崔嘉裕

（廣州建筑股份有限公司，廣東 廣州 510030）

0 引言

投資大、工程量大、工期緊，多個單獨或單位項目同時或依次進行，通常涉及多個承包商和供應商是大型和超大型項目的共同特點。在實際施工過程中，大型工程界面出現(xiàn)了許多工作疏漏和缺陷、糾紛和索賠，界面爭議通常是最難處理的。該合同是項目期間雙方的約束，也是解決爭端的基礎。所以，加強合同接口管理對于解決這些問題很重要。

1 合同界面管理

建設項目合同接口是空間位置和工作內(nèi)容的具體定義、實施時間的協(xié)調(diào)、特征標準中的相互技術(shù)要求和匹配條件，以及同一項目中相互依賴和受約束的合同之間的跨合同溝通和集成。它的特點是合同之間的層次性、動態(tài)性和相互依存性[1]。合同接口是通過將項目劃分為不同的工作包而產(chǎn)生的，這些工作包通常由不同的專業(yè)承包商完成，所以將在工作包之間生成接口。

合同接口管理仍在合同管理范圍內(nèi)，合同管理是指合同作為參與企業(yè)之間完成項目的基準。在資源、信息、技術(shù)等要素上相互作用，解決專業(yè)分工與合同雙方合作需求之間的矛盾。具體來說，合同接口管理是基于對項目合同接口的空間位置、工作內(nèi)容和特征標準的定義，以及相關(guān)組織之間的責任分工，利用現(xiàn)代通信技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)，協(xié)調(diào)合同在時間、質(zhì)量和技術(shù)上的關(guān)系，減少不必要的糾紛。

2 工作分解結(jié)構(gòu)

WBS 是為實現(xiàn)項目目標而設計的所有工作或活動的集合。工作分解結(jié)構(gòu)圖是工作分解的表達方式。工作分解圖（表）有三個基本元素——層次結(jié)構(gòu)、編碼和報告。

2.1 分解層次結(jié)構(gòu)

2.1.1 WBS 的分解級別

由于工程分解可按工程項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)或?qū)嵤╉樞蜻M行，而工程項目本身的復雜程度和規(guī)模亦各有不同，因此形成不同層次的工作分解結(jié)構(gòu)圖。工作分解結(jié)構(gòu)的每個細分層次都代表了對項目要素的更詳細描述。

2.1.2 結(jié)構(gòu)設計

WBS 體系結(jié)構(gòu)的總體設計是非常重要的。該結(jié)構(gòu)應由層次結(jié)構(gòu)或樹組成，以便底層代表詳細信息，其范圍廣泛，層層遞進。WBS 結(jié)構(gòu)的底層是項目管理所需的最低級別的信息，用戶的通信或監(jiān)控可以通過這層來進行。這是項目經(jīng)理、工程和施工人員管理項目所需的最低級別；結(jié)構(gòu)的第二層將比第一層窄，另一層用戶所需的信息通過該層獲取[2]。

WBS 中最低級別的項目往往叫工作包。項目經(jīng)理可以將工作包從一個工作區(qū)域分包給另一個組織，為了管理這個范圍，組織必須制定比整個項目更詳細的分級計劃。這些工作包還可以在項目計劃和進度中進一步細分。

2.2 Wbs 代碼

工作分解結(jié)構(gòu)中的每個任務或單元都被編號，為了唯一地識別項目WBS 的每個單元，所有這些編號都被稱為編碼系統(tǒng)。編碼系統(tǒng)與項目WBS 同樣重要。在項目規(guī)劃和后期階段，項目每個基本單元的搜索、成本計算等方面應參考此編碼系統(tǒng)。編碼方法很多，大多數(shù)建設項目都是以任務編號的形式進行編碼。

2.3 報告設計

本報告的目的是反映該項目迄今為止的進展情況，管理層將通過這些進展來判斷和評價該項目的各個方面是否以及在何種程度上偏離了其目標。

3 確定工作包

根據(jù)合同界面管理的含義可知，確定工作包是實施界面管理的首要任務。本文依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）對整個項目進行詳細分解，依據(jù)分解的結(jié)構(gòu)確定合同界面。

結(jié)構(gòu)設計必須有效和分層的。對于一個大型項目，4～6 層就足夠了。

結(jié)構(gòu)設計的原則是必須有效和分等級，一個大項目需要4～6 個層次。本文為了說明問題僅對結(jié)構(gòu)進行三層分解。

3.1 分解整個項目

按照我國建設項目的相關(guān)規(guī)定和實踐，以及建設工程的需要和價格，建設工程按建設工程—單位項目—個別項目—子項目的順序劃分。

按照專業(yè)對項目進行劃分，同時加進去一些前期和后期工作，前三個層次可以分解成圖1 所示的形式。

圖1 建設項目階段分解

3.2 工作包數(shù)量

雖然項目管理屬于全壽命周期的管理，但是在項目管理過程中出現(xiàn)界面管理沖突的主要是在項目建設安裝工程施工過程中。對第三層內(nèi)容可以再繼續(xù)進行細分，形成第四層分解結(jié)構(gòu)。本文僅對前三層分解結(jié)構(gòu)所形成的工作包進行分析。

由圖1 可知，第三層主要分解成以下8 個方面的內(nèi)容。

①施工準備。②地基與基礎工程施工。③主體結(jié)構(gòu)工程施工。④建筑裝飾裝修工程施工。⑤建筑屋面工程施工。⑥建筑給排水及暖通工程施工。⑦建筑電氣工程施工。⑧室外市政施工。這些方面在本文研究范圍內(nèi)就可以稱之為工作包，所以按照此種分解結(jié)構(gòu)圖可以形成8 個工作包。

4 合同界面管理

大型建設項目中影響合同界面管理的因素有很多，如合同策劃方面、設計方面、管理模式選擇方面、管理者的水平以及信息開放度等方面。但本文認為，最主要的影響因素是合同的策劃，因為在業(yè)主采用的管理模式和項目的分解確定情況下，合同策劃的結(jié)果決定著合同結(jié)構(gòu)關(guān)系，從而決定了合同界面。因此，本文從合同訂立之前和訂立之后對合同界面管理進行詳細研究。

4.1 簽訂合同前——合同規(guī)劃

在項目的早期階段，應仔細分解項目結(jié)構(gòu)。項目的工作分解結(jié)構(gòu)是項目分標計劃的基礎，然而，合同結(jié)構(gòu)由業(yè)主采用的管理模式和工程招投標方案決定，創(chuàng)建一個契約接口。工作分解結(jié)構(gòu)的工作流程必須一目了然，使合約界面前后的工作互相依賴和重疊，以及界面工作的內(nèi)容清晰可見。

項目的組織結(jié)構(gòu)和管理體系都是根據(jù)合同規(guī)劃制定的，工作內(nèi)容以及合約各方的責任和權(quán)利分工也是依據(jù)合同的策劃[3]。合同規(guī)劃主要基于業(yè)主的管理水平和實力，對涉及項目管理深度的期望，承包商要求的質(zhì)量和持續(xù)時間等。

在業(yè)主選擇好建設管理模式之后，合同策劃主要解決以下兩個方面的問題。

（1）將項目分解成數(shù)個工作包，確定各個工作包的內(nèi)容及范圍

（2）確定工作內(nèi)容，施工順序，工作交接，以及項目參與者之間在合同界面上的技術(shù)和組織協(xié)調(diào)。

各級合同規(guī)劃要保持工程內(nèi)容的完整性，不能遺漏和增補，所有失誤都可能導致設計變更、工程增加、施工現(xiàn)場工作中斷，這會對單個合同的進度造成影響，而且極易造成合同界面工期沖突，因此，合同界面無法順利移交，這反過來影響了后續(xù)項目的進度，然后發(fā)生了一連串的反應。如果有額外的項目，將重復計算數(shù)量，合同重復。

4.2 合同訂立中——合同分析

合同分析是項目管理的重要步驟。對合同進行分析后，承包者進一步完善了項目活動之間的關(guān)系，在此基礎上，對契約接口進行了詳細的描述，明確合同接口前后接口的空間位置、技術(shù)接口和研磨時間，使用圖表和其他形式顯示接口關(guān)系，分析和明確承包商或分包商的職責和工作范圍等，確保各方在項目實施過程中遵守規(guī)則，防止各方相互轉(zhuǎn)移責任，從而導致合同接口成為管理中的一個弱項。

4.3 合同簽訂后——合同接口管理策略

詳細調(diào)查、分析和處理內(nèi)部和外部環(huán)境要素，識別影響界面管理目標實現(xiàn)的所有利弊，合同界面風險分析，特別是對潛在風險的分析，將其納入規(guī)劃和管理中，完風險規(guī)劃，減少將來的一連串反應[4]。

設計健全合理的組織結(jié)構(gòu)，保持組織與項目目標相同，將接口控制任務分配給相應的機構(gòu)和人員，并有明確的職權(quán)范圍和責任，此外，使組織內(nèi)部人員的溝通與合作更加順暢，組織活動更加有序和可預測。

使用目前的合同管理軟件或自行開發(fā)的合同管理信息系統(tǒng)或項目管理平臺，收集和整理項目實現(xiàn)過程的數(shù)據(jù)，動態(tài)數(shù)據(jù)的輸入和統(tǒng)計分析，特別是當合同發(fā)生變化時，合同界面內(nèi)容、地點和實施時間都會發(fā)生變化，找出合同執(zhí)行過程中存在的差異、不正常情況或可能發(fā)生的不正常情況，哪些異常會導致接口工作失敗并影響接口切換。

定期和不定期召開會議，以繼續(xù)完善、調(diào)整、協(xié)調(diào)或重新分配負責接口工作的人員，并酌情增加會議次數(shù)，但必須減少出席會議的人數(shù)。

5 合同界面管理分析

通過對合同訂立前、中、后的分析可知，對于整個項目的合同界面管理最重要的就是合同界面產(chǎn)生過程，即合同策劃和合同分析。合同策劃主要依據(jù)工程結(jié)構(gòu)分解的層次來確定工作包，合同界面控制措施是在合同界面確定后，為了能更好地對整個項目的合同界面進行管理而做出的進一步工作。因此，真正涉及合同界面的是在合同分析過程中，此過程需要承包商通過合同分析進一步細化工程活動的分解和工程活動的邏輯關(guān)系。做好合同分析，必須要弄清楚整個項目所有訂立的合同形式，以及各個合同的內(nèi)容和范圍，這樣才能確立合同之間的真正界面。

工作結(jié)構(gòu)分解的第三層次一共有7 個工作包，每個工作包對應著不同的專業(yè)，需要進行專業(yè)分包，會產(chǎn)生7 個不同的總包與專業(yè)分包之間的合同（圖2）。

圖2 工作結(jié)構(gòu)分解

部分專業(yè)分包合同不是和總承包簽訂的，而是業(yè)主直接與專業(yè)分包簽訂合同，但是即使有業(yè)主指定的分包商，承建商亦須負責協(xié)調(diào)及管理指定分判工程，由于指定的分判工程并非承建商的工作范圍，合約雖然增加了承建商管理費，但合約卻很少詳細訂明協(xié)調(diào)和管理的具體工作內(nèi)容。此外，業(yè)主經(jīng)常干預承建商的管理，令承建商的管理更為困難，或忽略指定分包商的管理，因此，在合同中需要特別說明這種情況，以便于總包對所有專業(yè)分包進行統(tǒng)一管理。

承建商對分包合約的管理，對成功推行工程項目至為重要，并要求承建商具備豐富的工程管理經(jīng)驗，管理好分包工程的技術(shù)和質(zhì)量，從而管理好整個工程[5]。

（1）承建商必須明確所有承包商的責任，這主要是指承建商與所有分包商及所有專業(yè)分包商之間的責任，例如，定義每個承包商的工作范圍和工作接口。

（2）承建商應支援及協(xié)助分包商工作。承建商一般較分包商實力雄厚，因為承建商承擔工程項目的大部分工作，所以，承建商在分包商遇到困難時，應向分包商提供支援和協(xié)助，使其順利度過難關(guān)。

工程總承包管理是在合同范圍內(nèi)協(xié)調(diào)當事人之間的關(guān)系，解決當事人之間存在的問題，如合同責任界面之間的爭執(zhí)、工程活動的時空不協(xié)調(diào)。合同責任的界面糾紛在工程建設中非常普遍，特別是在委托分包承建商的管理中。承建商和分包商經(jīng)?；ハ嗤菩逗霞s或合約條款附表中沒有清楚界定的工作，引致內(nèi)部或外部糾紛。

因此，合同經(jīng)理不僅要做出良好的判斷和調(diào)解，更要在訂立合約的初期階段，就合約責任的界面作出明確劃分，才能使合約管理過程以法律為依據(jù)，有充分的文件證明。

6 結(jié)語

合同管理作為項目管理的核心，合同接口管理在合同管理中意義重大。本文基于工作分解結(jié)構(gòu)的基礎上，從合同訂立之前和訂立之后對合同界面管理進行詳細研究，合同界面管理貫穿于建設項目的全過程。同時，對總承包管理的合同界面管理問題進行了分析，在合同中清晰界定各參與方的責任和權(quán)力，特別是合同界面處的責任要明確的劃分。

相信這些分析將幫助業(yè)主和承包商更好地理解合同界面，并有助于合同界面的管理。