蘇艷 陜西建工第八建設集團有限公司

各地區(qū)建筑企業(yè)體量相對較龐大、工期較長、投入資金較多，在資金鏈的穩(wěn)定方面顯得格外重要，同時也因新時期出現(xiàn)的各類新事物而提出了新挑戰(zhàn)。比如，樓市下調、行業(yè)發(fā)展速度變緩以及競爭更加激烈等等，因此企業(yè)必須結合新思路和新策略來提升資金的安全性，提高使用效率，降低因此而出現(xiàn)的風險。筆者試圖結合目前存在的問題給出相應的對策，就管控的措施給出相應的建議，進而給同行從業(yè)者帶來理論參考。

一、建筑企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）建筑企業(yè)資金籌集問題

建筑企業(yè)資金籌集存在著結構有待調整等問題。很多集團企業(yè)沒有采取新時期的管理模式和管理方式，因此導致各個公司之間存在著資金缺口，集中到集團層面來，統(tǒng)一的布局會存在著設定計劃后再審批的問題[1]。由于各個下屬企業(yè)在批準額度時會自主選擇銀行和籌集資金，導致總額相對比較分散，分項資金的需求也會因此而降低。在和銀行的談判過程中是相對比較難的，無論是在利率的設定方面，還是在博弈等方面，資金都沒有辦法做到足夠的節(jié)約。部分集團企業(yè)雖然實行了統(tǒng)一的籌資模式，不過計劃和實際情況之間存在著較多的脫節(jié)現(xiàn)象。同時資金的過于集中也會導致風險的過于集中，在實際經營過程中，集團層面的決策容錯率也會因此而下降。因此要求相關人員，特別是企業(yè)的高層必須要有足夠的資金管理能力，就可能存在的各類風險和隱患有較高的把控能力。如果沒有辦法做到這些，那么就會對整體的資產流動性、變現(xiàn)性及財務風險不可控性產生較多的隱患，這是需要解決的問題。

（二）資金分散和利用率問題

在建筑企業(yè)的業(yè)務開展過程中，由于整體上的規(guī)模相對比較龐大，因此很容易導致資金分散、利用率較低。特別是新時期，在市場需求擴大的背景下，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，因此子公司會相對比較多、也比較分散，這使得企業(yè)很難全面的掌握各個子公司的資金狀況，在運籌帷幄方面存在著很多的難度?，F(xiàn)在的業(yè)主普遍要求單獨開戶，除了結算賬戶之外，還需要結合各地的政策及不同的人員開出不同的專項工資賬戶，比如農民工工資專戶等等。因此項目會存在著很多的賬戶，導致管理相對比較難，資金的使用率大打折扣。在研究領域十分推崇的就是資金的集零為整，然而這類模式的推進前提下很難保證資金流動的運轉效率，這也給企業(yè)的管理帶來很多的難題[2]。

（三）建筑企業(yè)資金調度問題

由于集團能夠管理整個的項目情況，特別是對整個的資金進行相應的監(jiān)控，因此對下屬公司以及相關的控股公司而言，在資金管理制度方面確實存在著較多的約束。同時集團統(tǒng)一的籌措授信額度方式以及統(tǒng)一進行的融資方式，也有可能會對下屬公司的資金操作方面，特別是金靈活性方面帶來較大的制約。由于企業(yè)的規(guī)模越發(fā)龐大，內部的審批環(huán)節(jié)也會越發(fā)煩瑣，因此面對著需要及時給出資金保障的靈活性項目時，就會有很大的問題。特別是資金需求緊迫時，因審批而導致的失去機會比比皆是，這也是資金調度力度受阻的主要問題，需結合新時期的新思路予以解決。

（四）資金流的監(jiān)控問題

新時期，各地區(qū)實際建筑企業(yè)的資金流相對比較多，需要進行全程的監(jiān)控才可以更好更科學的使用。不過由于企業(yè)自身規(guī)模的擴大和管理能力的提升不相適配，以至于很多已經構建起跨地區(qū)、多層級的集團企業(yè)，對于資金流缺乏全程的監(jiān)控。在安排方面也不夠精確合理滿足需求，以至于整體上的資金效益沒有實現(xiàn)最大化的設計。部分企業(yè)在市中對資金的調配不利，也會導致過程中存在著較多的風險，而考評機制的責權不清也會帶來積極性相對比較低、渾水摸魚過日子的情況。

二、建筑企業(yè)資金管理的對策

（一）全面推進預算管理，提升預算控制

企業(yè)在實行資金集中管理的過程中，應當全面建立預算管理的機制，結合依據來制定相應的資金計劃，在資金計劃中應當包括對于流動資金使用的計劃、投融資的計劃、工程成本的計劃、利潤的計劃及與企業(yè)財務收支相關活動的計劃等等，也應當按照實際工程的情況來予以設定，在分級管理和過程控制的保障下，可以對資金的集中調度、?？顚Ｓ谩⒁咽斩ㄖ频汝P鍵問題進行合理的研究，進而保證企業(yè)資金使用效率逐步提升[3]。

在資金的籌集方面應當以資本經營預算為主，企業(yè)的籌資規(guī)模也應當結合實際的發(fā)展目標和擁有的及潛在的項目情況相適配。特別是在中長期發(fā)展戰(zhàn)略方面，要設定的足夠合理，給出相對可靠而系統(tǒng)的安排，只有這樣才能夠保證資金足夠平衡。在實際的態(tài)勢研究下保證統(tǒng)一的籌劃、集中的管理。在資金的選擇方面，應當以多類別的渠道方式來保證市場利率的敏感性，同時也應當及時關注市場的變動，特別是利率方面的變動，以便調整企業(yè)的資本結構。

在實際的生產經營活動中，對于資金的管理也應當納入預算管理中，在不同用途、不同人員、不同項目等區(qū)分下合理的調動和分配，要將資金管理的監(jiān)控設定為企業(yè)的重要任務，進而達到集中管理的目的。這對于傳統(tǒng)模式下存在的問題解決會給出很好的幫助。不過也會對傳統(tǒng)工作模式帶來顛覆性的調整。在靈活性方面確實還存在著提升的空間，因此企業(yè)也需要實時根據相關項目的實際情況合理的給出調整。在年度預算的基礎之上給出月度計算、季度計算及相應的項目計算等等，只有這樣才可以保證對資金足夠把控。同時盡量提升相應編制的可操作性、靈活性，這也是新時期整體發(fā)展向著更加靈活化的方向轉變的具體要求，是滿足新時代業(yè)務模式的具體措施。

（二）資金結算統(tǒng)一基礎，保證資金安全

在實際落地的過程中，企業(yè)應當保證實行統(tǒng)收統(tǒng)支、收支兩條線的管理思路，盡可能采取資金集中管理的管理模式，在保證下屬公司資金的情況下，應當就其控制性給出相應的考評，就控制不力等問題及時給出調整。原則性方面，下屬公司的資金都應當通過收入賬戶來進行統(tǒng)一的管理，主要的思想是集團總部部署下屬公司的收支情況。作為成本中心的下屬公司，必要的成本支出也需要由集團來波及，在保證收支兩條線運轉的前提下，下屬企業(yè)的資金流動方面，特別是在結算中心的流動方面，應當定時對賬戶進行相應的清理。在足夠合規(guī)的情況下進行相應的巡查，包括審計部門、財務部門、法務部門等等都應當與其中同時還應當以資金集中管理作為根本的任務，對整個的運作流程進行相應的優(yōu)化設計。特別是對于一些分散的資金，要及時給出規(guī)范性的控制[4]。集團企業(yè)也應當因地制宜充分展現(xiàn)出自身經營的特點，就實際遇到的問題和相關的情況及時給出合理的應對策略，保證現(xiàn)金流的特點和流動性，滿足實際的需求，進而使得落地的細則能夠指導實際業(yè)務的推進。

企業(yè)的管理人員應當努力做到對于預算的精確管理，首先，要保證盤活相關資金的存量，盡量對整個的企業(yè)資源進行優(yōu)化設定、定制，把合理的資源都能夠正確的分配，這將極大地提升資源的使用效率，進而對資金的成本節(jié)約帶來實際的幫助。其次，則要嚴格的控制資本性的支出，特別是對于企業(yè)在實際經營生產活動中涉及的借貸投資購置相對比較較大的資本性支出。在實際的權限設定方面給出足夠而合理的保障，只有這樣才能夠保證控制的效率。除此之外，在預算的合理性方面應當嚴格按照依據進行設定和安排，對資金的支出有足夠的知曉和明確的計劃設計。根據實際的預算情況，在整體利潤及整體目標的充分研究下制定出詳細的分解支出控制設計，就其中存在的錯誤及問題給出相應的解決策略。

（三）建立財務管理治理機制

在上述工作的前提下，應當結合著企業(yè)的實際管理情況和管理目標，建立合理的財務管理機制。

第一，企業(yè)應當建立資金集中管理體系、財務結算中心，充分了解其在實際發(fā)揮作用方面的優(yōu)勢，同時還要了解清楚在具體推進過程中可能遇到的各類困難，包括在實際使用方面、人員認知方面及高層管理方面的困難等。在推進前應當由高層作出統(tǒng)一的部署和安排，給予足夠的重視和大力的支持，在涉及的成員關系以及企業(yè)關系方面需要做足考慮，盡量減少因推進相關機制而帶來的摩擦、阻力和沖突。只有這樣才能夠保證機制落地的過程中盡量發(fā)揮整體效能，進而構造出一整套的具有控制、合作、激勵即保證能力的機制，成員之間的關系也會直接制約到相關機制的運轉效率[5]。因此，在集中管理方面必須對此有足夠的重視。下屬企業(yè)應當正確認識到資金集中管理給企業(yè)發(fā)展帶來的幫助，這不僅僅會帶來整個使用效率的提升，還會降低相關的風險。對于每個企業(yè)和總部而都是積極有價值的，在考評的過程中也應當結合激勵機制的建設，盡量考慮到每一個成員企業(yè)及每一個下屬成員的個人利益。只有這樣才可以充分激發(fā)他們個人的積極性，參與到相關項目的探索中來。比如對于存款相對比較好，能夠維持存款水平的下屬企業(yè)應當盡量在評定時給予一定的肯定和特別的獎勵，在年終結算時也可以結合企業(yè)的實際收益情況給出相應的高評價及正向的獎勵，同時還應當將下屬單位的具體數值作為重要的參數納入相關的比武考評中。對于下屬企業(yè)及集團整體的管理而言，還應當打造應急通道的模式。在需要資金的情況下，可以集中對其進行相應的管理調配，充分的發(fā)揮機制落實的優(yōu)勢，在各類策略及措施的幫助之下，可以提升下屬企業(yè)的積極性，提高資金的使用效率，保證企業(yè)的經濟收益，這也是滿足新時期具體要求的相關措施。

第二，應當努力加大對于資金集中管控的措施。在資金的風控、內控方面鑒定，建立相關的約束機制，在資金管理平臺中充分發(fā)揮電子信息化的作用。在資金風險機制特別是約束機制的建立過程中，應當努力結合提升企業(yè)資金風控實力作為根本的依據和目標。在充分考慮業(yè)務的前提之下，打造整體的制度體系，保證嚴格落實，使得決策推進足夠及時，監(jiān)督管理能夠職責分明。企業(yè)在具體的經營過程中應當隨時對資金流進行相應的跟蹤和監(jiān)控，保證資金鏈的安全性，對于經營過程中所遇到的各類潛在風險應當及時的防范，不僅僅包括被動的措施，還應當包括主動的環(huán)境變動、決策更改等相應研判的加入，進而使得資金的損失能夠被降到最低。同時，還應當注意企業(yè)內部資金管理不嚴、違規(guī)操作帶來的風險。企業(yè)在平衡經營的過程中，應當考慮收益性、安全性，樹立正確的理財觀念，應當加大對于資金監(jiān)管力度的控制和審批。對于資金的支付，特別是用途方面有足夠的了解，在制度建設方面也應當結合崗位的責任制進行完善，明確權限及額度，提升處理的安全水平，保證企業(yè)資金可隨時增值。在電子信息業(yè)務的幫助下，企業(yè)也應當打造完善的資金管理平臺，將整個的業(yè)務及流程情況納入其中，在平臺自身的特點充分融合企業(yè)規(guī)模及業(yè)務目標的前提之下，設計出滿足需求的各類模塊。比如，集團對外借款及內部分配功能的融資模塊。對下屬企業(yè)上繳下?lián)苜Y金管控的模塊，實現(xiàn)總部和下屬企業(yè)之間相互溝通的管理模塊及資金結算功能、內部結算管理模塊等等。此外還可以和相對比較先進的企業(yè)學習，打造包括CBS平臺等在內的能和網銀系統(tǒng)直接同步對接的平臺，進而保證在電子信息助力下信息的一致性[6]。這也會極大的降低企業(yè)的勞動參與率，可以使得企業(yè)無須登錄相關的銀行就能夠完成對于自身賬戶的具體操作，比如查詢、轉賬、資金歸集、下載等等，極大節(jié)約人力成本，提升業(yè)務效率。

此外，在人員的培養(yǎng)方面，也應當將信息技術的掌握能力納入考評的范疇中來，使得整個的人員隊伍都有自主學習和集中培訓的意愿和能力提升的可能性，打造專業(yè)隊伍，助力企業(yè)發(fā)展和提升，這對于新時期相關目標的滿足很有好處，也可在各類層次上提高企業(yè)實力。

對于人員也需結合企業(yè)的實際管理情況。在資金管理新模式推進的過程中，提升專業(yè)素質和道德水準實力，對于會計人員而言，應當嚴格按照企業(yè)的標準操作方式來進行具體的作業(yè)。對于相應的審查力度不嚴及監(jiān)視缺乏責任心等問題，及時給出相應的解決，在制度和體系的保障之下，糾正其不標準、不負責任的個人行為，提升業(yè)務的操作實力。特別是在財務管理過程中，應當對其個人的意識和認知進行相應的深入講解，使得員工能夠真正重視起財務管理工作。此外，就相應的工作模式也應當給出及時改革和調整，對傳統(tǒng)模式下存在的各類問題進行規(guī)避，只有改善引入新的理念，堅持科學合理的工作模式，才可以使得企業(yè)的經營活動和相應的資金管理活動能夠滿足新時期的各類需要，制定出正確的管理制度。除此之外，應當充分結合企業(yè)的實際目標來積極引入社會的人才，打造專業(yè)隊伍，保障企業(yè)業(yè)務推進足夠合理。

三、結語

對于新時期各地區(qū)的企業(yè)發(fā)展，特別是建筑企業(yè)而言，資金是企業(yè)的根本，也是其生命力的體現(xiàn)，代表了企業(yè)的資金必須進行集中的管理，使得資金能夠進行合理的配置，提升企業(yè)的經濟效益，同時降低因此而產生的各類風險。只有進行優(yōu)化的處理，保證體系的完整性，才能夠使得企業(yè)資金使用效益和質量雙豐收，進而提高企業(yè)的經營成效，使得企業(yè)能夠隨時充滿競爭力，保證其長遠的穩(wěn)定發(fā)展，這也是新時期各地區(qū)企業(yè)管理模式改革的新要求。