裴海英 重慶華僑城實業(yè)發(fā)展有限公司

房地產行業(yè)從2016年開始逐漸上揚，到2020年上半年土拍后上漲行情逐漸結束，這期間房地產企業(yè)發(fā)展突飛猛進。但出現(xiàn)新冠肺炎疫情以來，各行業(yè)都受到較大影響，地產行業(yè)也不例外。據(jù)明源地產研究院統(tǒng)計，2021年TOP30房企凈利潤率數(shù)據(jù)，近五年來梯次下降，2021年更是驟降至6.25%。分梯隊來看，TOP10房企凈利潤率仍保持在10%以上，且持續(xù)領先于其他梯隊房企，意味著行業(yè)利潤越來越向頭部房企集中。TOP11-30 房企凈利潤率下降慘烈，而這部分房企大多為前幾年高速擴張的高周轉房企，可見高周轉房企維持利潤的難度最大，進一步印證了高周轉模式的終結。過去，規(guī)模是房企追逐的核心，而今，回歸精細化管理，回歸利潤本質，保持穩(wěn)定現(xiàn)金流，已成行業(yè)共識。

面對市場下行，大多房企收緊資金口袋，以待時機，企業(yè)更是過緊日子、苦日子，以渡難關。房地產企業(yè)失去快速周轉、高盈利經營環(huán)境，企業(yè)開始轉向內部修為，苦練內功。早在之前，萬科郁亮就提出“管理紅利”概念，要求企業(yè)從內部管理出紅利。我們從利潤的公式可以看出，利潤=收入-成本-費用-稅金，為了保持利潤或實現(xiàn)利潤，在收入既定的情況下，就要控制好各項成本費用稅金的支出，只有支出優(yōu)化了，企業(yè)才能實現(xiàn)預期收益。接下來，筆者就從房地產企業(yè)涉及的成本費用支出方面進行分析，如何在地產建設的各個階段實現(xiàn)成本費用的精細化管理，減少浪費增加效益。

一、嚴控拿地成本，優(yōu)化建設成本

地價和建安成本往往決定一個項目的盈利水平，很大程度上也決定經營項目的成敗。如何有效降低拿地成本和建安成本，是企業(yè)一直探討的課題。降低成本的關注點有很多方面，又跟各個企業(yè)的具體情況有關，這里筆者談幾點自己的建議。

（一）提前考察籌劃，獲取優(yōu)質資源

對于房地產企業(yè)的項目來說，平原地區(qū)只需考慮地塊的區(qū)位、地質情況和配套建設，山城地區(qū)除了考慮以上因素，還需要考慮地塊內的坡度落差。首先，拿地前一定要進行實地考察，關注場地現(xiàn)狀，這可能對未來場地平整有較大影響，同時也影響前期工程投入。如果在山城，地塊面積較大，地塊內落差也有可能比較大，會為后續(xù)施工帶來較高挑戰(zhàn)，會在規(guī)劃施工道路、土石方挖取和回填、墻體圍護、邊坡護理等方面付出較高建設成本，將會直接壓縮項目利潤，所以前期了解地形的重要性不言而喻。其次，選擇較好地理區(qū)位，周邊目前或將來有較好的醫(yī)療、教育、商業(yè)、生活配套等，能使項目獲得更高溢價，為項目帶來好的盈利條件。第三，房地產企業(yè)拿地方式多樣，最常見的是通過招拍掛、收購等方式拿地，建議企業(yè)通過招拍掛拿地，市場上土地價格和出讓條件公開透明，對企業(yè)來說地塊比較簡單，沒有勾地復雜的談判條件，有利于完工后項目的土地增值稅清算。有時企業(yè)出于戰(zhàn)略目的，會通過收購方式拿地，收購拿地前應對被收購企業(yè)進行法律盡調、財務盡調等，掌握被收購企業(yè)的一切經濟事項和人員構成，經評估上報通過后進行收購；若在盡調過程中未發(fā)現(xiàn)被收購企業(yè)存在潛在重大義務或故意存在隱瞞重大不利事項等其他未盡事宜，收購完成后，將對收購企業(yè)的經營帶來不利影響，甚至造成不可挽回的損失。

（二）建立成本管理制度，優(yōu)化成本管理方式

控制好建安成本是控制好工程成本的必要條件。建安成本跟圖紙設計、采購成本關系密切，要降低建安成本，一是要求圖紙設計合理，關注施工變化。工程建設是按圖施工，這就要求設計圖紙精準、全面、科學，設計合理，細節(jié)無遺漏，盡量避免返工及變更；設計和工程及采購部門要緊密溝通，避免單純按圖施工，要及時關注和反饋現(xiàn)場變化，減少返工浪費，比如某企業(yè)現(xiàn)場施工時，實際建設中入戶門高度比施工圖紙上要高些，招采部門按照原圖紙要求采購門窗，導致無法安裝，需重新訂購，給企業(yè)造成重大損失，諸如此類的損失完全是沉沒成本，是可以避免的。二是建立集采制度，利用規(guī)模優(yōu)勢降低成本。對于建設中使用甲供材等，公司應建立集中采購，利用數(shù)量優(yōu)勢獲得價格優(yōu)惠，目前市場上很多地產集團也是通過集采降低采購成本。三是選用優(yōu)質供應商，建立長期合作關系。公司招采工作要通過公開招投標，錄用優(yōu)質供應商，要與優(yōu)質供應商建立長期合作關系，尋求穩(wěn)定合作伙伴，以長期互惠方式共同成長，企業(yè)應對供應商保持高期望，公平地對待、教導他們，使他們與企業(yè)一同成長，絕不以犧牲供應商的方式達成公司本身的短期績效，這樣有利于降低更換供應商的成本，同時也降低與新供應商磨合的成本，這也是精益管理的精髓。四是成本控制責任逐級分解，責任到項目、到人。各項目組成本管控要嚴格按照成本目標執(zhí)行，企業(yè)應根據(jù)項目執(zhí)行情況實時關注動態(tài)成本，同時采取獎懲措施，對成本控制的項目組或人員進行考核，與其年度績效掛鉤，從而激發(fā)員工成本管控的內在動力，建立員工與企業(yè)共同發(fā)展的長效機制。

二、費用精益管理，技術提供支撐

（一）綜合考量聯(lián)營項目，合理采用費用管控方式

在地產行業(yè)快速擴張時期，房地產企業(yè)急于擴大市場和規(guī)模，考慮到拿地資金情況、操盤效率、品牌影響力等原因，一般選擇與其他企業(yè)聯(lián)合拿地，然后再成立項目公司，聯(lián)營各方根據(jù)合作框架協(xié)議約定項目公司操盤方。一般情況下，對項目公司操盤方的銷管費用支出有兩種約定方式，一是合作協(xié)議約定銷管費用占簽約金額的比例，超出該比例部分由操盤方承擔，結余部分由操盤方提取；二是根據(jù)實際使用情況從項目公司支取。市場行情較好時，產品去化周期較好預測，一般采用第一種方式對項目公司有利，因為操盤方為了能多提取結余部分，會節(jié)省使用銷管費用；在市場行情低迷的情況下，企業(yè)為了加強去化會加大宣傳力度，市場拓展費用支出反而要提升，采用比例支取方式提前鎖定了項目公司的費用支出總額，有利于控制總體費用。第二種費用約定方式，對操盤方約束較小，操盤方有時為了提高自己品牌的影響力，會增加市場拓展力度，不利于項目公司節(jié)省費用。

（二）提升費用管理水平，技術助力精益管理

房地產企業(yè)不斷發(fā)展，也催生新的管理理念和管理方法，優(yōu)質房企發(fā)展壯大較快，頭部房企項目利潤率高于普通房企，在管理方式上還是有可借鑒之處。一是自營項目費用精細化管理要跟標桿房企對標，尋找差距不斷提升管理水平，這對財務人員提出了較高的要求，對比與標桿企業(yè)的差距，分析并找出原因，數(shù)據(jù)的差異反映的是數(shù)據(jù)背后管理方式的差異，企業(yè)要建立完善的企業(yè)管理體系，以促使企業(yè)逐漸達到標桿水平。理想狀態(tài)下，如果一切可控，必然達到期望目標，但實際情況會不斷變化，這就要求企業(yè)要有準確、全面、及時調整的預算管理體系，全面反映公司經營業(yè)務預期以及發(fā)生偏差如何糾正；二是企業(yè)有一個龐雜的組織體系，要做到及時跟蹤數(shù)據(jù)，單靠人工是無法完成的。企業(yè)內部管理及時跟蹤預算情況，要有預算管控軟件，通過電子化流程跟蹤統(tǒng)計預算調整、使用情況，便于各部門管控與調劑預算額度，避免人工統(tǒng)計效率低且易錯的情況；三是建立數(shù)據(jù)共享和財務共享中心，使預算使用情況可視化，歷史數(shù)據(jù)提取和對比分析實現(xiàn)電子化，在集團公司內部可以層級匯總，便于集團公司了解各下級公司預算使用情況，也便于項目公司及時掌握各部門預算使用情況，便于找到差異原因，及時糾偏。四是對費用使用情況要有嚴格的考核標準，考核結果運用到項目或部門所有人的年度績效上來，壓力層層傳導，確保各層級達成一致目標，為了目標不斷改進或創(chuàng)新管理方式方法，實現(xiàn)費用精細化管理。

三、提前籌劃稅務，避免稅務風險

（一）財務人員提前介入，做好可研測算

房地產企業(yè)涉稅種類有12種之多，涉稅稅額較其他行業(yè)要高，所以稅務籌劃對房地產企業(yè)來說是重中之重，也是難點之一。一般房地產企業(yè)是通過上級公司拿地，拿地時面臨項目公司還未成立，也沒有無財務人員的情況，可研報告是由投資人員匡算的，項目盈利情況無法全面考慮具體涉稅種類和涉稅細節(jié)，比如沒有考慮預繳稅款、結轉后所得稅匯算清繳、項目銷售達到一定比例要進行土地增值稅清算等，只是按照項目整體情況預計稅額，導致后期項目實施情況與可研有較大差異；特別是一次性獲取多個地塊，在地塊間又涉及分期開發(fā)和開發(fā)期間不同業(yè)態(tài)調整的，前期測算數(shù)據(jù)與后期實施情況差異就更大，對后期復盤的參考行大打折扣。針對這種情況，拿地前的調研和數(shù)據(jù)測算一定要有經驗的財務人員參加，以便正確、全面測算項目涉稅事情及經濟指標，為企業(yè)提供相對準確的測算數(shù)據(jù)，提高企業(yè)投資決策的科學性；對于房地產集團公司，可建立拿地可研報告層級審查程序，由項目公司提報即將拿地的所有涉稅事項和經濟指標，加強層級審查，提供多層級數(shù)據(jù)安全保障。

（二）做好事中籌劃，避免納稅風險

除了做好拿地前的稅務籌劃，企業(yè)更應該在工作中根據(jù)實際情況和稅務政策變化，尋求最佳稅務籌劃方案，為公司節(jié)稅，實現(xiàn)稅籌目的。一是要鼓勵財務人員要多研究財稅政策，及時掌握稅務政策變化，利用當?shù)赜欣亩悇照邨l件，為企業(yè)爭取減稅、免稅、緩繳稅款、政府扶持等優(yōu)惠措施，直接增加稅務精益管理的收益；定期組織財務人員進行稅務培訓，不斷提高稅務管理水平。二是企業(yè)應聘請經驗豐富的第三方稅務師事務所為企業(yè)提供稅務服務，就企業(yè)發(fā)展中遇到的重大涉稅事項進行咨詢，避免財務人員因稅務政策掌握不到位或稅務知識結構單一產生納稅風險，重大涉稅事項還應多方咨詢，以尋求最佳解決方案；邀請稅務師事務所每季度檢查公司財務賬簿，對企業(yè)過往的經濟業(yè)務進行檢查，提出正確稅務指導意見，企業(yè)做到“應稅盡稅，稅額正確”，減少稅務風險。

四、及時進行復盤，不斷提升精益管理

古人云“前事不忘，后事之師”。復盤就是倡導從做中學，因此復盤的本質是學習的過程，復盤分為四個步驟：回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗，通過復盤總結發(fā)現(xiàn)真正有價值的經驗指導。在以疫情為大背景、充滿變化的時代環(huán)境下，從以往的項目中找到有價值的經驗，指導團隊和個人更好地面對未來的挑戰(zhàn)變得更加迫切和有意義，但真正做好一場復盤卻并不容易。企業(yè)應在每一個地產項目結束后，組織人員進行項目復盤，要回顧拿地前針對該項目設立的工程節(jié)點和經濟指標是怎樣的；將實際的工程進度與經濟指標完成情況和可研指標進行對比，評估操盤結果，是否達到既定目標；如果未能達成既定目標，找到工期未按計劃推進的原因，找出經濟指標差異的根源；分析未能按照既定節(jié)點推進的原因，存在哪些問題，當時怎么做才能避免這樣的問題，分析未能達成經濟指標的原因，這涉及市場行情變化、操盤人員管理水平等方面，為了能客觀總結復盤經驗，建議邀請有經驗的專家進行指導并參與復盤工作；通過全面復盤，總結項目實施中關于項目管理方式、工程進度掌控、成本管控方法、產品業(yè)態(tài)選擇、財務管理效率、運營管理方式等各方面的經驗，將經驗不斷推廣運用，操盤團隊在反復的運作和復盤中提高團操盤水平，團隊整體水平提高有利于項目管理優(yōu)化，優(yōu)化后的項目才能帶來增量效益，企業(yè)離精益管理的目的又近一步，這就是豐田模式的本質“通過釋放人的潛能，追求卓越”。

五、正確運營精益管理，建立長效機制

（一）消除認識誤區(qū)，運用好精益管理

精益管理的目的不是單純追求成本最低化，而是考慮成本增加是否能帶來更高的產品溢價和提高相關的價值影響。精益管理也不是對企業(yè)眾多事項的細化管理，很多精細化動作能夠為企業(yè)帶來短期增值，但過于精益化反而會增加管理成本，削弱員工的積極性。精細化管理不是越精細越好，要正確評估精益化程度的利與弊。

（二）樹立精益意識，建立長效工作機制

我們要認識到，精益管理的目的是進行更高質量的價值創(chuàng)造，不是企業(yè)為了獲取短期效益的救命稻草，而是企業(yè)長期發(fā)展的有力武器。企業(yè)推行精益管理，就要營造良好的工作氛圍，全員建立精益管理的意識，培養(yǎng)員工精益管理思維，對員工培訓精益管理的工具和方法。樹立精益意識，既要有自上而下的戰(zhàn)略指導，又要有自下而上的創(chuàng)新實踐，全員要從小處著眼，從小事入手，立足平凡崗位，將精益管理嵌入到組織體系的每個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全鏈條的價值增值。

精益管理的目的是通過提升增值活動的效率或者質量，消滅或者減少非增值活動，提升全價值鏈效率、效益與效能。房地產企業(yè)在經營中全員貫徹精益管理理念，在成本費用管控方面能夠做到精益管理，這樣的企業(yè)將具有更強的競爭力，企業(yè)發(fā)展也更長遠。