曹麗美 國家管網(wǎng)集團(tuán)西氣東輸公司南昌輸氣分公司

韓慶東 深港天然氣管道有限公司

賀婧芝 國家管網(wǎng)集團(tuán)西氣東輸公司銀川輸氣分公司

賈睿 國家管網(wǎng)集團(tuán)西氣東輸公司甘陜輸氣分公司

王棟 國家管網(wǎng)集團(tuán)西氣東輸公司南昌輸氣分公司

職業(yè)生涯規(guī)劃是指企業(yè)有計劃地將員工個人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，在分析、歸納、總結(jié)影響員工職業(yè)生涯發(fā)展的主、客觀因素的基礎(chǔ)上，對其能力、興趣和個性特征等進(jìn)行綜合評估和分析，采取職業(yè)生涯的設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行等系列行動，充分挖掘員工的潛能，使員工的個人價值得到最大化貢獻(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的一種管理機(jī)制。職業(yè)生涯規(guī)劃對員工個人而言，能夠幫助個人確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；能夠鞭策員工努力學(xué)習(xí)，積極工作；有助于員工抓住工作重點(diǎn)；引導(dǎo)員工發(fā)揮自身潛能；能夠評估員工的工作成就。對于企業(yè)而言，不僅能夠保證企業(yè)未來人才的需要，而且能夠使企業(yè)留住優(yōu)秀人才，有效地發(fā)揮企業(yè)的人力資源價值。

一、A公司背景介紹

A公司是國有長輸管道公司點(diǎn)多線長，采用兩級機(jī)關(guān)和基層站隊三級管理模式，機(jī)關(guān)設(shè)有職能部門，管道沿線設(shè)置十余個地區(qū)分公司，百余個基層站隊。基層站隊大多建在農(nóng)村或者近郊區(qū)，設(shè)置管理崗、技術(shù)崗和技能操作崗位，占比分別為11%、22%和67%，站隊內(nèi)員工執(zhí)行集中輪休制度，工作期間遠(yuǎn)離城市，員工大多數(shù)年齡在30～45歲，以大專以上學(xué)歷為主。

二、公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃現(xiàn)狀

隨著“四個革命、一個合作”能源安全新戰(zhàn)略的提出，石油天然氣管網(wǎng)運(yùn)營機(jī)制逐步改革，成立了專門的管網(wǎng)公司，整個油氣產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生了巨大的變化。在整個油氣產(chǎn)業(yè)鏈上，管網(wǎng)處于中游，對于天然氣產(chǎn)業(yè)起著非常重要的作用。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，油氣資源消費(fèi)增長較快，A公司的業(yè)務(wù)量逐年不斷擴(kuò)大，企業(yè)發(fā)展前景相當(dāng)不錯，但其屬于國有控制的能源行業(yè)，不同于外資企業(yè)和民營企業(yè)，在其特有的人力資源管理機(jī)制體制下，對員工的職業(yè)生涯管理工作重視度還不足，員工職業(yè)生涯規(guī)劃仍處在初始狀態(tài)，難以實現(xiàn)企業(yè)人才隊伍建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展，員工隊伍的綜合能力、創(chuàng)新能力不能適應(yīng)公司的快速發(fā)展。隨著高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略的提出，公司也積極為高質(zhì)量發(fā)展謀篇布局，提出高質(zhì)量發(fā)展需要高素質(zhì)人才作為保障。

在改革的推動下，目前公司也開展了大量的人力資源管理基礎(chǔ)工作，優(yōu)化了部門結(jié)構(gòu)，調(diào)整了管理模式、細(xì)化了工作崗位、明確了崗位職責(zé)、制定了薪酬分配方案，完善了績效考核體系、創(chuàng)新了培訓(xùn)機(jī)制等，但如何將現(xiàn)代人力資源管理方法進(jìn)一步有效運(yùn)用到企業(yè)中，如何更好地吸引人才、留住人才，實現(xiàn)企業(yè)人才隊伍的良性發(fā)展，需要加強(qiáng)進(jìn)一步研究。例如，企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略需要制定可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理規(guī)劃、指導(dǎo)員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃、優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新人才發(fā)展管理、完善薪酬激勵制度、建立績效考核機(jī)制等，有效激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，讓員工在工作中不斷學(xué)習(xí)、成長，實現(xiàn)個人人力資本增值的同時，為公司的高質(zhì)量發(fā)展注入新活力。

三、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的意義

職業(yè)生涯規(guī)劃是員工用來開發(fā)自己潛能并自覺進(jìn)行自我管理的一種有效工具。做好職業(yè)生涯規(guī)劃能夠使員工更好地確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，利于員工把握工作的重點(diǎn)，激發(fā)員工發(fā)揮個人自身潛能，有效評估員工的工作成績。

21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，表面上看是科技創(chuàng)新速度及應(yīng)用的競爭，管理模式優(yōu)化及精細(xì)化管理的競爭等，但歸根結(jié)底是人才的競爭，人才的培養(yǎng)工作和人才價值的挖掘成為全面推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展，建設(shè)世界一流企業(yè)的重要支撐。企業(yè)應(yīng)該重視員工的管理和發(fā)展，通過職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的模型，科學(xué)地分析員工職業(yè)發(fā)展需求，從專業(yè)的角度指導(dǎo)員工職業(yè)規(guī)劃，遵循人才成長規(guī)律，注重人才價值，建立“差異化、個性化”的人力資源開發(fā)體系，為企業(yè)未來發(fā)展提供人才，并為各類人才創(chuàng)造價值提供良好的制度和環(huán)境平臺，使員工在完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人價值，使員工的職業(yè)規(guī)劃不斷得到滿足，為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才[1]。

四、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的策略

（一）樹立職業(yè)生涯規(guī)劃意識，更新管理觀念

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)要從發(fā)展愿景、企業(yè)文化、管理制度出發(fā)，以吸引和留住對企業(yè)認(rèn)同高的優(yōu)秀員工為目標(biāo)，制定和完善職業(yè)生涯規(guī)劃及配套的管理制度。為使員工了解科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃理論、概念及工具，企業(yè)應(yīng)為各級管理者和員工進(jìn)行相關(guān)的知識培訓(xùn)，為職業(yè)生涯規(guī)劃提供理論支持和制定相關(guān)規(guī)劃方案，為員工職業(yè)發(fā)展提供科學(xué)的規(guī)劃咨詢服務(wù)[2]。各級管理者和員工自身應(yīng)該找準(zhǔn)職業(yè)生涯管理角色的定位，在職業(yè)生涯規(guī)劃過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定者，應(yīng)同人力資源管理部門及職業(yè)生涯管理委員會一起設(shè)計和實施能夠反映組織目標(biāo)的職業(yè)生涯的開發(fā)體系和制度，設(shè)置專業(yè)的部門或聘請專業(yè)的機(jī)構(gòu)為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供技術(shù)指導(dǎo)；員工的直接上級管理者應(yīng)該尊重員工的職業(yè)發(fā)展計劃和需求，共同探討員工發(fā)展路徑，定期為員工提供業(yè)績反饋，為員工分析自身特質(zhì)、指導(dǎo)員工合理選擇晉升通道；員工自身也應(yīng)該了解掌握自身職業(yè)發(fā)展的需求和制定發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合自身的情況進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，并在整個過程中加強(qiáng)與職業(yè)生涯管理委員會和直接領(lǐng)導(dǎo)的溝通交流，加強(qiáng)職業(yè)信息的運(yùn)用及發(fā)展機(jī)會的把握，將自我管理貫穿于職業(yè)生涯規(guī)劃全過程中[3]。

（二）構(gòu)建合理職業(yè)生涯通道，激發(fā)員工潛能

結(jié)合企業(yè)實際特點(diǎn)應(yīng)建立和完善不同類型的職業(yè)化人才發(fā)展通道，健全管理、專業(yè)、技術(shù)、技能人才成長體系，優(yōu)化員工在四個崗位序列中的相互轉(zhuǎn)化的條件，暢通不同序列崗位間的交流通道，構(gòu)建層次清晰、特色鮮明的專業(yè)化、差異化、梯次化的崗位序列，明確崗位序列等要求，實現(xiàn)網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑與雙重職業(yè)生涯路徑有機(jī)結(jié)合[4]。基于各崗位工作不同層級的定位及工作重點(diǎn)進(jìn)行分析，構(gòu)建崗位勝任力模型，并通過崗位勝任力模型評估檢驗員工能力，進(jìn)行人員盤點(diǎn)，確定員工能力是否符合同一崗位更高層次的晉升要求或者是否符合不同崗位橫向交流的條件，不僅能夠使員工非常清晰的評估自己的能力，發(fā)現(xiàn)自己的短板和不足，也能方便員工找到符合個人興趣、適合自己的工作崗位，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，更能有效地提高企業(yè)的應(yīng)變能力，使企業(yè)在外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，通過崗位勝任力模型檢查評估員工的能力，及時安排最適合的員工進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，保持組織的穩(wěn)定性。以下基于技能崗位的定位及工作重點(diǎn)，著力構(gòu)建輸氣工崗位勝任力模型，對崗位的知識背景、專業(yè)技能和資質(zhì)資歷及軟性指標(biāo)進(jìn)行明確，清晰地為員工角色定位及發(fā)展方向提供指引，并通過職業(yè)技能鑒定等級考試等公平的評估機(jī)制，檢查員工的知識和技能水平，在衡量員工個人水平的同時為其指明努力方向。如表1—表2。

表1 輸氣工（技能崗位）不同層次的定位和工作重點(diǎn)

表2 輸氣工崗位(操作崗位)勝任力模型

（三）結(jié)合職業(yè)生涯規(guī)劃完善培訓(xùn)體系，推動實現(xiàn)共贏

員工的成長離不開組織的培養(yǎng)，要使員工成長真正為企業(yè)貢獻(xiàn)價值，需要結(jié)合職業(yè)生涯規(guī)劃完善培訓(xùn)體系，從組織、崗位、個人層面，精準(zhǔn)開展培訓(xùn)需求分析[5]。組織層面需要關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和戰(zhàn)略，通過分析企業(yè)需要實現(xiàn)的目標(biāo)來確定培訓(xùn)需要達(dá)成的效果，并針對需要培訓(xùn)的員工的狀況以及未來的人力資源計劃進(jìn)行綜合分析；崗位層面需要關(guān)注崗位職責(zé)對員工能力的要求，結(jié)合崗位勝任力模型分析員工能力與崗位要求的差距，開發(fā)基于崗位勝任力模型的培訓(xùn)課程體系，并制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃；個人層面主要關(guān)注員工的個人發(fā)展和自我提升的需求，只有做好這三個方面的需求，才能制定出最科學(xué)合理的員工培訓(xùn)方案。針對不同的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)內(nèi)容，采取適合的組織形式和培訓(xùn)方法；充分考慮員工的層次、類別、崗位特點(diǎn)，有的放失地組織培訓(xùn)；結(jié)合成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)加大案例教學(xué)、沙盤推演、現(xiàn)場行動學(xué)習(xí)等比例，提高培訓(xùn)的效果；結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺，運(yùn)用微課程、直播課等方式，整合培訓(xùn)資源的同時，指導(dǎo)員工利用好碎片化時間，有效解決工學(xué)矛盾[6]。在培訓(xùn)前、中、后，通過問卷調(diào)查、現(xiàn)場考核、行為提升評價等方式組織開展培訓(xùn)效果檢驗，促進(jìn)培訓(xùn)達(dá)到效果并持續(xù)改善。通過建立完善培訓(xùn)體系，將企業(yè)的發(fā)展需求和個人發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，有效促進(jìn)企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏。

（四）建立職業(yè)生涯規(guī)劃配套激勵制度，調(diào)動工作激情

職業(yè)生涯規(guī)劃激勵措施是企業(yè)有效調(diào)動員工積極性的重要措施。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的激勵方法建立職業(yè)生涯規(guī)劃激勵制度，加大人才開發(fā)和培養(yǎng)的資金投入力度，將激勵制度與薪酬體系制定相掛鉤，擯棄原有的同職級同薪酬水平的思想，根據(jù)崗位、層級實際價值情況，執(zhí)行不同水平薪酬，建立科學(xué)合理的薪酬體系，并保證落實到位，樹立“獎金憑能力、收入憑貢獻(xiàn)”的理念，通過精準(zhǔn)激勵，發(fā)揮績效考核指揮棒作用，打破國企“大鍋飯”的僵局，實現(xiàn)員工與企業(yè)目標(biāo)一致、企業(yè)與員工同心使企業(yè)的人才隊伍得到良性發(fā)展[7]。通過建立職業(yè)生涯規(guī)劃激勵機(jī)制促使企業(yè)的激勵機(jī)制更加長期有效，使企業(yè)能夠吸引人才、留住人才，有效保障“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略得以充分實施。

（五）建立職業(yè)生涯管理制度，有效發(fā)揮其指導(dǎo)作用

員工職業(yè)生涯規(guī)劃不是一成不變的，不是只需做一次就一勞永逸的，員工個人的能力和動機(jī)會慢慢地發(fā)生改變，企業(yè)的客觀環(huán)境也會隨著時間發(fā)生變化，需要制定相對彈性的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其可以根據(jù)實際情況的變化而進(jìn)行調(diào)整；職業(yè)生涯規(guī)劃制定后，應(yīng)該定期對其進(jìn)行檢查，建立年度評審制度，由專職的職業(yè)生涯管理人員或者員工的精神導(dǎo)師對員工進(jìn)行面談，發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中是否存在人生目標(biāo)選擇不當(dāng)，是否存在長期計劃缺乏職業(yè)生涯戰(zhàn)略，是否存在短期計劃制定不詳細(xì)、未與培訓(xùn)相結(jié)合等問題，幫助員工解決職業(yè)生涯規(guī)劃過程中遇到的困難[8]。并指導(dǎo)員工分階段開展職業(yè)生涯規(guī)劃，做好分階段職業(yè)生涯管理，保證職業(yè)生涯規(guī)劃持續(xù)連貫銜接。

五、結(jié)語

職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)激勵員工的進(jìn)步，使企業(yè)人才戰(zhàn)略得到良性發(fā)展，所以在員工職業(yè)生涯規(guī)劃過程中要處理好員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的關(guān)系，找到組織發(fā)展和個人發(fā)展的最佳結(jié)合點(diǎn)，不能以犧牲一方的利益為代價，要尊重人才成才規(guī)律，結(jié)合人生發(fā)展階段進(jìn)行分階段的管理，并秉承公開、公平的原則為員工提供職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息和相關(guān)培訓(xùn)，對職業(yè)生涯規(guī)劃定期進(jìn)行檢查，在解決問題的時候充分發(fā)揮員工的能力和潛能，通過全方位的評價，找準(zhǔn)員工職業(yè)生涯發(fā)展?fàn)顩r和組織職業(yè)生涯管理工作狀況的切合點(diǎn)，在實現(xiàn)其個人價值的同時，為組織創(chuàng)造效益，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。