吳永春（福建宸洲集團(tuán)有限公司）

引言

復(fù)雜多變的外部環(huán)境，增加了房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的壓力，開發(fā)風(fēng)險急劇增長，使房地產(chǎn)行業(yè)的利潤空間被壓縮。只有加強(qiáng)房地產(chǎn)的成本控制，才能夠讓房地產(chǎn)業(yè)繼續(xù)生存發(fā)展，獲得利潤。本文通過分析房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行成本控制的意義，探究房地產(chǎn)業(yè)在進(jìn)行成本控制時出現(xiàn)的問題，并針對性提出相應(yīng)的解決措施。

一、房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行成本控制的意義

（一）成本控制有利于房地產(chǎn)企業(yè)的生存發(fā)展

在微利時代背景下，房地產(chǎn)行業(yè)在發(fā)展過程中面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜多變。其中，包括政府輪番出臺的限制性行業(yè)政策，例如限賣、限購、限備案等政策，也包括設(shè)計新規(guī)、綠色建筑等行業(yè)新規(guī)，以及不斷提高的客戶要求、建筑材料和人工成本導(dǎo)致的供房成本的增加等外部因素，為房地產(chǎn)業(yè)的生存發(fā)展帶來了很多挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)要想生存發(fā)展，必須要加強(qiáng)成本控制。如果不對成本進(jìn)行控制，企業(yè)長期的收入和支出不對等，就會給企業(yè)帶來破產(chǎn)的風(fēng)險。如果加強(qiáng)了成本控制，就能夠讓房地產(chǎn)企業(yè)在微利和競爭復(fù)雜多變的大環(huán)境下增加一些利潤，推動其生存和發(fā)展。[1]

（二）成本控制是在市場競爭中獲取利潤的途徑

以往的房地產(chǎn)行業(yè)是一個能夠賺取高利潤的行業(yè)?，F(xiàn)在，房地產(chǎn)企業(yè)增多，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展低迷，再加上復(fù)雜的外部環(huán)境和激烈的行業(yè)競爭，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了微利時代。房地產(chǎn)業(yè)要想在微利時代生存下去并處于盈利狀態(tài)，可以通過控制企業(yè)內(nèi)部成本和提高購房價格這兩種方式獲得利潤。在經(jīng)濟(jì)低迷的情況下，房地產(chǎn)業(yè)只能通過控制成本來獲取利潤。

二、房地產(chǎn)業(yè)在成本控制中存在的問題

（一）缺乏全面系統(tǒng)的成本管理控制體系

房地產(chǎn)業(yè)的成本核算都是以開發(fā)商為中介，通過接收分析開發(fā)商對市場預(yù)測的結(jié)果，根據(jù)企業(yè)的資金狀況和房屋建設(shè)的實(shí)際情況來計算房屋的最高售價，來保證房地產(chǎn)業(yè)在開發(fā)這個項目時能獲得較高的利潤。很多房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)項目時，不注重成本控制，缺乏全面的系統(tǒng)成本管理控制體系，對項目的成本控制流于表面，并沒有把成本控制落到細(xì)節(jié)上，這導(dǎo)致房地產(chǎn)業(yè)的成本較高，從項目中賺取的利潤較少。如果企業(yè)長期處于收支相抵或者是入不敷出的狀態(tài)時，就會面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。[2]

房地產(chǎn)項目的開發(fā)不同于其他行業(yè)，房地產(chǎn)項目開發(fā)耗費(fèi)的時間較長，短則幾個月，長則以年為單位來計算，房地產(chǎn)公司的流動資金會受到較長的開發(fā)周期影響。如果在開發(fā)過程中遇到資金周轉(zhuǎn)困難或者是企業(yè)無力承擔(dān)巨額成本，樓盤就很容易爛尾或者企業(yè)面臨破產(chǎn)。在較長的時間周期下，建筑材料的價格會出現(xiàn)較大波動的情況，如果建材價格上升，就會增加建筑成本。房地產(chǎn)項目涉及的流程較多，包括策劃準(zhǔn)備、招標(biāo)施工、房屋銷售等階段，在這些階段中如果沒有全面系統(tǒng)的成本管理控制體系，就容易讓房地產(chǎn)業(yè)處于較危險的境地。

（二）房地產(chǎn)業(yè)成本控制意識淡薄

在房地產(chǎn)業(yè)，有些企業(yè)的管理層對成本控制的意識淡薄，缺乏對成本控制正確的認(rèn)識，認(rèn)為只需要做好財務(wù)部門的成本控制和施工階段的成本控制，不需要對項目的全過程進(jìn)行成本控制，也沒有形成全員參與成本控制的正確意識。對于這些企業(yè)來說，只關(guān)注利潤資金的入賬，忽視對企業(yè)的成本控制，會使房地產(chǎn)企業(yè)在購買土地和銷售房屋時的成本費(fèi)用過高，讓企業(yè)最后賺取的利潤較低，甚至可能虧損，不利于房地產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）成本信息缺乏全面性、及時性、準(zhǔn)備性

房地產(chǎn)項目的周期較長，影響項目的不可控因素較多，因此房地產(chǎn)業(yè)的管理人員通過開發(fā)商收集成本信息，在信息傳遞的過程中很容易失去準(zhǔn)確性，讓成本信息無法全面、及時和準(zhǔn)確地反饋給房地產(chǎn)業(yè)管理層。除此之外，市場是千變?nèi)f化的，建筑成本也會隨著市場的變化而發(fā)生變化，房地產(chǎn)行業(yè)作為新興行業(yè)，行業(yè)管理存在缺陷，很容易發(fā)生財務(wù)指標(biāo)和預(yù)期的結(jié)果不相一致的情況，不能夠利用真實(shí)有效的成本信息來編制預(yù)算。

（四）缺乏合理的成本控制目標(biāo)

房地產(chǎn)業(yè)要想做好成本控制工作，就必須給每個項目設(shè)置合理的成本控制目標(biāo)，為后續(xù)的建設(shè)打下基礎(chǔ)，把成本支出控制在設(shè)定的目標(biāo)范圍以內(nèi)?，F(xiàn)階段，部分房地產(chǎn)業(yè)缺乏合理的成本控制目標(biāo)，在房地產(chǎn)項目的各個階段中也沒有把成本控制目標(biāo)融入進(jìn)去。尤其是在房地產(chǎn)項目的成本設(shè)計階段，由于財務(wù)部門和設(shè)計部門缺乏配合，相關(guān)的工作人員并沒有全面了解房地產(chǎn)業(yè)的市場政策，也沒有深入調(diào)查當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)工程造價指標(biāo)。除此之外，部分設(shè)定了成本控制目標(biāo)的房地產(chǎn)企業(yè)并沒有在執(zhí)行項目過程中分解執(zhí)行成本控制目標(biāo)，各部門的工作人員缺乏對各階段的成本支出的了解，在成本支出出現(xiàn)波動以后并沒有及時進(jìn)行分析控制，使得成本控制目標(biāo)的執(zhí)行流于表面。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的解決對策

（一）建立系統(tǒng)全面的成本管理控制體系

首先在策劃準(zhǔn)備階段，房地產(chǎn)業(yè)在開啟新的項目前，需要相關(guān)負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備詳細(xì)準(zhǔn)確的《可行性研究報告》，等報告被房地產(chǎn)業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)通過時，才能夠開啟這個項目。這份報告必須除了包括項目選址的相關(guān)信息以外，還要包括項目前期成本的估算、國家相關(guān)政策、市場的發(fā)展趨勢及其對建筑成本的影響等不確定性因素，只有對這些因素進(jìn)行了分析，才能保證成本控制和經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合，推動項目的順利開展。[3]

其次，需要對設(shè)計階段進(jìn)行成本控制。設(shè)計階段作為決定項目利潤的關(guān)鍵階段，只有根據(jù)市場變化和群眾的消費(fèi)偏好進(jìn)行設(shè)計，才能夠在售賣階段給企業(yè)帶來較大的資金流入。房地產(chǎn)業(yè)很容易只關(guān)注在這個階段能夠帶來多大經(jīng)濟(jì)效益，忽略的對這個階段的成本控制，例如如何根據(jù)具體的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分配不同的目標(biāo)成本，在保證消費(fèi)者喜好和項目質(zhì)量的前提下，如何把成本控制在最小的范圍內(nèi)，為企業(yè)節(jié)省成本費(fèi)用。

施工實(shí)施階段是直接影響建筑成本的階段。施工人員在進(jìn)行施工之前必須要對施工現(xiàn)場加強(qiáng)管理，為在施工過程中出現(xiàn)的預(yù)料之外的情況留好預(yù)算，把施工成本盡可能地控制在計劃成本范圍內(nèi)。此外，負(fù)責(zé)人員還要加強(qiáng)對施工項目的監(jiān)督考核，檢查清點(diǎn)好進(jìn)入施工現(xiàn)場的施工材料，發(fā)現(xiàn)未入賬的成本時要及時登記記錄。最重要的是，施工人員要根據(jù)市場價格變化，安排專業(yè)的采購人員在保證質(zhì)量的前提下，選取價格最低的建筑材料，控制材料成本，避免高價大量購買建筑材料的情況發(fā)生。

最后，竣工銷售階段是成本控制的最后一個階段，也是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益流入的關(guān)鍵階段。在這個階段涉及到對房地產(chǎn)項目的驗收、剩余的建筑材料清點(diǎn)還有房屋的定價銷售等環(huán)節(jié)，其中，房地產(chǎn)業(yè)要安排專業(yè)的人員對竣工的建筑項目進(jìn)行驗收，對不合格的項目安排整改，避免增加交房時的更換維修費(fèi)用。房地產(chǎn)企業(yè)還可以對未利用的建筑材料和工具進(jìn)行入賬處理，保留在下個項目中可能會用到的建筑材料和工具，對用不到的建筑材料和設(shè)備在市場的價格進(jìn)行預(yù)測分析，選取合適的價格進(jìn)行售賣，控制建筑材料成本，避免浪費(fèi)[4]。

（二）加強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè)的成本控制意識

針對房地產(chǎn)業(yè)不重視成本控制的情況，可以先樹立房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行成本控制的正確理念，讓房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)識到，在微利時代下，只有加強(qiáng)成本控制才能獲取利潤，求得生存發(fā)展空間。成本控制意識是房地產(chǎn)業(yè)需要長期堅持的一種觀念。房地產(chǎn)業(yè)必須放眼長遠(yuǎn)，做到無論是盈利還是虧損的狀態(tài)下都能夠進(jìn)行成本控制，提高企業(yè)的成本競爭力。要讓全員都樹立正確的成本控制理念，不僅管理者要認(rèn)識到成本控制的重要性，還要讓員工能夠在日常工作中都能保持正確的成本控制意識。房地產(chǎn)業(yè)可以通過開培訓(xùn)會議的方式，結(jié)合實(shí)際案例，為全體員工介紹不重視成本控制的危害，讓每個級別的員工都能樹立成本控制意識，實(shí)現(xiàn)全員全面的成本控制，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）及時全面地完善房地產(chǎn)業(yè)的成本信息，為成本控制提供較準(zhǔn)確的信息

企業(yè)是根據(jù)收集來的成本信息來制定預(yù)算的，在實(shí)際收集成本信息時，房地產(chǎn)業(yè)多是通過開發(fā)商進(jìn)行收集，因此，在成本信息傳遞的過程中很容易失去及時性、準(zhǔn)確性和全面性，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行成本控制的時候，可以設(shè)立專門收集成本信息的部門，能做到及時完善房地產(chǎn)業(yè)的成本信息，保證成本信息的時效性，為制定成本控制方案提供較準(zhǔn)確的信息[5]。

（四）做好成本控制目標(biāo)管理

成本控制目標(biāo)包括多個環(huán)節(jié)，分別是成本的制定、核對、上級部門審批、文件下發(fā)、收集反饋、總結(jié)分析等。成本管理工作的順利進(jìn)行，離不開完善的管理制度和健全的組織體系。為了嚴(yán)格執(zhí)行各階段的成本控制目標(biāo)，房地產(chǎn)公司要堅持以項目經(jīng)理為核心，成立項目工程成本控制管理小組，對整個房地產(chǎn)項目各個階段的成本進(jìn)行管理、評估以及考核，建立健全房地產(chǎn)公司的組織體系，提升項目內(nèi)部各個部門的合作效率，對整個項目進(jìn)行全方位、全過程的成本控制。房地產(chǎn)公司還可以參考在以往做過的類似的項目，總結(jié)經(jīng)驗并吸取國內(nèi)外先進(jìn)的成本控制經(jīng)驗，結(jié)合房地產(chǎn)公司發(fā)展的實(shí)際情況，制定出符合房地產(chǎn)公司的發(fā)展需求、科學(xué)合理的成本控制目標(biāo)[6]。

結(jié)束語

在微利時代，房地產(chǎn)業(yè)要想在激烈的競爭中占有一席之地，必須對成本進(jìn)行科學(xué)合理的控制，用最少的成本為企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，形成成本競爭優(yōu)勢，推動房地產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。綜上所述，現(xiàn)階段的房地產(chǎn)業(yè)在進(jìn)行成本控制時還面臨著意識淡薄、成本管理控制體系不健全和成本信息不及時準(zhǔn)確等問題，針對這些問題，筆者提出了相應(yīng)的解決措施。如果房地產(chǎn)業(yè)能夠把上述的成本控制措施實(shí)際應(yīng)用到企業(yè)的成本管理控制體系中去，一就能夠為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。