嚴彬濤

北京石油機械有限公司, 北京 102206

0 前言

自20世紀80年代以來,世界各國逐漸加強了對企業(yè)內(nèi)部控制(以下簡稱內(nèi)控)的重視,以期通過一系列的制度約束,強化企業(yè)的風險防范能力,防止出現(xiàn)舞弊行為導致企業(yè)資產(chǎn)流失。隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展,在新形勢新要求下的今天,企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中會面臨更多不確定的因素[1],而高風險、高回報收益的石油企業(yè)更是面臨諸多挑戰(zhàn)。因此,石油企業(yè)要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展,就必須實施內(nèi)控管理?；陲L險管理的內(nèi)控體系建設是確保石油企業(yè)在經(jīng)營過程中有效避免錯誤、減少錯誤、正確處理錯誤的重要手段[2],石油企業(yè)要在實行內(nèi)控管理的同時,大力推進內(nèi)控體系建設,為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展保駕護航[3-7]。

1 內(nèi)控體系建設背景及現(xiàn)狀

1.1 內(nèi)控體系建設背景

在當前及今后的一段時期,中國石油企業(yè)將處在一個風險大于機遇、機遇與風險并存的環(huán)境。首先,隨著貿(mào)易保護主義的抬頭,一些國家對部分中國企業(yè)的約束力度也將隨之增大。例如,美國國會2020年批準通過了《外國公司問責法案》,這一法案的誕生導致在美國上市的中國企業(yè)直接面臨更多的合規(guī)風險;其次,受全球新冠肺炎疫情持續(xù)蔓延、生態(tài)環(huán)保嚴控以及石油價格波動的影響,中國石油企業(yè)也不可避免地面對著更多不可控的投資風險。這些都給中國石油企業(yè)敲響了加強風險管理的警鐘,也要求石油企業(yè)應充分重視風險管理,建立健全內(nèi)控體系,不斷優(yōu)化內(nèi)控管理,提高流程完整性,盡量降低發(fā)生風險事件的可能性,促進石油企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展[8-12]。

1.2 內(nèi)控體系建設現(xiàn)狀

中國企業(yè)的內(nèi)控體系建設總體比較落后,直到2006年中國才成立企業(yè)內(nèi)部控制指導委員會,開始內(nèi)控體系的研究,2009年發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》[13]。隨著新形勢的發(fā)展和要求,部分石油企業(yè)陸續(xù)開始了內(nèi)控體系的建設,如:中國石油天然氣集團公司啟動了內(nèi)控體系建設中的流程架構(gòu)設計研究[14]，揚子石化開展了內(nèi)控體系與制度體系融合研究[15]，中國石油工程設計有限責任公司開展了石油長輸管道EPC承包商投標風險管理和總承包工程采購風險管理的研究[16-17]，中國石油蘇丹項目部結(jié)合海外石油業(yè)務內(nèi)控體系需求建立了高效的信息溝通機制[18]等。部分石油企業(yè)已將內(nèi)控管理作為企業(yè)管理的重要組成部分[19],但對標先進,石油企業(yè)總體還存在以下問題。

1)還未建立完善的內(nèi)控環(huán)境。部分石油企業(yè)雖然認識到了內(nèi)控的重要性并進行了探索,但在石油企業(yè)內(nèi)部還未營造出認識內(nèi)控、了解內(nèi)控、充分使用內(nèi)控的大環(huán)境,未能建立起相關的內(nèi)控制度體系,有些石油企業(yè)未采取積極主動態(tài)度,使得內(nèi)控工作在開展過程中困難重重[20]。

2)風險管理機制的有效性不強。企業(yè)的風險管理是指如何在企業(yè)所處的一個肯定有風險的環(huán)境里把風險可能造成的不良影響降至最低的管理過程。目前,石油企業(yè)建立的風險管理機制還不夠完善,經(jīng)驗還不夠豐富,甚至部分石油企業(yè)還未建立風險的概念,又缺乏風險管理機制的頂層設計,風險管理制度的制定與落實脫節(jié)，存在“兩張皮”的現(xiàn)象。

3)還未建立完善的內(nèi)控監(jiān)督檢查制度。由于中國石油企業(yè)內(nèi)控管理起步較晚,所以很多石油企業(yè)尚未建立起完善的內(nèi)控監(jiān)督檢查制度,部分石油企業(yè)在內(nèi)控監(jiān)督檢查方面甚至僅保留一個崗位,難以充分發(fā)揮出監(jiān)督檢查的職能。此外,部分石油企業(yè)的內(nèi)控工作僅停留于表單檢查等表面工作,盡管在內(nèi)控工作開展過程中體現(xiàn)了一些控制要素,但不完整也不系統(tǒng),使得內(nèi)控工作的開展較為片面,監(jiān)督檢查效果也被大大削弱[21-22]。

2 C公司內(nèi)控體系建設實踐

2.1 C公司內(nèi)控建設概況

C公司始建于20世紀70年代,是一家集油氣田地面工程勘察設計、技術研發(fā)、橇裝設計制造、工程咨詢、技術服務于一體的高新技術型石油企業(yè)。該企業(yè)面臨的主要風險包括應收賬款風險、對外貿(mào)易風險、供應鏈風險、合同違約風險等。在“強內(nèi)控、防風險、促合規(guī)”的時代發(fā)展背景下,C公司高度重視風險管理與內(nèi)控體系建設,多角度、多層次開展了以風險防控為核心要求的內(nèi)控體系建設工作,落實頂層設計,成立了內(nèi)控體系建設專項領導小組,負責對內(nèi)部控制體系建設指明方向并指導、審議體系建設實施方案,明確各項任務的時間節(jié)點,監(jiān)督各相關部門建立、落實、完善內(nèi)控制度及程序和管理措施。領導小組下設內(nèi)控體系建設工作組,工作組由企管部門牽頭識別風險,擬訂內(nèi)控基本制度、相關規(guī)范和控制措施,制定各業(yè)務環(huán)節(jié)的控制程序,實時監(jiān)督、檢查、評價并考核各部門內(nèi)控要求是否有效執(zhí)行,實現(xiàn)多級管控,分級監(jiān)督。

2012年,C公司在相關政策文件基礎上,參照美國反欺詐財務報告委員會全面風險管理框架,結(jié)合公司發(fā)展實際,突出重點業(yè)務流程,編制了C公司內(nèi)部控制手冊,內(nèi)容涵蓋了財務管理、采購管理、合同管理、資產(chǎn)管理及重大投資項目管理等相關業(yè)務領域的風險及控制措施,2017年初步建立了內(nèi)控管理體系,實現(xiàn)了事前、事中、事后三個維度進行全面有效控制。在內(nèi)控體系有效運行的四年時間中,C公司成立審計監(jiān)察部,并以年為運行周期,選取重點業(yè)務流程,采用跟單測試或隨機抽取財務憑證兩種方式,比對現(xiàn)有制度,測試內(nèi)控手冊中的相關控制點是否有效執(zhí)行或存在偏差。工作組在完成測試任務后向公司董事會提供內(nèi)部控制有效性測試報告,經(jīng)審議后下發(fā)至相關部門根據(jù)報告進行整改,并同步修訂內(nèi)控手冊,不斷完善內(nèi)控環(huán)境及控制措施。

此外,C公司通過應用各類信息化內(nèi)控系統(tǒng)為內(nèi)控制度的有效實施提供便利,進一步提升企業(yè)競爭力：一是提升了管理效率,企業(yè)在嚴格實施內(nèi)控的過程中勢必會降低企業(yè)業(yè)務流程運轉(zhuǎn)的效率,而內(nèi)控信息化的建設有效減輕了這一影響,企業(yè)從原有的紙質(zhì)審批單據(jù)到現(xiàn)在的線上工作流審批,從最初的“邁開腿”到現(xiàn)在的“動動手”,正是充分利用信息化手段的體現(xiàn)；二是提高了數(shù)據(jù)質(zhì)量,作為數(shù)據(jù)分析的關鍵,嚴格有效的內(nèi)控可以使各控制環(huán)節(jié)痕跡清晰、真實,同時易于檢索,更有利于有價值數(shù)據(jù)的挖掘和有效風險管理的實現(xiàn)。

2.2 C公司內(nèi)控體系建設的做法、思考與建議

2.2.1 C公司內(nèi)控體系建設的做法

2.2.1.1 完善法人治理體系

C公司成立了以黨委會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層為核心的“三會一層”法人治理體系,實現(xiàn)了管理層相互制衡、互相監(jiān)督的工作機制,有效防止了舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。同時,C公司在董事會下設立內(nèi)控與風險管理委員會,為企業(yè)風險評估、內(nèi)控體系建設提供更專業(yè)的指導。

2.2.1.2 建立項目管理系統(tǒng)

油氣田地面工程勘察設計是C公司的重要經(jīng)營業(yè)務,隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,C公司逐漸從以設計為龍頭的工程設計公司向工程總承包公司轉(zhuǎn)變,內(nèi)控管理的重點方向之一就是在保證設計產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,提高采購和施工的規(guī)范性、合理性,同時推進標準化設計、橇裝化建廠、模塊化施工、信息化管理,減少浪費并提升人工效能,規(guī)避因設計鏈、物資鏈、施工鏈不穩(wěn)定帶來的風險,助力企業(yè)提質(zhì)增效。例如,C公司在物資采購方面,以往經(jīng)常出現(xiàn)采購信息重復、缺乏計劃性等問題,但通過建立項目管理系統(tǒng),各方可以第一時間查閱采購計劃,避免采購信息重復,同時可以實現(xiàn)項目各參建方資源共享、采購物資跟蹤、人員協(xié)調(diào)等,為項目建設和公司規(guī)避風險。C公司項目管理部門通過梳理項目管理系統(tǒng),確定需要施加強力控制措施的重點環(huán)節(jié),并基于信息化平臺建立動態(tài)大表,所有人員都可以通過該系統(tǒng)清晰地跟蹤項目進度、資源配置情況等,也可以對因不可抗力產(chǎn)生的采購時間變化進行及時預警,大大提高了公司的項目管控水平。

2.2.1.3 建立智能化信息管理系統(tǒng)

近年來,由于C公司業(yè)務量大幅增加,伴隨產(chǎn)生的勘察設計合同、采購物資、橇裝產(chǎn)品、設計標準化等數(shù)目也呈現(xiàn)激增的趨勢。第一,合同數(shù)目的大幅增加導致公司相關部門工作量呈幾何式上升,嚴重降低了業(yè)務運轉(zhuǎn)效率;第二,傳統(tǒng)的紙質(zhì)文件審批也無法保證審批的效率或信息傳遞的真實有效;第三,紙質(zhì)審批的方式也導致難以對合同等各項工作進行后續(xù)的統(tǒng)計分析。為解決這一困境,C公司充分調(diào)研分析現(xiàn)有內(nèi)控管理模式,在軟件公司的合作下完成了智能化信息管理系統(tǒng)的建設,并在應用中不斷優(yōu)化不同業(yè)務類型的流程,大幅減輕了相關人員的工作壓力。智能化信息管理系統(tǒng)以C公司勘察設計、總承包、工藝包、技術轉(zhuǎn)讓等主營業(yè)務的申報、審批、管控、歸檔和統(tǒng)計分析作為基本功能,以真實有效的信息傳遞為脈絡,使各部門得以及時獲取相關風險預警,有效提高了油氣田地面工程設計建設效率,實現(xiàn)了對油氣田地面工程項目的全生命周期管理,并在后續(xù)工作中可以通過對設計建設過程中各項數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析支持管理層進行決策。

2.2.2 思考與建議

現(xiàn)代化治理能力和治理體系的核心要義之一就是合規(guī)合法,用制度去約束人的行為,內(nèi)控體系就是制度的有形化體現(xiàn)。企業(yè)管理層應高度重視內(nèi)控體系的建立,結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際情況,扎實推進內(nèi)控機制建設工作,嚴格監(jiān)督內(nèi)控制度的落地實施。同時,企業(yè)內(nèi)控體系的建設不僅需要從頂層設計入手,更應在全體員工中形成一種“共建、共管、共享、共贏”的內(nèi)控文化,引導各相關業(yè)務部門積極參與,通過“識風險、堵漏洞、補缺陷”,不斷健全完善內(nèi)控制度,建立起范圍廣、維度多、層級深的立體風險防控機制。

3 結(jié)論

企業(yè)內(nèi)控體系建設的根本目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,在石油企業(yè)內(nèi)控體系建設過程中,要將內(nèi)控要求和市場發(fā)展相結(jié)合作為關鍵,在實施中應既能做到全面深化融入業(yè)務流程,又能做到“不缺位、不越位、管到位”,實現(xiàn)有效管控和保證效率的有機結(jié)合,做到事前有預防、事中有控制、事后有考評,以構(gòu)建現(xiàn)代化治理能力與治理體系,保障企業(yè)在市場中的競爭力,實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標。