許憶濛

（寶鈦裝備制造（寶雞）有限公司，陜西 寶雞 721014）

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，預(yù)算管理在當(dāng)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的運(yùn)用越來越重要。一方面，雖然企業(yè)的管理在不斷完善，企業(yè)的預(yù)算管理所反映的信息日益全面、科學(xué)，內(nèi)容不斷提高，但是由于目前市場(chǎng)環(huán)境變化較快，企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)逐漸繁雜，導(dǎo)致預(yù)算管理有效性降低。而將EVA引入全面預(yù)算管理可以幫助管理層更好地為企業(yè)謀發(fā)展。另一方面，由于以往企業(yè)預(yù)算管理存在與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)問題，同時(shí)全面預(yù)算管理也需及時(shí)反映企業(yè)現(xiàn)狀，而EVA的加入考慮到了資本成本，也可消除會(huì)計(jì)信息被操控、被失真的問題。因此需要通過會(huì)計(jì)報(bào)表分析為管理層提供個(gè)性化的信息?？梢姡珽VA在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用至關(guān)重要。本文在分析了當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理常用的評(píng)價(jià)指標(biāo)及存在的問題的基礎(chǔ)上，提出了引入EVA作為全面預(yù)算管理評(píng)價(jià)指標(biāo)的對(duì)策及保障措施。

一、EVA的優(yōu)勢(shì)

EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本總額*加權(quán)平均資本成本。

EVA作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)勢(shì)在于，首先，它考慮了資本成本，站在了股東視角計(jì)算企業(yè)利潤；其次，計(jì)算時(shí)對(duì)原始的會(huì)計(jì)利潤有所調(diào)整，消除了數(shù)據(jù)會(huì)被操控、被失真的問題，最終反映真實(shí)利潤；再次，因數(shù)據(jù)的調(diào)整，規(guī)避了利潤短視的問題，使企業(yè)著眼長期發(fā)展，確保預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。同時(shí)，EVA提供了一個(gè)單一、協(xié)調(diào)一致的指標(biāo)，使整個(gè)企業(yè)所有決策都能模式化、可檢測(cè)，并用同一尺度評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績，使整個(gè)企業(yè)目標(biāo)一致。最后，用EVA建立激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)，可自然銜接到增加股東財(cái)富最大化和管理者薪酬提升的層面，帶領(lǐng)管理層走正確方向，從而讓管理層意識(shí)到企業(yè)資本的增值還有企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益，而非個(gè)人利益最大化。

二、全面預(yù)算的內(nèi)涵及內(nèi)容

預(yù)算管理，以關(guān)注著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行，隨著今后一段會(huì)計(jì)期間內(nèi)的生產(chǎn)運(yùn)行和對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共同構(gòu)成全方位的測(cè)算、規(guī)劃，科學(xué)且合理調(diào)配企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)事件，并在過程中進(jìn)行及時(shí)監(jiān)督和客觀實(shí)際的分析，對(duì)完成后的結(jié)果進(jìn)行測(cè)評(píng)與反饋，根據(jù)實(shí)際情況修正生產(chǎn)運(yùn)行時(shí)報(bào)錯(cuò)的問題，深化促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。

預(yù)算管理的內(nèi)容由經(jīng)營預(yù)算（即業(yè)務(wù)預(yù)算）、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算這三大模塊構(gòu)成。經(jīng)營預(yù)算（即業(yè)務(wù)預(yù)算），是指與企業(yè)平時(shí)經(jīng)營活動(dòng)直接相關(guān)的預(yù)算；專門決策預(yù)算，是指企業(yè)重大的、偶發(fā)的、需要依據(jù)特定決策編制的預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算，是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、財(cái)務(wù)情況或經(jīng)營成果相關(guān)的預(yù)算。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理常用的評(píng)價(jià)指標(biāo)及存在的問題

（一）全面預(yù)算管理常用的評(píng)價(jià)指標(biāo)概述

以往預(yù)算管理常用的評(píng)價(jià)指標(biāo)以銷售利潤率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資本收益率、資本保值增值率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等組成。其中，指標(biāo)的組成元素分別為資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表這三大主表的內(nèi)容構(gòu)成。其中，也包括了使用平衡計(jì)分卡。

使用平衡計(jì)分卡突出表現(xiàn)為四種平衡：外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡；期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡；定量衡量和定性衡量之間的平衡；短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。由這四項(xiàng)平衡立體的將數(shù)據(jù)表述出來。

（二）傳統(tǒng)預(yù)算管理指標(biāo)存在的問題

1.傳統(tǒng)數(shù)據(jù)指標(biāo)存在片面性

用平衡計(jì)分卡，雖然能夠同時(shí)考慮到財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，在實(shí)際工作落實(shí)中，找尋各個(gè)項(xiàng)目的平衡關(guān)系時(shí)不能克服人為因素的影響，仍然會(huì)導(dǎo)致管理者短視的行為，造成人為操作指標(biāo)的后果，致使指標(biāo)存在了片面性。

多重指標(biāo)的代表--平衡計(jì)分卡，它需要從不同的角度還有多個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的一種系統(tǒng)化的方法。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長這四項(xiàng)角度缺一不可的立體化呈現(xiàn)，企業(yè)不能克服人為因素，片面化的存在形式會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展形成一定的阻力。

而使用其他傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)，實(shí)施過程中沒有考慮到非財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)員工僅用通項(xiàng)公式計(jì)算得出，也沒有考慮到股東利益最大化問題，最終無法站在股東角度評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績。財(cái)務(wù)指標(biāo)依舊受人為因素的影響，又一次使管理者陷入短視的局面。

2.預(yù)算目標(biāo)不明確，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

運(yùn)用傳統(tǒng)的預(yù)算管理指標(biāo)，沒有明確企業(yè)目標(biāo)，也與企業(yè)戰(zhàn)略有所脫節(jié)。

例如平衡計(jì)分卡，該指標(biāo)平衡的數(shù)據(jù)過于繁多，在實(shí)際使用過程中會(huì)因?yàn)榭桃庾非笃胶鈹?shù)據(jù)間關(guān)系，從而使指標(biāo)偏離實(shí)際所需目標(biāo)值，全體員工無法同步協(xié)調(diào)，同時(shí)測(cè)量該項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)門檻高，讓水平不一的員工互相協(xié)作困難度增加，延緩進(jìn)程。由此以來，遲緩且偏離實(shí)際數(shù)據(jù)的指標(biāo)并未從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，整體企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)處于斷層的局面。

因此在使用平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)指標(biāo)時(shí)，需要企業(yè)目標(biāo)能層層分解，同時(shí)有相應(yīng)配套健全的財(cái)務(wù)、信息等制度；其自身不容易修訂，倘若經(jīng)濟(jì)形勢(shì)突發(fā)巨大變革，原來企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及相互匹配的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)指標(biāo)，就會(huì)失去它的有效性，不能及時(shí)修訂，導(dǎo)致需要重新花費(fèi)大量的人力與物力，造成浪費(fèi)。

3.管理組織不夠健全同時(shí)重視程度有待提高

預(yù)算管理的組織需層層遞進(jìn)，在企業(yè)落實(shí)工作中，公司的各個(gè)部門對(duì)于該項(xiàng)業(yè)務(wù)參與的程度較低，全程幾乎是財(cái)務(wù)部參與預(yù)算的管理匯總上報(bào)，但是財(cái)務(wù)部門并不能全面了解公司整體運(yùn)營的及時(shí)情況，對(duì)于真實(shí)運(yùn)營數(shù)據(jù)會(huì)存在偏差，出現(xiàn)了管理組織不夠健全同時(shí)企業(yè)重視程度有待提高的局面。

上述現(xiàn)狀會(huì)引起最終數(shù)據(jù)容易被控制、被失真；也會(huì)引起利潤短視的問題，無法與企業(yè)整體目標(biāo)相適應(yīng)，從而組織上出現(xiàn)斷層、不健全。因?yàn)闆]有建立專項(xiàng)考核薪酬制度的激勵(lì)，對(duì)于該項(xiàng)業(yè)務(wù)各部門參與程度很低，認(rèn)為所有數(shù)據(jù)均與財(cái)務(wù)息息相關(guān)的片面思維引導(dǎo)著員工的積極性不高。

四、EVA引入全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）EVA引入全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)

1.改善預(yù)算目標(biāo)脫離戰(zhàn)略目標(biāo)的問題

在企業(yè)建立了信息化與可視化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上，融入EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，讓其在企業(yè)全局立體觀念的戰(zhàn)略目標(biāo)中，確立起一套含有EVA指標(biāo)的企業(yè)價(jià)值目標(biāo)。隨著時(shí)間的推移，就會(huì)深入細(xì)致地對(duì)企業(yè)年度計(jì)劃、未來目標(biāo)走向還有企業(yè)全部的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行拓展與變革，同時(shí)增加了EVA考核推動(dòng)全面預(yù)算管理對(duì)整體的改革力量，也是在很大程度上地促進(jìn)了EVA指標(biāo)與企業(yè)全面預(yù)算管理還有戰(zhàn)略目標(biāo)的無縫連接，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)外部資源配置的優(yōu)化，自然而然地也提高了企業(yè)整體的管理水平，改善了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)脫離戰(zhàn)略目標(biāo)的問題。

2.能站在投資者視角真實(shí)反映企業(yè)業(yè)績

首先，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中得出的“利潤”意義有所不同，EVA指標(biāo)更側(cè)重計(jì)算的是“資本利潤”，而以往傳統(tǒng)觀念下所涉及的是“會(huì)計(jì)利潤”。其次，EVA從出資人的角度出發(fā)來度量資本投資在一段經(jīng)營時(shí)期內(nèi)的凈利潤。只有當(dāng)凈利潤高于資本的社會(huì)平均成本時(shí)，這時(shí)才可認(rèn)定企業(yè)的資本已經(jīng)“增值”。而以往傳統(tǒng)的觀念模式下，會(huì)計(jì)利潤并不著重于考慮企業(yè)的投入模式、投資成本、投資風(fēng)險(xiǎn)等要素；只是粗略地統(tǒng)計(jì)企業(yè)在一段生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)期內(nèi)的產(chǎn)出與使用量比。因此，EVA指標(biāo)更為適應(yīng)當(dāng)代以“管理”為主流運(yùn)營模式下的財(cái)務(wù)預(yù)算編制，使得整體運(yùn)行下來以后更加真實(shí)客觀披露出企業(yè)的財(cái)務(wù)情況與經(jīng)營性水平，更加便捷順暢地服務(wù)于企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)管并且不易被企業(yè)高層管理者控制壟斷，從而形成企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)的核心力。

3.增強(qiáng)全員參與度，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化

EVA的目標(biāo)值，第一步是把目標(biāo)分解，打散為收入、成本、費(fèi)用等元素并且及時(shí)通知至各個(gè)細(xì)化的任務(wù)部門，自下而上地有序進(jìn)行預(yù)算編制，預(yù)算管理的終端部門此時(shí)需要對(duì)初始化的數(shù)據(jù)針對(duì)其不同特性，進(jìn)行分類審核與修正，同時(shí)積極溝通任務(wù)部門反饋的問題與建議，以最高效地完成最適合企業(yè)編制的工作。通過主表（資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和利潤表預(yù)算），推理得到合理的EVA預(yù)算值。一系列連貫的流程是需要各部門緊密團(tuán)結(jié)協(xié)作，細(xì)化明確自己部門的分工，最終會(huì)將每一位職工的績效考評(píng)相結(jié)合，將會(huì)極大調(diào)動(dòng)員工的積極性，企業(yè)真實(shí)經(jīng)營的活動(dòng)信息得以充分地體現(xiàn)，同時(shí)也使得企業(yè)績效考評(píng)更加科學(xué)。從而變革了企業(yè)的管理模式、修正了與之相關(guān)的管理理念同時(shí)迅速提升了企業(yè)管理的效率，更快更強(qiáng)地顯示出了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的全面能力，有利于企業(yè)整體的價(jià)值最大化。

（二）引入EVA可能遇到的困難及保障措施

美國著名會(huì)計(jì)學(xué)教授齊默爾曼曾說過：“EVA只解決了2/3”的問題。因此，這讓我們看到了事物的兩面性。對(duì)于EVA的優(yōu)點(diǎn)，我們會(huì)加以充分合理地使用，但最重要的是學(xué)會(huì)揚(yáng)長避短，認(rèn)識(shí)到EVA所帶來的短板，同時(shí)也為更深一層變革企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)打開了一扇窗戶。

1.EVA指標(biāo)是一種短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)

EVA是一種短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，雖然可以克服企業(yè)管理者在日常管理中短期行為所帶來的弊端，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，但是無法對(duì)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到有力的支撐作用。無法準(zhǔn)確地分析測(cè)算和給出一個(gè)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略以及其中的潛在價(jià)值。

針對(duì)這個(gè)困難，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理時(shí)，首先要制定長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況，考慮未來市場(chǎng)可能發(fā)生的各類變化，確定企業(yè)的長期發(fā)展任務(wù)。其次企業(yè)要在編制預(yù)算時(shí)與各部門充分溝通，兼顧戰(zhàn)略性和利益性，逐步建立起信息動(dòng)態(tài)化和智能化的綜合性全面預(yù)算管理系統(tǒng)，基于這樣有保障性的強(qiáng)大體系用來規(guī)避EVA指標(biāo)的短板。

2.EVA計(jì)算不能充分考慮到客戶的廣度

首先，EVA的計(jì)算主要基于一些相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，不能充分考慮到客戶，內(nèi)部流程和增長等非財(cái)務(wù)流程指標(biāo)。不能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營管理的效率和績效進(jìn)行整體性的綜合分析。

其次，不同的企業(yè)之間，由于其行業(yè)，發(fā)展階段，規(guī)模等因素的不同，其中加權(quán)平均資本費(fèi)用的成本因?yàn)闀?huì)計(jì)調(diào)節(jié)項(xiàng)和加權(quán)平均費(fèi)用的成本不同，計(jì)算得更加復(fù)雜，影響了這些指標(biāo)的實(shí)際可比性。

最后，由于其經(jīng)濟(jì)增長率和收入占總資產(chǎn)的比重都是一個(gè)絕對(duì)值的指標(biāo)，不能夠便于分析和比較各種規(guī)模上市公司的行為和業(yè)績。

針對(duì)這一困難，企業(yè)全部的管理人員對(duì)全面預(yù)算管理的內(nèi)部還有其管理預(yù)算的效率不夠重視，造成了直觀顯性的問題，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算管理的科學(xué)有效性的結(jié)果，設(shè)置有廣度且深入立體的企業(yè)預(yù)算管理體系，整頓以往對(duì)預(yù)算管理工作的忽略也包括認(rèn)為預(yù)算管理單一只是企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)完成的錯(cuò)誤認(rèn)知，摒棄僅考慮傳統(tǒng)通項(xiàng)公式的思維，從直接經(jīng)手客戶的人員至最終端審核人員保持信息通暢。在企業(yè)內(nèi)部組織設(shè)置上需要嚴(yán)密順暢，各個(gè)環(huán)節(jié)無縫連接，并且也需要執(zhí)行好每一個(gè)環(huán)節(jié)的平衡和相互制約，同時(shí)還需采用多種方式渠道給職員相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)，以提升人員參與預(yù)算管理的水準(zhǔn)，為企業(yè)的全面預(yù)算管理擁有專業(yè)人才庫保駕護(hù)航。強(qiáng)化EVA引入全面預(yù)算的觀念，全面帶入EVA指標(biāo)到企業(yè)的全面預(yù)算管理中，摒棄掉其復(fù)雜死板的數(shù)據(jù)公式，這種精進(jìn)的學(xué)習(xí)模式順應(yīng)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的預(yù)算管理，努力形成以EVA為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理的新文化。

3.EVA欠缺對(duì)預(yù)算過程的深究

首先，EVA重點(diǎn)指向?yàn)榻Y(jié)果，對(duì)于過程怎么樣是不深入探究的，特別是僅僅對(duì)于財(cái)務(wù)目標(biāo)的過分關(guān)注，沒有包含一批非財(cái)務(wù)目標(biāo)，比如企業(yè)高層管理者、中層管理者還有職員們辛勤付出的階段，從而導(dǎo)致最小分子的職員管理工作者對(duì)EVA指標(biāo)關(guān)心程度過低，主觀能動(dòng)性差。

其次，EVA忽略了通貨膨脹對(duì)于企業(yè)運(yùn)營情況的動(dòng)蕩因素。而在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營中，這樣的情況屢見不鮮；而EVA此時(shí)反映企業(yè)的資本利潤就會(huì)顯得有所單一。除此之外，EVA的引入是需要有較為成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系核心價(jià)值力雙重作用下，代入EVA指標(biāo)才會(huì)有所良性發(fā)展，才能發(fā)揮出其中的潛在價(jià)值。但回歸現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，這兩者因素苛刻且不能夠百分之百地實(shí)現(xiàn)，因此制約了EVA指標(biāo)的關(guān)鍵作用。

針對(duì)這項(xiàng)困難，在企業(yè)編制和落實(shí)全面預(yù)算的工作中，內(nèi)部各個(gè)負(fù)責(zé)部門抓起，把它們細(xì)化負(fù)責(zé)EVA的不同模塊，層次鮮明地歸置到價(jià)值分子中每一處細(xì)小單元，以EVA指標(biāo)為中心，在特定對(duì)各預(yù)算小分子成員的組合配置中，加以匹配的考量標(biāo)準(zhǔn)與占比大小不同的界定，來建立按照客觀、公平、實(shí)際能力的大小與出錯(cuò)率的賞罰舉措，企業(yè)內(nèi)各部門和人員的考核與評(píng)價(jià)完全依據(jù)自身業(yè)務(wù)以及員工對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)附加值的回報(bào)率多少為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，依次按順序不打折扣進(jìn)行預(yù)算推進(jìn)工作，通過完成進(jìn)度情況來建立賞罰規(guī)則。全面積極帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)部所有責(zé)任分支完成預(yù)算的工作推進(jìn)的主動(dòng)性，同時(shí)加強(qiáng)全員團(tuán)結(jié)一心的協(xié)作能力，以最好的狀態(tài)推進(jìn)以EVA為主流的全面預(yù)算管理目標(biāo)的施行。

五、結(jié)束語

通過以上的分析和論證，EVA指標(biāo)在我國國有企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理中是一個(gè)關(guān)鍵并且十分重要的參照指標(biāo)，深入全面預(yù)算管理的概念以及特點(diǎn)以后，從目前存在的問題中找到了相應(yīng)的補(bǔ)救措施，最后EVA指標(biāo)帶領(lǐng)企業(yè)反映真實(shí)的價(jià)值，同時(shí)規(guī)避EVA指標(biāo)自身的短板，從而讓其更大效用的投入企業(yè)管理中，合理地分配了內(nèi)外部資源，這樣的方法對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展起到了承上啟下，舉足輕重的作用，對(duì)于長遠(yuǎn)的發(fā)展邁出了至關(guān)重要的一大步。論文在EVA指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)未來更廣闊融合方面，還研究得不夠深刻，也是今后繼續(xù)研究的方向。