◆劉佩琳/文

《道德經(jīng)》第17章有言：“太上，下知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之?！币馑际?，最好的統(tǒng)治者，人民只知道他的存在；次一等的，人民親近他并且稱贊他；再次一等的，人民害怕他；更次一等的，人民輕侮他。這段話表明了管理的四個層次，同時指出管理的最高境界是無為而治，使民不爭則無不治。

上世紀50年代，美國采用目標管理（績效考核），日本開始推行全面質量管理并設立最高質量管理獎——戴明獎。在汽車、家電、鋼鐵等所有日本參與競爭的行業(yè)，美國企業(yè)不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業(yè)競爭。美國人開始反省，美國國家廣播公司（NBC） 紀錄片《日本能，為什么我們不能》使戴明在美國一夜成名。美國產(chǎn)業(yè)界普遍認為，戴明是日本經(jīng)濟奇跡背后的驅動力。

戴明的經(jīng)典巨著《轉危為安》《戴明的新經(jīng)濟觀》便是在這樣的背景下產(chǎn)生的。戴明提倡美國式管理風格的轉型，以遏阻日趨衰敗的西方工業(yè)。他認為，當時體制的經(jīng)營理念是輸贏經(jīng)濟——我贏，你輸；只有你輸，我才能贏。經(jīng)濟學家教導競爭會解決問題，但戴明認為，競爭具有破壞性，管理和教育界盛行的做法已經(jīng)摧毀了個人，神圣的輸贏經(jīng)濟法則已經(jīng)枯竭，美國需要轉型到一種新型經(jīng)濟——合作、雙贏。他提出“淵博知識系統(tǒng)”和“管理十四點”，認為這才是轉型之道。他的質量觀，心懷“個人、組織、社會、天下”之大志。

“淵博知識系統(tǒng)”包括彼此關聯(lián)的四個部分：重視系統(tǒng)的穩(wěn)定；差異理論；知識理論；心理學。“管理十四點”具體內容包括：（1）建立不變的經(jīng)營目標，以改善產(chǎn)品與服務；（2）采用新哲學；（3）停止靠檢驗來達成質量；（4）不再把低價作為采購的單一考慮因素；（5）持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)與服務系統(tǒng)；（6）建立在職培訓制度；（7）采用新領導理念并制度化；（8）排除恐懼感，使員工能有效地為公司工作；（9）破除部門之間的藩籬；（10）消除那些要求員工做到零缺陷及高生產(chǎn)力水平的標語、訓示及目標；（11）廢除工作現(xiàn)場的工作標準量、目標管理法；（12）排除那些不能讓工人以技術為榮的障礙；（13）建立一個有活力的教育與自我改善機制；（14）讓公司每個人都致力于轉型。

老子所處的時代——春秋時代末期，在今天看來，既是一個最壞的時代，也是一個最好的時代，天下大亂、民不聊生、百家爭鳴。諸子百家提出自己的看法，要在亂世里面，找到新的出路。但在各種見解里，真正值得重視的、不受時空限制而有長遠意義的只有兩家——儒家與道家?！兜赖陆?jīng)》作為道家思想的總成，是中國哲學史上具有深遠意義與影響的著作，短短五千余言包含了豐富的世界觀與方法論，包括豐富的管理哲學思想與智慧。古往今來，《道德經(jīng)》得到全世界的推崇，尤其第一次世界大戰(zhàn)后，《道德經(jīng)》開始在西方世界受到普遍關注。

從《轉危為安》《戴明的新經(jīng)濟觀》中能看到老子思想的現(xiàn)代體現(xiàn)。戴明提出的“淵博知識系統(tǒng)”和“管理十四點”中處處蘊含道家的處世智慧，尤其是他所倡導的“系統(tǒng)、揚棄競爭、領導力”與老子的“整體、無為、不爭、圣人觀”不謀而合。

一、整體、合作、雙贏

戴明認為，系統(tǒng)是一組互相依賴的組成部分，通過共同運作以達成該系統(tǒng)的目的。系統(tǒng)內所有各個相依的組成部分，并不一定需要被明確地定義或形諸文字，只是很自然地做其該做的工作。組織成功的秘訣在于：各個部門之間彼此合作，向共同的目標努力。組織承受不起因部門之間競爭而帶來的破壞。

“管理十四點”中的第一點，要求明白系統(tǒng)的目的及其恒久性或一致性。作為領導者，要充分了解整體系統(tǒng)的意義，并傳達給員工。他要說明系統(tǒng)的目的，指導員工了解群組如何共同支持目標的達成；協(xié)助員工將自己視為整個系統(tǒng)的一部分，與前一階段以及后一階段的人分工合作，以促使所有階段達成最佳化，完成整體系統(tǒng)的目的。

“管理十四點”中的“破除部門之間的藩籬”，指的是企業(yè)內部各部門之間不能獨善其身，需要發(fā)揚團隊精神進行合作，以企業(yè)整體利益為目標。如果每個部門都獨善其身（局部最優(yōu)化），只為了各自的目的而各自工作，形成彼此競爭，就會使整體利益蒙受損失。

《道德經(jīng)》第22章說“是以圣人抱一為天下式”，這個“一”就是“道”?！暗馈笔鞘裁?？《道德經(jīng)》用了將近20%的篇幅進行闡述，比如“道，可道，非常道”（第1章）；“道生一，一生二，二生三，三生萬物。萬物負陰而抱陽，沖氣以為和”（第42章）。老子認為，道是萬物的來源與歸宿。道展現(xiàn)為統(tǒng)一的整體，統(tǒng)一的整體展現(xiàn)為陰陽二氣。萬物都是背靠陰而面向陽，由陰陽激蕩而成的和諧體。一切事物，有時受損反而獲益，有時獲益反而受損。“和”代表的是陰陽協(xié)調之后的和諧體。悟道，第一個，看整體的發(fā)展；第二個，看它發(fā)展的自然趨勢是什么。圣人掌握整體，就不會有任何偏差?！氨б弧保褪鞘刈∫粋€整體和系統(tǒng)。

一個國家只有凝聚力量、團結一體，才能富強。企業(yè)也是如此。戴明認為，日本變成經(jīng)濟強國的秘密在于：系統(tǒng)的管理，各部門合作而不是競爭；對人員進行管理。

二、不爭，釋放內在動力

戴明闡述了現(xiàn)代獎勵制度產(chǎn)生的效應。他列舉了“學校評分、考績制、激勵性報酬、目標管理法、日生產(chǎn)配額、競爭”這些毀滅性力量，認為這些破壞力在每個人的一生中，壓榨內在動機與尊嚴，讓人心生恐懼、自我防衛(wèi)，為獎章、高分、考績而競爭。這些力量會破壞民眾與國家在創(chuàng)新與應用科學的能力，必須加以管理，使個人能力提升以取代這些力量。

戴明主張領導者不要去評價員工，或將其排等級，或把他們硬塞進其分類（如杰出、卓越、不理想等）。領導者的工作應該是協(xié)助員工將系統(tǒng)最優(yōu)化，讓人人受益。領導者應該了解合作的優(yōu)勢，以及人與人之間或團體之間因競爭所產(chǎn)生的損失。

戴明認為政府、產(chǎn)業(yè)、教育界都需要轉型。轉型要采用嶄新的獎勵方法，釋放內在動力。怎么做？營造工作的快樂感、成就感、幸福感，以及學習的快樂感和自豪感?！肮芾硎狞c”提到，“排除恐懼感，建立一個有活力的教育與自我改善機制”。人人皆不同，領導者要設法引發(fā)每位員工的興趣與激情，以及對工作的熱情。領導者建立信任感，營造一個鼓勵自由與創(chuàng)新的環(huán)境。

那么老子認為圣人如何進行治理呢？《道德經(jīng)》第3章指出，“不尚賢，使民不爭；不貴難得之貨，使民不為盜；不見可欲，使民心不亂。是以圣人之治，虛其心，實其腹；弱其志，強其骨。常使民無知無欲，使夫知者不敢為也。為無為，則無不治”。意思是，統(tǒng)治者如果尚賢（推崇杰出的人才），老百姓就會互相競爭；如果統(tǒng)治者喜好珍奇之物，百姓就會去偷、搶、騙；如果統(tǒng)治者關注那些誘惑人（可欲）的東西，那么人們也會被各種欲望誘惑，心思就會被擾亂。現(xiàn)代商業(yè)社會，這種事情尤難避免。

圣人之道是“為而不爭”。老子多次提到“不爭”，他的“不爭”并不是完全棄權，而是按照智慧的覺悟，掌握正確的方向和自然的規(guī)律，順著萬物的本性去發(fā)展，讓一切走向對他有利的一面，其結果是“天下莫能與之爭”。

“圣人無常心，以百姓心為心”（第49章），指的是圣人把百姓當作純真的孩童，不會刻意要孩子按照他的想法去做，而是多方面開導，按孩子自身的愿望、能力去發(fā)展，以他的心為心?！兜赖陆?jīng)》第67章提到三寶，其中第一寶是“慈”。慈是母親的愛，道是萬物的母親。慈包含容納一切、欣賞肯定一切。慈帶來勇敢，排除恐懼。“道生之，德畜之，長之育之，亭之毒之，養(yǎng)之覆之”（第51章），指的是道生成萬物，德養(yǎng)育萬物，使萬物按照各自的本性與稟賦生長發(fā)展、成熟結果、滋養(yǎng)照顧。

由此可以看出，戴明與老子在不爭、讓萬物保持自然、釋放內驅動力等方面，觀點具有高度的相似性。

三、戴明的“領導力”與老子的“圣人觀”

戴明認為，經(jīng)濟轉型需要領導力介入。他主張質量是領導者的責任，質量受制于高層管理的目的、知識和領導力。他提出要培養(yǎng)有以下特征的領導者：能幫助其他人；知道如何將團隊工作納入公司的目標；注重內部客戶和外部客戶；能了解差異并使用統(tǒng)計計算決定工作表現(xiàn)不穩(wěn)定的人是否需要特殊幫助。

《道德經(jīng)》共81章，與“圣人”相關的章節(jié)占了40章，近乎一半的篇幅。老子筆下的“圣人”要化解整個時代的危機，是“悟道的統(tǒng)治者”。圣人怎么做事？“是以圣人處無為之事，行不言之教”（第2章），意思是說圣人處理事情的態(tài)度是無為。無為不是無所作為，而是無心而為，即遵循事物發(fā)展的自身規(guī)律做事，不刻意達成某種具體目標。“無為而治”是一種智慧，表面上是無為，實際上順勢（自然規(guī)律）而為，圣人用這種不言的方式教導百姓，給予百姓自由選擇的機會。

ISO 9001七項原則之一的領導作用，詮釋了領導者在質量管理中的重要性，與戴明提出的“領導力”和老子的“圣人觀”相對應。

四、企業(yè)案例

不管是戴明，還是老子，他們的理念多處相通，可以濃縮為一句話——“使民不爭則無不治”，這是管理的最高境界。這種境界是需要經(jīng)過多個層次的躍遷才能達成。一家企業(yè)如果能以整體利益優(yōu)先、領導力介入、激發(fā)員工的內在驅動力，做到降低內部損耗、聚焦長期目標、員工心定、團結協(xié)作，那怎么可能不取得優(yōu)異業(yè)績呢？！

我國改革開放后的第一代企業(yè)基本上都是“摸著石頭過河”的，在發(fā)展到一定階段，就開始重視企業(yè)管理，尤其重視企業(yè)文化。華為的成功源于良好的企業(yè)文化，源于經(jīng)歷36年發(fā)展所形成的“統(tǒng)一的意志、自由的靈魂”。

華為早期的十年，奉行的是狼性文化。發(fā)展到第十年，華為在混亂中開始了頂層設計，形成了“華為基本法”和國際化戰(zhàn)略。《華為基本法》是華為早期的一個里程碑，提供了文化與組織的哲學框架；國際化戰(zhàn)略是其第二次頂層設計。

任正非一直堅持“無為而治”的管理理念。1998年，他在《由必然王國到自然王國》中寫道：“華為第一次創(chuàng)業(yè)，是靠企業(yè)家行為。我們要淡化企業(yè)家個人色彩和強化職業(yè)化管理，只有當企業(yè)的內外發(fā)展規(guī)律被真正認識清楚，管理才能做到無為而治。誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復還；公司將來也要像長江水一樣，不需要老板每天疲于奔命，就自動地、勢不可擋地向成功奔去。當然，這需要一個過程。企業(yè)內外發(fā)展規(guī)律是否被真正認識清楚、管理是否可以做到無為而治，需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。”

華為從1987年成立，發(fā)展到今天擁有19多萬員工的大企業(yè)，任正非是創(chuàng)始人和實際領導人。他具有超強的領導力，武亞軍曾經(jīng)分析過任正非的認知模式，他在《“戰(zhàn)略框架式思考”、“悖論整合”與企業(yè)競爭優(yōu)勢——任正非的認知模式分析及管理啟示》一文中提到：任正非的“不自私”“不爭榮譽”“寬容”“忠于事業(yè)”等價值觀與其認知模式共同影響了華為的戰(zhàn)略發(fā)展、產(chǎn)權制度創(chuàng)新和管理改進行為，它們應該被視作任正非認知分析的重要組成部分。他將華為的組織設計總結為：高層無為而治/基層英雄建立規(guī)范的組織能力。

任正非“為而不爭”，他在《什么是企業(yè)里的英雄》寫道：“不是一兩個企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動著推動了華為的前進，他們是真正的英雄?！彼€說過：“自己什么也不懂，只用一桶糨糊將20萬人黏在一起?！?/p>

華為的成功來自于組織整體。華為實行“員工股份制”，堅持全體員工虛擬持有華為股份，力出一孔、利出一孔。任正非提出：“我們就是要聚焦自己的優(yōu)勢，充分發(fā)揮組織的能力，以及在主航道上釋放員工的主觀能動性與創(chuàng)造力，從而產(chǎn)生較大的效益?！?/p>

任正非提出組織要“熵減”。大道至簡、專注的力量，才是終極的秘密。只有長期堅守、持續(xù)耕耘，才能有所收獲。30多年來，華為沒有做過一寸房地產(chǎn)，沒有進行多元化，長期堅守在信息技術研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，才成就了其在全球通信行業(yè)的領導者地位。

五、結語

二十一世紀，全球變化太快，企業(yè)經(jīng)營中的不確定性越來越多，質量管理工作如何適應這種新形勢成了難題。戴明、老子等哲人已經(jīng)指出了解題思路：聚焦于長期目標，重視整體發(fā)展，減少內部損耗，建立良好的企業(yè)文化，使員工自動自發(fā)地努力工作，達到無為而治的境界，從而實現(xiàn)企業(yè)的高質量發(fā)展。