張政平

(中鐵建南方建設(shè)投資有限公司 廣東 深圳 518109)

一、項(xiàng)目模擬股份制的實(shí)踐歷程

施工企業(yè)的項(xiàng)目管理模式不斷創(chuàng)新。最初，施工企業(yè)一般采取計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的項(xiàng)目管理模式，公司將承接的項(xiàng)目交由分公司組建項(xiàng)目部組織實(shí)施，項(xiàng)目部管理人員的收入與項(xiàng)目最終利潤(rùn)不直接掛鉤。之后，有些施工企業(yè)采用內(nèi)部承包制，公司與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂承包合同，公司收取核定的管理費(fèi)，項(xiàng)目最終經(jīng)營(yíng)成果由項(xiàng)目經(jīng)理自負(fù)盈虧。內(nèi)部承包的結(jié)果是項(xiàng)目承包人未能完成合同目標(biāo)的多達(dá)三分之一，承包人提出管理費(fèi)指標(biāo)過(guò)高、工程材料漲價(jià)、個(gè)人經(jīng)濟(jì)能力有限等種種原因逃避經(jīng)濟(jì)責(zé)任，訴諸法律也難以有效解決。

為了有效解決項(xiàng)目管理中暴露出來(lái)的員工動(dòng)力不強(qiáng)、資金周轉(zhuǎn)壓力大的問(wèn)題[1]，同時(shí)考慮到項(xiàng)目管理的利益相關(guān)者的作用越來(lái)越大，項(xiàng)目模擬股份制這種管理模式開(kāi)始被關(guān)注。從發(fā)展歷程看，項(xiàng)目模擬股份制可以看作是施工企業(yè)內(nèi)部承包機(jī)制的升級(jí)版[2]，目的是建立企業(yè)和員工風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的機(jī)制。從激勵(lì)的角度，項(xiàng)目模擬股份制以股權(quán)為紐帶將公司的利益與員工的利益捆綁在一起，鼓勵(lì)全員參與項(xiàng)目管理，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。在具體執(zhí)行過(guò)程一般以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，采用項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員向公司繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，項(xiàng)目完工超出目標(biāo)責(zé)任合同約定的利潤(rùn)指標(biāo)后，從超額利潤(rùn)中提取一定比例的獎(jiǎng)金進(jìn)行分配，分配對(duì)象包括項(xiàng)目所有管理人員，分配比例依據(jù)崗位和貢獻(xiàn)大小。實(shí)行模擬股份制，管理人員承擔(dān)權(quán)責(zé)更加明確，對(duì)管理人員的激勵(lì)約束更加精準(zhǔn)，是對(duì)超額利潤(rùn)獎(jiǎng)分配制度的提升和完善。沈喜華[3]從股權(quán)的性質(zhì)、大小股東收益權(quán)和表決權(quán)的行使、股權(quán)的繼承和轉(zhuǎn)讓等論證了其合法性，毛巨松[4]指出要防止項(xiàng)目主要利益人繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金演變?yōu)榉欠Y。

從施工企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，河北建設(shè)集團(tuán)、南通二建九公司、云南建工集團(tuán)這三家企業(yè)的推廣取得了成功。需要指出的是，南通二建九公司的項(xiàng)目經(jīng)理本身就是大股東，具有推行模擬股份制的先天優(yōu)勢(shì)[5]，該公司的股權(quán)高度集中在項(xiàng)目主要管理層，對(duì)基層員工的激勵(lì)較弱，對(duì)國(guó)企和央企推行項(xiàng)目模擬股份制沒(méi)有借鑒意義。以中國(guó)鐵建、中國(guó)中鐵、中國(guó)建筑等為代表的央企由于規(guī)模龐大，項(xiàng)目千差萬(wàn)別，極少嚴(yán)格按項(xiàng)目模擬股份制的制度實(shí)施。因?yàn)轫?xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)削弱項(xiàng)目的差異化，一項(xiàng)新制度實(shí)施，項(xiàng)目部還要分出很大精力應(yīng)對(duì)各種檢查和報(bào)表，員工積極性有所降低，潛在效益流失。近年來(lái)，隨著項(xiàng)目投資越來(lái)越高，公司整體經(jīng)營(yíng)狀況依然是產(chǎn)高利低，平均利潤(rùn)率不足5%。盡管如此，彭肇武[6]通過(guò)對(duì)央企項(xiàng)目管理層的調(diào)查肯定了項(xiàng)目模擬股份制在現(xiàn)階段的制度先進(jìn)性，需要在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、逐步完善，直至全面推廣應(yīng)用。

二、推行項(xiàng)目模擬股份制遇到的問(wèn)題

實(shí)踐證明,項(xiàng)目模擬股份制是現(xiàn)階段相對(duì)先進(jìn)的管理模式，如果能對(duì)存在的問(wèn)題有清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)推進(jìn)其應(yīng)用是有利的。為了更好地對(duì)企業(yè)模擬股份制中存在的問(wèn)題進(jìn)行歸納總結(jié)，根據(jù)彭肇武歸納的項(xiàng)目模擬股份制實(shí)施的關(guān)鍵因素，將存在的問(wèn)題分為基礎(chǔ)利潤(rùn)確定、團(tuán)隊(duì)股權(quán)、團(tuán)隊(duì)股金、考核兌現(xiàn)、處罰額度、約束機(jī)制、員工股權(quán)分配、績(jī)效考核8個(gè)方面。

(一)公司與項(xiàng)目就基礎(chǔ)利潤(rùn)目標(biāo)難以達(dá)成一致

一些公司，新上項(xiàng)目簽訂的利潤(rùn)目標(biāo)很高，而完工后實(shí)際能達(dá)到的項(xiàng)目利潤(rùn)指標(biāo)卻很差。有些項(xiàng)目，公司確定的利潤(rùn)目標(biāo)遠(yuǎn)高于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為能達(dá)到的利潤(rùn)目標(biāo)。一些公司通過(guò)會(huì)議方式確定利潤(rùn)目標(biāo)，強(qiáng)迫項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)簽訂目標(biāo)責(zé)任合同。有些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)拒不簽訂目標(biāo)責(zé)任合同，有些雖然簽訂，但認(rèn)為大多數(shù)的項(xiàng)目都無(wú)法完成，最終公司會(huì)因?yàn)榉ú回?zé)眾而無(wú)法追責(zé)。

(二)管理團(tuán)隊(duì)股權(quán)的設(shè)定難以在激勵(lì)與大鍋飯之間找到平衡

管理團(tuán)隊(duì)的股權(quán)越高，受信任的程度高，風(fēng)險(xiǎn)失控的把握難度越高。從目前實(shí)踐來(lái)看，股權(quán)范圍一般設(shè)定為項(xiàng)目部主要崗位管理人員，團(tuán)隊(duì)的股權(quán)在30%～60%之間。一般民營(yíng)企業(yè)配股偏高，如南通二建九公司配股50%，配股過(guò)高很可能出現(xiàn)超大分紅與超大罰款，難以執(zhí)行。考慮企業(yè)文化特點(diǎn)，國(guó)企和央企的團(tuán)隊(duì)股權(quán)一般在30%左右，其中項(xiàng)目經(jīng)理股權(quán)占到20%，其他的技術(shù)、施工、商務(wù)等負(fù)責(zé)人分別占到6～8個(gè)，施工材料質(zhì)量等管理人員占到1～3個(gè)，要想在激勵(lì)與大鍋飯之間找到平衡很難。

(三)風(fēng)險(xiǎn)金與獎(jiǎng)罰結(jié)果掛鉤，存在部分獎(jiǎng)罰與責(zé)權(quán)、貢獻(xiàn)不匹配問(wèn)題

項(xiàng)目模擬股份制要求以股金的形式形成股權(quán)，最終獎(jiǎng)罰分配時(shí)與股權(quán)比例掛鉤。如果參與人員過(guò)多會(huì)陷入“大鍋飯”[7]，如果只是項(xiàng)目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員參與抵押，有些很優(yōu)秀的工作人員為項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)做出了很大貢獻(xiàn)，但是由于沒(méi)有股權(quán)，也難以分到獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)挫傷這部分人的積極性。還有部分項(xiàng)目管理人員出于對(duì)設(shè)定的指標(biāo)能否完成的質(zhì)疑，不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)抵押金。隨著項(xiàng)目合同額越來(lái)越大，再加上管理人員個(gè)人購(gòu)房等消費(fèi)需求，部分管理人員也沒(méi)有能力繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。

(四)項(xiàng)目周期長(zhǎng)，不確定性高，考核兌現(xiàn)難

項(xiàng)目建設(shè)周期一般2～3年，缺陷責(zé)任期2年，再加上結(jié)算時(shí)間，從開(kāi)工建設(shè)到最終回款一般項(xiàng)目至少5年，而有的項(xiàng)目建設(shè)期就長(zhǎng)達(dá)5年以上。由于無(wú)法及時(shí)得到兌現(xiàn)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)人員會(huì)質(zhì)疑制度的有效性。公司主管領(lǐng)導(dǎo)有任職周期，制度能否持續(xù)得到推行也會(huì)具有不確定性。還有，一些公司運(yùn)行質(zhì)量不高，歷史包袱重[8]，大多數(shù)項(xiàng)目虧損，企業(yè)處于負(fù)債運(yùn)營(yíng)，盡管有些項(xiàng)目達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)，但占比例較低。偶有項(xiàng)目遠(yuǎn)超目標(biāo)利潤(rùn)，但因獎(jiǎng)金額度過(guò)高，不兌現(xiàn)會(huì)影響整個(gè)公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極性，兌現(xiàn)獎(jiǎng)金部分也會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)成本，是否按照辦法兌現(xiàn)陷入兩難。

(五)項(xiàng)目差異很大，人員變動(dòng)頻繁，加上免責(zé)條款過(guò)多，項(xiàng)目處罰落實(shí)不到位

在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，時(shí)常出現(xiàn)業(yè)主要求更換項(xiàng)目管理人員的問(wèn)題，還有隨著公司規(guī)模增大，出于公司管理或者個(gè)人發(fā)展需求崗位調(diào)動(dòng)問(wèn)題導(dǎo)致項(xiàng)目管理人員變動(dòng)頻繁。這與項(xiàng)目模擬股份制要求主要管理人員能夠固定下來(lái)，持續(xù)得到激勵(lì)并為項(xiàng)目效益做出貢獻(xiàn)的初衷不符。還有，責(zé)任界定不明確，免責(zé)條款太多，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)異常時(shí)，公司和項(xiàng)目部都可以依據(jù)條款自我辯護(hù)，最終有制度卻難以執(zhí)行。

(六)模擬股份制實(shí)施后，對(duì)施工管理等的巡視、監(jiān)督、審計(jì)增多，遭到各級(jí)管理人員抵制，執(zhí)行阻力重重

在原有項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目經(jīng)理在招用外包勞務(wù)、租賃設(shè)備方面的權(quán)力不受限制。實(shí)行項(xiàng)目模擬股份制后，領(lǐng)導(dǎo)者和項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利受到承包團(tuán)隊(duì)人員的監(jiān)督。在承包團(tuán)隊(duì)成員監(jiān)督下，項(xiàng)目經(jīng)理謀取私利將變得更加困難。這些領(lǐng)導(dǎo)者和項(xiàng)目經(jīng)理原有既得利益受到限制，會(huì)阻礙模擬股份制的推行。

(七)只給管理部門(mén)配股，普通員工沒(méi)有配股，不能有效激發(fā)整個(gè)團(tuán)隊(duì)活力

很多企業(yè)，普通員工沒(méi)有配股，但他們是具體的執(zhí)行者，工作辛苦，待遇最低，勞動(dòng)價(jià)值難以得到體現(xiàn)，其蘊(yùn)藏的力量很難發(fā)揮出來(lái)，他們最需要被肯定、被激勵(lì)。

(八)實(shí)行項(xiàng)目模擬股份制后，企業(yè)績(jī)效考核方式?jīng)]有與時(shí)俱進(jìn)，項(xiàng)目仍承擔(dān)了不該承擔(dān)的費(fèi)用和不應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)行模擬股份制是為了追求效率，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)自己的努力，獲得陽(yáng)光下的收益。而公司仍然習(xí)慣將項(xiàng)目不需要的人員、隊(duì)伍安排進(jìn)項(xiàng)目；由于先天不足虧損的項(xiàng)目卻強(qiáng)行要求項(xiàng)目盈利；項(xiàng)目經(jīng)理亂作為模擬股份機(jī)制失靈，公司不制止卻還在等制度發(fā)揮作用；項(xiàng)目虧損但相鄰全線其他標(biāo)段虧損更嚴(yán)重，卻仍然按照制度“嚴(yán)格”考核；一直未考核兌現(xiàn)，新上項(xiàng)目仍要求繳納風(fēng)險(xiǎn)金導(dǎo)致員工苦不堪言。

三、應(yīng)對(duì)措施

針對(duì)上述存在的問(wèn)題，應(yīng)用系統(tǒng)論思想，從合理設(shè)定項(xiàng)目利潤(rùn)目標(biāo)、破解推行阻力、穩(wěn)定管理隊(duì)伍、合理控制風(fēng)險(xiǎn)、激勵(lì)、處罰、考核兌現(xiàn)、項(xiàng)目合理承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)8個(gè)方面完善相關(guān)對(duì)策，力求建立起目標(biāo)明確、動(dòng)力強(qiáng)勁、人員穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)可控、獎(jiǎng)懲到位、制度完善的持續(xù)改進(jìn)的推廣模式。

(一) 合理確定利潤(rùn)目標(biāo)，兼具競(jìng)爭(zhēng)性和可實(shí)現(xiàn)性

這是公司與項(xiàng)目部爭(zhēng)議的焦點(diǎn)，也是模擬股份制推行的難點(diǎn)。制定過(guò)高的難以企及的目標(biāo)，將打擊項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)的積極性。制定過(guò)低的沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，將損害公司利益。所制定的目標(biāo)應(yīng)合理，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有利可圖，同時(shí)維護(hù)公司利益。一些企業(yè)按照測(cè)算指標(biāo)打一定折扣后作為考核目標(biāo)，或者通過(guò)競(jìng)標(biāo)方式確定目標(biāo)。實(shí)踐中采用雙指標(biāo)進(jìn)行考核，即評(píng)估指標(biāo)和保底指標(biāo)。按照公司統(tǒng)一方式測(cè)算的指標(biāo)作為評(píng)估指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上按照一定比例折扣后作為保底指標(biāo)。比如：采取分段累計(jì)計(jì)算保底指標(biāo)，評(píng)估指標(biāo)0～10%利潤(rùn)部分6折，10%～20%利潤(rùn)部分5折，20%利潤(rùn)以上部分4折。若認(rèn)為還難以達(dá)到保底指標(biāo)，允許項(xiàng)目部以公司評(píng)估指標(biāo)為基礎(chǔ)，提出一份詳細(xì)的報(bào)告，就風(fēng)險(xiǎn)部分費(fèi)用進(jìn)行計(jì)算，若計(jì)算出來(lái)的保底指標(biāo)低于按照折扣計(jì)算的保底指標(biāo)，經(jīng)公司與項(xiàng)目部談判后確定的指標(biāo)作為項(xiàng)目的保底指標(biāo)。

(二)大力宣傳，破除執(zhí)行障礙

第一，在制定企業(yè)項(xiàng)目管理辦法過(guò)程中，應(yīng)該充分征詢各級(jí)管理人員意見(jiàn)。在公司董事會(huì)決策推行制度后，由公司分管經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)、人事的領(lǐng)導(dǎo)牽頭負(fù)責(zé)制定管理辦法。辦法依次征詢公司領(lǐng)導(dǎo)、公司各部門(mén)、以及項(xiàng)目管理人員意見(jiàn)，并反復(fù)論證辦法條款。各級(jí)管理人員提出的問(wèn)題，歸類(lèi)后逐項(xiàng)進(jìn)行書(shū)面回復(fù)，解除大家對(duì)辦法的疑惑。辦法定稿后，通過(guò)公司董事會(huì)和公司職工代表大會(huì)批準(zhǔn)，最后以正式文件下發(fā)執(zhí)行。下發(fā)之前的項(xiàng)目執(zhí)行老辦法，以后的執(zhí)行新辦法。

第二，加強(qiáng)宣傳，不斷強(qiáng)化執(zhí)行力。所有新上場(chǎng)執(zhí)行模擬股份制的項(xiàng)目，由分管經(jīng)濟(jì)工作的公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)參與模擬股份的管理人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)宣傳。公司主管領(lǐng)導(dǎo)在各種會(huì)議上，不斷強(qiáng)調(diào)模擬股份制的重要性，強(qiáng)調(diào)公司推行此辦法的決心。

第三，加強(qiáng)新辦法督導(dǎo)檢查，確保辦法要求落地。公司各類(lèi)檢查組、公司審計(jì)部門(mén)到項(xiàng)目期間，把項(xiàng)目是否按照新辦法執(zhí)行作為檢查事項(xiàng)之一。公司審批項(xiàng)目上報(bào)的重要事項(xiàng)，需要有項(xiàng)目模擬股份人員簽署意見(jiàn)作為審批要件之一。

第四，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)制度的可信度。兌現(xiàn)是最好的宣傳，第一輪實(shí)行“模擬股份制”，確保超額實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，如果項(xiàng)目驗(yàn)收后兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)條件有欠缺，需要經(jīng)董事會(huì)決策，先兌現(xiàn)部分獎(jiǎng)勵(lì)，并在公司工作會(huì)上做出說(shuō)明，讓各級(jí)管理人員看到公司推行此制度的決心。

(三)保持人員穩(wěn)定，確保模擬股份機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)

第一，合理確定參加項(xiàng)目模擬股份人員范圍。建議采用全員模擬股份制，至少項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)及以上人員必須參加，拒絕參加的不再擔(dān)任部門(mén)及以上領(lǐng)導(dǎo)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)以下業(yè)務(wù)骨干在項(xiàng)目經(jīng)理提名且自愿的情況下參加。

第二，保持項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)主要人員穩(wěn)定。為保證參加模擬股份人員穩(wěn)定，實(shí)踐中成立了工程隊(duì)的方式。原則上有新上場(chǎng)項(xiàng)目，該工程隊(duì)的主要管理人員整建制到新上項(xiàng)目。

第三，在人員變動(dòng)情況下保證模擬股份機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)。項(xiàng)目人員流動(dòng)性大，人員變動(dòng)時(shí)需要完善相關(guān)股權(quán)變動(dòng)手續(xù)。由于升職或調(diào)離，參與模擬股份的人員需退出的，調(diào)離至股份公司內(nèi)其他單位，按照完成投資額比例退還未完成投資部分的風(fēng)險(xiǎn)金，仍享受或承擔(dān)已完投資部分的收益或損失，新接替人員按照自愿原則購(gòu)買(mǎi)未完成投資部分的風(fēng)險(xiǎn)金，享受或承擔(dān)未完投資部分的收益或損失。辭職的，全額退還風(fēng)險(xiǎn)金，不享受或承擔(dān)已完投資部分的收益或損失。

(四)風(fēng)險(xiǎn)金額度與所獲取收益及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)相匹配

第一，風(fēng)險(xiǎn)金額度不宜過(guò)高使參股人無(wú)力承擔(dān)，也不宜過(guò)低起不到約束作用。實(shí)踐中，按照投資額分段確定，如：項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)金1億元內(nèi)按0.5‰，1億元～2億元部分按0.4‰，2億元～3億元部分按0.3‰，3億元以上按0.2‰。也可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)金額度。

第二，模擬股份比例確定應(yīng)合理。鑒于項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目成敗中的重要作用，股份比例應(yīng)與其作用相匹配。實(shí)踐中，按照項(xiàng)目經(jīng)理占比28%，其他人員占比72%來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)金比例，并按照崗位對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)結(jié)果重要性給出初步模擬股份比例，允許項(xiàng)目經(jīng)理在初步比例基礎(chǔ)上，依據(jù)對(duì)團(tuán)隊(duì)人員能力評(píng)估和團(tuán)隊(duì)人員承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)金意愿進(jìn)行調(diào)節(jié)，但不得改變自身和其他人員之間的比例。

(五)實(shí)行“兩掛鉤”，其他考核作為補(bǔ)充

第一，項(xiàng)目考核后有獎(jiǎng)金的，獎(jiǎng)金分配與風(fēng)險(xiǎn)金比例掛鉤。實(shí)踐中，除10%分配給沒(méi)有繳納風(fēng)險(xiǎn)金但表現(xiàn)好的員工外，90%的獎(jiǎng)金分配按照風(fēng)險(xiǎn)金繳納比例在繳納股份人員范圍內(nèi)嚴(yán)格分配。同一崗位前后分別由不同人員任職并繳納風(fēng)險(xiǎn)金的，按照所任職期間投資比例進(jìn)行該崗位獎(jiǎng)勵(lì)分配。

第二，項(xiàng)目部“三重一大”決策事項(xiàng)，需與風(fēng)險(xiǎn)金比例掛鉤。實(shí)踐中，一般決策事項(xiàng)，需要50%以上股份人員表決同意，人事調(diào)整的，需要60%以上同意[9]，需要報(bào)公司批準(zhǔn)的決策，以公司最終審批為準(zhǔn)。

第三，與其他激勵(lì)并行執(zhí)行。除采用模擬股份方式激勵(lì)外，通過(guò)過(guò)程績(jī)效考核、變更索賠單項(xiàng)獎(jiǎng)，以及在以后項(xiàng)目調(diào)劑股份比例等方式進(jìn)行補(bǔ)充激勵(lì)。

(六)結(jié)合實(shí)際，確定罰金及超額利潤(rùn)獎(jiǎng)?lì)~度

第一，項(xiàng)目未達(dá)到保底指標(biāo)處罰應(yīng)有限度?？梢詫㈨?xiàng)目模擬股份團(tuán)隊(duì)看成是股份有限公司，即項(xiàng)目利潤(rùn)低于保底指標(biāo)需要處罰的，最多按照所繳納風(fēng)險(xiǎn)金為限承擔(dān)責(zé)任。涉及到違法違紀(jì)違規(guī)的，按照國(guó)家法律和企業(yè)規(guī)章制度另行處罰。無(wú)合理理由虧損額度過(guò)大的，可輔助以調(diào)低項(xiàng)目經(jīng)理等級(jí)、撤職、開(kāi)除等方式進(jìn)行處理[10]。項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題重大的，在過(guò)程中及時(shí)調(diào)換項(xiàng)目經(jīng)理。

第二，超過(guò)保底指標(biāo)的，提取超額利潤(rùn)獎(jiǎng)。實(shí)踐中，對(duì)于超過(guò)保底指標(biāo)，且實(shí)際利潤(rùn)在0以下部分，按照5%提取獎(jiǎng)勵(lì)金。保底指標(biāo)與評(píng)估指標(biāo)之間，且實(shí)際利潤(rùn)在0以上部分，按照10%提取獎(jiǎng)勵(lì)金。評(píng)估指標(biāo)以上，且實(shí)際利潤(rùn)在0以上部分，按照30%提取獎(jiǎng)勵(lì)金。累加后計(jì)算出項(xiàng)目的總獎(jiǎng)金額。

第三，管理人員實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金按照繳納風(fēng)險(xiǎn)金的一定倍數(shù)封頂。這樣做，是結(jié)合企業(yè)歷史狀況，考慮到路橋工程利潤(rùn)的不確定性，以及投資回報(bào)規(guī)律。實(shí)踐中，未考慮工期一概采取了風(fēng)險(xiǎn)金的15倍封頂。建議可以結(jié)合合同工期考慮，折算到每年封頂獎(jiǎng)金相對(duì)合理，比如：每年封頂獎(jiǎng)勵(lì)為繳納風(fēng)險(xiǎn)金的3～5倍。

(七)及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，維護(hù)制度的權(quán)威性

第一，分階段進(jìn)行超額利潤(rùn)獎(jiǎng)考核。完工后，及時(shí)進(jìn)行預(yù)考核，預(yù)考核后利潤(rùn)超出保底指標(biāo)的，退還計(jì)入銀行定期貸款利息后的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，按照資金到位情況先兌現(xiàn)一部分獎(jiǎng)勵(lì)。其余獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)項(xiàng)目收尾工作進(jìn)展分期兌現(xiàn)或最終外審結(jié)束，對(duì)內(nèi)結(jié)算完成后一次性兌現(xiàn)。

第二，過(guò)程績(jī)效獎(jiǎng)金考核。每季度公司對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行安全、質(zhì)量、進(jìn)度、效益、上交款、管理人員人均產(chǎn)值、產(chǎn)值計(jì)價(jià)率等剛性指標(biāo)進(jìn)行考核，依此計(jì)算項(xiàng)目績(jī)效考核分。每季度由項(xiàng)目部對(duì)員工進(jìn)行基本工作完成情況和績(jī)效考核，計(jì)算員工獎(jiǎng)金分配比例。依據(jù)公司對(duì)項(xiàng)目績(jī)效考核分和項(xiàng)目對(duì)員工確定的獎(jiǎng)金分配比例，計(jì)算每季度員工績(jī)效獎(jiǎng)金。過(guò)程績(jī)效獎(jiǎng)金分配只和公司對(duì)項(xiàng)目考核情況和項(xiàng)目部對(duì)員工考核結(jié)果掛鉤，與風(fēng)險(xiǎn)金繳納比例沒(méi)有關(guān)系，以此促進(jìn)項(xiàng)目管理人員過(guò)程履職。

第三，變更索賠單項(xiàng)獎(jiǎng)考核。以單項(xiàng)變更工程所能獲取收益減去未變更前該工程所能獲取收益的差額為基數(shù)，提取一定比例(比如5%～8%)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)直接辦理該項(xiàng)目變更的人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

(八)完善考核制度，剔除不屬于項(xiàng)目部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)

第一，項(xiàng)目部不承擔(dān)攤派費(fèi)用。企業(yè)成立的內(nèi)部作業(yè)隊(duì)，效率低下，但最終虧損后果卻由項(xiàng)目部買(mǎi)單。除拌合站外，允許實(shí)行模擬股份制的項(xiàng)目部在上場(chǎng)時(shí)選擇或者不選擇內(nèi)部隊(duì)。若選擇內(nèi)部隊(duì)，可對(duì)內(nèi)部作業(yè)隊(duì)實(shí)行集體承包，實(shí)行承包后仍虧損的作業(yè)隊(duì)允許項(xiàng)目部撤換隊(duì)長(zhǎng)，甚至解散內(nèi)部隊(duì)，通過(guò)此方式對(duì)內(nèi)部作業(yè)隊(duì)進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。允許將年齡較大無(wú)法在一線的員工調(diào)離，優(yōu)先安排至項(xiàng)目部服務(wù)崗位，對(duì)內(nèi)部員工工資超出市場(chǎng)服務(wù)人員崗位工資的部分由公司承擔(dān)。

第二，市場(chǎng)原因造成的虧損不由項(xiàng)目部承擔(dān)。公司拿到的項(xiàng)目應(yīng)該是一個(gè)預(yù)期盈利的項(xiàng)目，通過(guò)模擬股份制最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的盈利。因公司選擇項(xiàng)目失誤造成的虧損不由項(xiàng)目部承擔(dān)，即在一個(gè)普遍虧損的板塊或市場(chǎng)，不能強(qiáng)求項(xiàng)目盈利，而應(yīng)該摒棄該板塊或市場(chǎng)，公司需要精選、細(xì)選項(xiàng)目。同樣，如果項(xiàng)目部積累了有效的索賠資料，而公司因?yàn)槭袌?chǎng)的原因放棄索賠導(dǎo)致項(xiàng)目部無(wú)法達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)的，應(yīng)排除項(xiàng)目部責(zé)任。隨著時(shí)間的推移，由于實(shí)行了項(xiàng)目模擬股份制，項(xiàng)目管理人員對(duì)于公司投標(biāo)虧損的項(xiàng)目，拒絕就任或和公司討價(jià)還價(jià)，應(yīng)正面看待此事，這會(huì)倒逼公司經(jīng)營(yíng)工作的提質(zhì)增效。

第三，公司不作為造成的虧損不應(yīng)由項(xiàng)目部承擔(dān)。實(shí)行模擬股份制，是為了讓大家獲取正大光明的回報(bào)，公司要支持項(xiàng)目部為了項(xiàng)目利益的決策，項(xiàng)目部人員之間互相監(jiān)督。比如：實(shí)行模擬股份制后，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理仍然貪腐的，不能等制度發(fā)揮作用，公司就要采取外科手術(shù)，及時(shí)查處和更換。項(xiàng)目部抵制不合適的關(guān)系分包隊(duì)，公司要主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，幫項(xiàng)目部減輕壓力。模擬股份成員舉報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理安排親屬勞務(wù)隊(duì)和機(jī)械設(shè)備的，要及時(shí)查處，否則，應(yīng)排除該成員項(xiàng)目最終虧損時(shí)責(zé)任。項(xiàng)目部所作決策，明顯有問(wèn)題的，公司要按照“法人管項(xiàng)目”行使否決權(quán)，因?yàn)榧词箤?shí)行模擬股份制，公司仍是隱形的最大股東。

第四，要實(shí)事求是，謹(jǐn)慎兌現(xiàn)處罰。一個(gè)預(yù)期盈利而最終虧損的項(xiàng)目，經(jīng)調(diào)查分析，這條線其他標(biāo)段的施工單位均出現(xiàn)了大面積虧損，而本項(xiàng)目虧損率相對(duì)較低，并且項(xiàng)目沒(méi)有明顯的施工組織和管理問(wèn)題。這時(shí)，就不應(yīng)機(jī)械的執(zhí)行模擬股份制辦法中的處罰條款，應(yīng)實(shí)事求是的論證分析，若是市場(chǎng)問(wèn)題，應(yīng)返還風(fēng)險(xiǎn)金，且不影響對(duì)項(xiàng)目管理人員的工作安排。

第五，老項(xiàng)目未考核而上場(chǎng)新項(xiàng)目的，風(fēng)險(xiǎn)金合并計(jì)算。這種情況比較多見(jiàn)，原則上老項(xiàng)目未結(jié)束，公司未經(jīng)考核，直接安排項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)上場(chǎng)新項(xiàng)目，涉及到新項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)金如何繳納問(wèn)題。這可以理解為公司對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的信任，處理方案是，前后兩個(gè)項(xiàng)目，按照投資額較大的計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)金，比已繳納風(fēng)險(xiǎn)金高的，補(bǔ)交風(fēng)險(xiǎn)金。老項(xiàng)目考核后，新項(xiàng)目施工過(guò)程中，按照新項(xiàng)目應(yīng)繳納風(fēng)險(xiǎn)金多退少補(bǔ)。