于不是企業(yè)主要經(jīng)營業(yè)務的項目要控制性投資，盡量縮減主業(yè)以外的項目和業(yè)務，清退部分業(yè)務經(jīng)營不力的子企業(yè)，以剛性約束機制確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹落實。同時，對投資項目要加強管理，踐行生命全周期管理新理念，就投前、投中、投后不同階段制定科學合理的管理制度和風險管控機制，力求管理體系涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、項目推進，確保各級職能的緊密銜接，保證投資管理做到優(yōu)質高效。

第二，加大組織管理力度，提升管理控制能力。對企業(yè)組織架構進行優(yōu)化，對總部的職責權限進行明確定義，確保組織架構設置的科學性。對總部機關開展體制改革，形成大部機制，確保明確的責權利劃分，在組織體系內(nèi)開展授權經(jīng)營，總部實施權力的分類下放，在子企業(yè)開展授權經(jīng)營試點，對業(yè)務范圍內(nèi)的管理事項進行萃取，著力加強重點子企業(yè)在投資、產(chǎn)權、財務以及人力資源等關鍵領域的管理職能，向其開放授權力度，確保管理工作高效進行。同時，企業(yè)的內(nèi)部資源配置充分尊重市場規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部改革瞄準市場化目標，法務管理推出法律服務專門機構，財務管理成立運管中心，財務管理由費用主體向效益創(chuàng)收主體轉化，各級管理部門開具服務清單，提升管理質量和效率。著力打造獨特的企業(yè)文化，在傳承弘揚傳統(tǒng)文化的基礎上，積極引入時代發(fā)展新文化內(nèi)涵，尊重文化認同和共同的價值觀，同時也體現(xiàn)企業(yè)自身的文化特色。利用宣傳資源，鼓勵企業(yè)員工愛崗敬業(yè)。創(chuàng)新開拓，提倡遵紀守法，感恩奉獻，打造帶有企業(yè)鮮明特色的核心價值觀，激發(fā)員工主觀能動性和工作積極性，做到執(zhí)行命令反饋，行動高效，提升企業(yè)的凝聚力，向外界展示強大的軟實力。

第三，加大財務管理力度，提升創(chuàng)造價值能力。企業(yè)構建良好的信用體系，采取有力措施防控經(jīng)營和債務風險，在監(jiān)管部門的配合下，企業(yè)在經(jīng)營和財務方面的各項信息做到公開透明，債券做到按期償付，確保企業(yè)在資本方面的市場信譽。目前企業(yè)已經(jīng)多年達到信用和債務評級的最高評價。

集中管理企業(yè)資金，財務管理向市場化看齊，就資金從籌措到整個應用過程都強化信息化管控，把企業(yè)的沉淀資金重新盤活，把成本和風險概率控制在最低，確保資金最大利用率。同時，就融資結構做到不斷優(yōu)化完善，結合內(nèi)外部因素在內(nèi)外融資和直接間接融資之間自由切換，最終形成直接融資的主導地位，間接融資手段作為輔助措施加以應用，實現(xiàn)穩(wěn)健的企業(yè)債務結構。

第四，加大風險管控力度，提升規(guī)范化經(jīng)營能力。企業(yè)須構建強有力的內(nèi)部控制體系，嚴格按照行業(yè)規(guī)范開展風險管理，依據(jù)行業(yè)標準對管理制度進行分類和分級，確保管理制度體系的全面性。企業(yè)的經(jīng)營管理向深層次發(fā)展，必須在法律允許的框架內(nèi)進行，嚴格審核經(jīng)濟適用合同，在管理制度和關鍵決策時恪守法律底線，嚴格管控各類案件，依法治理國有企業(yè)。構建法務、財務以及業(yè)務體系，強化審計、紀檢監(jiān)察以及法律責任意識，依據(jù)法律標準開展工作。強化風險評估預警和監(jiān)測機制，實施崗位責任追究制度，科學制定業(yè)績考核標準，關鍵的風險指標須加入高級管理人員考評機制中，就重大風險管控強化責任追究，確保風險管控落到實處，下屬子企業(yè)也要加快培養(yǎng)風險管控意識。

第五，加大人力資源管理力度，提升人才選拔能力。企業(yè)的人才引入要提升針對性，結合企業(yè)發(fā)展需要科學規(guī)劃人才引進工作，注重引進應屆畢業(yè)生，著力引進專業(yè)緊缺和行業(yè)領軍人才，與各級高?？蒲袉挝灰约靶袠I(yè)協(xié)會加強合作，做到人才培養(yǎng)和聘用的精準引進。要以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為總體框架，培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的人才，在新員工中培育人才青苗，以老帶新，集中優(yōu)勢兵力帶動人才培養(yǎng)，加快新員工的融入速度；要把人才骨干力量培養(yǎng)成行業(yè)領軍的戰(zhàn)狼，提升人才的業(yè)務技能和綜合素質；對領軍人才要向帥才方面培養(yǎng)，對他們開展再教育，以優(yōu)質高層次人才助力企業(yè)發(fā)展。人才的任用配置要做到精準合理，以滿足市場化需求為原則，鼓勵人才向管理、技術以及業(yè)務類型發(fā)展，企業(yè)薪酬待遇支付向市場化靠攏，就員工的內(nèi)部管理出臺相關條例，為人才的流動和晉升提供順暢渠道，建立企業(yè)自身的人才梯隊。

第六，加大科技管理力度，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。企業(yè)須結合自身發(fā)展需要，注重關鍵技術領域的發(fā)展動向，積極開展科技創(chuàng)新活動，企業(yè)在自身設計中心、科研團隊以及技術研發(fā)團隊的基礎上，著力打造國家級和省市級的科研平臺，對行業(yè)資源做到優(yōu)化整合，構建共性技術創(chuàng)新平臺，形成戰(zhàn)略性的行業(yè)技術開發(fā)聯(lián)盟，就產(chǎn)學研開展通力合作與具體研究。企業(yè)還積極利用產(chǎn)學研合作，把科研成果向實踐應用方面轉化，聯(lián)手國內(nèi)多所知名高校及相關機構開展合作，把產(chǎn)業(yè)發(fā)展推向快車道。其中很多關鍵的領域技術已經(jīng)逐步實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化運作，對提升行業(yè)內(nèi)質量和效率做出了突出貢獻。

第七，加大數(shù)字化轉型速度，提升企業(yè)的系統(tǒng)集成能力。企業(yè)須把發(fā)展方向轉移到管理工作實現(xiàn)智慧化、產(chǎn)品品質實現(xiàn)智能化、生產(chǎn)過程實現(xiàn)柔性化、服務速度實現(xiàn)快捷化等方面，加快企業(yè)的數(shù)字化轉型，讓數(shù)字化為企業(yè)發(fā)展提供動力。要迅速構建企業(yè)的數(shù)字技術集團級能力授權平臺，打造企業(yè)的智能化管理架構和云管控系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)字化運營，積極開展數(shù)字化治理，整體管理工作全部入駐云平臺，全面提高企業(yè)的風險防控能力和數(shù)字化建設，企業(yè)辦公和產(chǎn)品服務也要向數(shù)字化智慧化方向發(fā)展，實現(xiàn)智能化數(shù)字化營銷，讓企業(yè)在經(jīng)貿(mào)、科技、金融、食品等領域的發(fā)展實現(xiàn)優(yōu)質高效，著力打造創(chuàng)新型物流和經(jīng)濟模式。截至目前，企業(yè)已經(jīng)獲得省市級科技創(chuàng)新和信息化建設方面的多項大獎，在省市級數(shù)字化轉型先進單位評比中也屢獲殊榮。

三、結束語

當前的國有企業(yè)集團不斷朝向多元化發(fā)展，在下屬企業(yè)和經(jīng)營業(yè)務越來越多樣化和復雜化的情況下，多元化國有企業(yè)集團管理也面對著諸多考驗與挑戰(zhàn)，相關人員應參考典型多元化國有企業(yè)集團管理案例，不斷分析多元化國有企業(yè)集團管理現(xiàn)狀和管理成果，總結和學習管理經(jīng)驗，以便有效促進多元化國有企業(yè)集團管理水平的提升。