丁 潔

寧夏匯誠(chéng)工程管理咨詢有限公司 寧夏 銀川 750000

1 前言

近年來(lái)，隨著“走出去”“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，我國(guó)對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，海外工程承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度日漸加劇，利潤(rùn)空間在不斷下降。在海外工程實(shí)施的過(guò)程中，采用低價(jià)中標(biāo)的模式來(lái)創(chuàng)造效益的難度越來(lái)越大，同時(shí)由于分包成本管理貫穿項(xiàng)目整個(gè)建設(shè)期，是工程項(xiàng)目中非常關(guān)鍵的因素，因此提升分包成本控制與管理水平，在工程實(shí)施中就顯得更為重要。

本文主要結(jié)合納米比亞鯨灣港新集裝箱碼頭工程項(xiàng)目的分包成本控制管理實(shí)踐，對(duì)海外工程分包過(guò)程中的分包策劃、分包招標(biāo)階段及合同制定階段、分包執(zhí)行階段的分包成本控制進(jìn)行分析，為海外工程項(xiàng)目的分包成本控制提供一些參考，以便進(jìn)一步提高企業(yè)分包成本管理與控制水平。工程概況介紹：納米比亞鯨灣港新集裝箱碼頭工程項(xiàng)目為EPC項(xiàng)目，主要包括主碼頭（5萬(wàn)噸級(jí)高樁梁板式碼頭結(jié)構(gòu)），拋石護(hù)岸及后方接岸結(jié)構(gòu)，后方碼頭陸域及建筑物（集裝箱堆場(chǎng)、房建結(jié)構(gòu)、道路、鐵路設(shè)施等）。

2 分包策劃階段

分包模塊劃分和分包商引進(jìn)是工程項(xiàng)目分包策劃階段的兩大主要工作。承包商應(yīng)結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際情況，根據(jù)施工組織方案，綜合工程所在國(guó)分包市場(chǎng)情況，合理劃分分包模塊，以利于工程項(xiàng)目順利實(shí)施，便于控制人工、材料、機(jī)械設(shè)備等成本。分包策劃階段還應(yīng)結(jié)合擬劃分的分包模塊、組織方式、材料供應(yīng)情況、機(jī)械設(shè)備供應(yīng)等情況，以工程項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)為基礎(chǔ)，初步測(cè)算各分包模塊的分包成本，為分包招標(biāo)及分包商引進(jìn)做參考[1]。

2.1 分包模塊劃分

根據(jù)前期考察調(diào)研，工程所在國(guó)無(wú)實(shí)力較強(qiáng)的大型分包商，只有能夠完成部分工程的小型專業(yè)分包商。項(xiàng)目部根據(jù)實(shí)際進(jìn)度安排及前期策劃方案，對(duì)工程主要分包模塊進(jìn)行劃分，集中優(yōu)勢(shì)力量對(duì)整個(gè)工程施工中的難點(diǎn)給予最有力的保障，并且充分調(diào)動(dòng)國(guó)內(nèi)和當(dāng)?shù)馗黝愘Y源。

因此，項(xiàng)目部綜合考慮，對(duì)分包模塊做出如下劃分：（詳見(jiàn)表1主要分包模塊情況一覽表）

表1 主要分包模塊情況一覽表

（1）灌注樁、碼頭上部結(jié)構(gòu)、地基處理等專業(yè)性較強(qiáng)，投入人力物力設(shè)備較多，且當(dāng)?shù)責(zé)o此類型分包商的項(xiàng)目，擬采購(gòu)國(guó)內(nèi)實(shí)力較強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的分包商完成，以保證項(xiàng)目按質(zhì)按量完成。

（2）扭王字塊制作、連鎖塊制作安裝等需要大量勞工的項(xiàng)目，考慮到單獨(dú)引進(jìn)分包商，合同金額小，分包商意愿不強(qiáng)烈，擬自行組織施工。

（3）部分具有較強(qiáng)專業(yè)性的施工項(xiàng)目，包括水下土工布鋪設(shè)、道路施工、鐵路施工、房建施工等，經(jīng)過(guò)考察，當(dāng)?shù)卮嬖诖祟悓I(yè)及業(yè)績(jī)的分包商，同時(shí)考慮業(yè)主合同履約要求中29%的當(dāng)?shù)爻煞忠?，擬采購(gòu)當(dāng)?shù)貙I(yè)分包商[2]。

2.2 分包商引進(jìn)

在引進(jìn)分包商時(shí)，根據(jù)分包模塊劃分，成立對(duì)應(yīng)的分包商考察小組，對(duì)企業(yè)分包商庫(kù)中的合格分包商及新引進(jìn)分包商利用實(shí)地走訪、電話訪談、網(wǎng)絡(luò)查詢等方式對(duì)其資質(zhì)、注冊(cè)資金、完工業(yè)績(jī)、履約評(píng)價(jià)情況等進(jìn)行考察，形成考察報(bào)告，綜合評(píng)審后形成《擬采用分包商名單》以供選用。

當(dāng)?shù)胤职痰囊M(jìn)，一方面利用合同中業(yè)主提供的分包商名單，進(jìn)行資質(zhì)及業(yè)績(jī)等針對(duì)性考察，對(duì)于滿足分包要求的分包商，優(yōu)先考慮；另一方面通過(guò)聘請(qǐng)當(dāng)?shù)卦靸r(jià)工程師，針對(duì)擬在當(dāng)?shù)夭少?gòu)的分包項(xiàng)目，利用當(dāng)?shù)毓こ處煹纳鐣?huì)資源推薦恰當(dāng)?shù)姆职?，并進(jìn)行考察及綜合評(píng)定。

3 分包招標(biāo)及合同制定階段

工程項(xiàng)目中，分包成本事前控制的目標(biāo)成本是分包招標(biāo)確定的合同價(jià)。采用固定總價(jià)的合同，合同價(jià)為分包成本；采用固定單價(jià)的合同，因清單項(xiàng)目單價(jià)已固定，只是工程量存在增減，暫定的合同價(jià)仍是控制分包成本的重要依據(jù)。因此分包招標(biāo)是分包成本控制中的一個(gè)重點(diǎn)[3]。

3.1 分包招標(biāo)

分包招標(biāo)包括三個(gè)階段：準(zhǔn)備招標(biāo)詢價(jià)文件（1-2周），分包商標(biāo)書(shū)制作及投標(biāo)階段（2-3周），評(píng)標(biāo)及談判階段（1-2周）。本項(xiàng)目招標(biāo)涉及當(dāng)?shù)胤职滩少?gòu)，有一定組織難度，因此成立專門(mén)的招標(biāo)小組，包括以下成員：組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)整個(gè)招標(biāo)流程的統(tǒng)籌工作；商務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)編制和評(píng)審招標(biāo)文件；施工負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)編制和評(píng)審技術(shù)標(biāo)；各負(fù)責(zé)人下設(shè)專業(yè)組員，負(fù)責(zé)文件的編制及澄清。

招標(biāo)文件的質(zhì)量關(guān)系到招標(biāo)的成敗，高質(zhì)量的招標(biāo)文件應(yīng)做到招標(biāo)要求準(zhǔn)確合理。招標(biāo)文件主要包括資質(zhì)要求、技術(shù)要求、商務(wù)要求。資質(zhì)要求在分包商引進(jìn)時(shí)已經(jīng)經(jīng)過(guò)甄別，投標(biāo)階段要求提供更詳細(xì)的類似業(yè)績(jī)證明、公司施工資質(zhì)、人員組成、設(shè)備情況等文件。技術(shù)要求主要采用業(yè)主合同的技術(shù)規(guī)范，本項(xiàng)目主要為南非標(biāo)準(zhǔn)及英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。

在實(shí)踐中，當(dāng)?shù)胤职痰恼袠?biāo)談判困難較大，主要是因?yàn)閲?guó)內(nèi)與當(dāng)?shù)毓こ谭职袌?chǎng)存在較大差異，主要包括管理方式、報(bào)價(jià)方式、溝通方式等。招標(biāo)小組與分包商應(yīng)及時(shí)進(jìn)行電話及郵件溝通，并及時(shí)澄清技術(shù)與價(jià)格問(wèn)題，并對(duì)其報(bào)價(jià)進(jìn)行反復(fù)測(cè)算。以本項(xiàng)目水下土工布鋪設(shè)招標(biāo)過(guò)程為例，當(dāng)?shù)毓灿袃杉覍?shí)力較強(qiáng)的分包商競(jìng)標(biāo)[4]。首先，對(duì)這兩家分包商進(jìn)行資質(zhì)及業(yè)績(jī)考察，并實(shí)地走訪，兩家均能滿足要求；然后對(duì)這兩方報(bào)價(jià)進(jìn)行匯總對(duì)比，價(jià)格差異項(xiàng)可以清晰地找到；其次，在滿足進(jìn)度及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，對(duì)報(bào)價(jià)清單中分歧較大的項(xiàng)目，多次溝通及測(cè)算，經(jīng)過(guò)三輪價(jià)格談判，最終確定中標(biāo)合同價(jià)格（詳見(jiàn)表2：水下土工布鋪設(shè)談價(jià)情況表（貨幣：納元））。對(duì)于價(jià)格談判，在保證項(xiàng)目順利實(shí)施的前提下，給分包商合理的利潤(rùn)，以尋求共同點(diǎn)，將分包價(jià)格控制在合理范圍內(nèi)，確保談判取得成功，以達(dá)到雙贏。

表2 水下土工布鋪設(shè)談價(jià)情況表（貨幣：納元）

3.2 合同制定

通常，分包合同由協(xié)議書(shū)、專用合同條款、通用合同條款、工程量清單計(jì)價(jià)表、圖紙、技術(shù)規(guī)范等組成。國(guó)內(nèi)分包商合同采用公司的合同范本，避免了因項(xiàng)目部人員經(jīng)驗(yàn)不足造成的合同漏洞。當(dāng)?shù)胤职贤瑸橛⑽暮贤?，由商?wù)人員根據(jù)當(dāng)?shù)仡愃坪贤Y(jié)合FIDIC標(biāo)準(zhǔn)合同及項(xiàng)目實(shí)際要求編制，并聘請(qǐng)當(dāng)?shù)芈蓭煱殃P(guān)，較大程度的規(guī)避了當(dāng)?shù)胤职贤┒达L(fēng)險(xiǎn)。

合同編制中，重點(diǎn)應(yīng)將分包項(xiàng)目的范圍及工作內(nèi)容表述清晰，避免引起爭(zhēng)議，造成進(jìn)度影響及成本增加，例如實(shí)踐中砂石料供應(yīng)分包合同對(duì)于進(jìn)場(chǎng)道路要求描述模糊，分包商未對(duì)道路進(jìn)行整平碾壓和及時(shí)維護(hù)，造成車輛輪胎損耗嚴(yán)重和影響車輛裝載量，影響到砂石料供應(yīng)進(jìn)度及項(xiàng)目進(jìn)度，最后造成分包成本增加；其次也應(yīng)將業(yè)主合同的技術(shù)規(guī)范要求寫(xiě)入分包合同條款。同時(shí)要提前做好技術(shù)交底，確保分包商充分理解英文技術(shù)規(guī)范，確保施工順利進(jìn)行，避免因此造成的返工、成品不合格等不必要的成本增加。

本項(xiàng)目分包合同主要采用綜合單價(jià)模式，國(guó)內(nèi)分包商的付款條件與業(yè)主付款條件匹配，完成一定工程量并驗(yàn)收合格后予以計(jì)量支付，付款方式為50%美元和50%納元。分包商付款模式采用此種方式后，承包商轉(zhuǎn)移部分匯率風(fēng)險(xiǎn)至分包商，減少了承包商匯率損失，在一定程度上，又使分包商更加有壓力加快施工速度，以避免匯率較大波動(dòng)帶來(lái)的費(fèi)用損失。同時(shí)，也要注意施工期匯率變化超過(guò)投標(biāo)期匯率較大時(shí)，分包成本可能增加，分包商可能會(huì)進(jìn)行匯率索賠，合同條款可對(duì)此進(jìn)行約定。

對(duì)于海外工程，國(guó)內(nèi)分包商承攬的項(xiàng)目可不考慮海外稅務(wù)問(wèn)題，但是由于當(dāng)?shù)貙?shí)行價(jià)稅分離政策，增值稅（VAT）為價(jià)外稅，因此當(dāng)?shù)胤职贤瑮l款需注明增值稅及增值稅發(fā)票提供的問(wèn)題，同時(shí)當(dāng)?shù)胤职谈犊畎?00%納元支付，以避免匯率影響。

4 分包執(zhí)行階段

分包結(jié)算金額是工程項(xiàng)目分包成本事中控制的反饋成本，主要根據(jù)工程量清單計(jì)價(jià)表，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工增減的工程量形成的項(xiàng)目實(shí)際分包成本。分包執(zhí)行階段是影響分包成本和控制分包成本的重要階段，并且是能夠及時(shí)采取糾偏措施控制分包成本的階段。分包執(zhí)行過(guò)程中的成本控制主要涉及現(xiàn)場(chǎng)管理、現(xiàn)場(chǎng)簽證和結(jié)算管理三個(gè)方面。

4.1 現(xiàn)場(chǎng)管理

現(xiàn)場(chǎng)管理是分包成本控制的基礎(chǔ)，需貫徹全過(guò)程全員成本控制的思想，合理安排施工進(jìn)度。對(duì)于因分包商原因造成的返工或質(zhì)量問(wèn)題，一方面按照分包合同相關(guān)條款進(jìn)行處罰，另一方面要及時(shí)找出原因并制定糾偏措施，避免再出現(xiàn)類似問(wèn)題。

分包商材料管理是現(xiàn)場(chǎng)分包管理的一個(gè)重要方面，因?yàn)榉职贤?guī)定主要材料為承包商供應(yīng)，需對(duì)分包商實(shí)行材料領(lǐng)用制度，定期考核實(shí)際使用量與設(shè)計(jì)用量差值，超出合同規(guī)定部分進(jìn)行扣款處理；針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工中分包商隨意丟棄材料、材料丟失、剩余材料浪費(fèi)等問(wèn)題，組織相關(guān)部門(mén)巡視及檢查，對(duì)材料浪費(fèi)及隨意丟棄情況進(jìn)行扣款處罰，對(duì)剩余材料回收利用，及時(shí)糾偏，以加強(qiáng)分包商材料使用的全過(guò)程管理及分包成本控制[5]。

分包商當(dāng)?shù)貏诠す芾硪彩乾F(xiàn)場(chǎng)管理的一個(gè)重要工作，根據(jù)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)及政策情況，勞工招聘統(tǒng)一由承包商負(fù)責(zé)，實(shí)際管理由分包商負(fù)責(zé)，承包商負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督。分包商大量使用當(dāng)?shù)貏诠?，因?yàn)楫?dāng)?shù)貏诠すべY水平較低但勞動(dòng)技能不足，一方面節(jié)約了人工成本，另一方面要求分包商加強(qiáng)勞工技能培訓(xùn)和管理，承包商的勞工管理HR需適當(dāng)介入指導(dǎo)。實(shí)踐中，當(dāng)?shù)貏诠び捎谛匠甏?、工作時(shí)間和分包商管理人員態(tài)度問(wèn)題舉行過(guò)罷工，由于承包商及時(shí)介入，進(jìn)行澄清和談判，及時(shí)解決該問(wèn)題，為以后的當(dāng)?shù)貏诠す芾砗晚?xiàng)目順利執(zhí)行打下良好基礎(chǔ)。

4.2 現(xiàn)場(chǎng)簽證

現(xiàn)場(chǎng)簽證管理是現(xiàn)場(chǎng)分包管理的重要環(huán)節(jié)，也是分包成本控制的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。分項(xiàng)工程或工序的計(jì)量需在驗(yàn)收合格后由工程部、質(zhì)檢部、測(cè)量班三個(gè)部門(mén)對(duì)工程量進(jìn)行簽證，包括必要的附圖、計(jì)算公式、文字說(shuō)明等，完成后交由分管的總工程師或副經(jīng)理簽字后方為有效。

根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，由商務(wù)部編制零星項(xiàng)目用工和零星機(jī)械設(shè)備簽證單樣表，并下發(fā)到各個(gè)分包商。施工過(guò)程中由承包商指派的或合同之外的施工內(nèi)容，及時(shí)完成書(shū)面手續(xù)，做好實(shí)施事由和工程量的簽證，作為計(jì)量結(jié)算的重要依據(jù)，必要時(shí)需提供清晰的圖片作為參考。對(duì)于既可以按計(jì)日工又可以按工程量計(jì)量的零星項(xiàng)目，施工前由雙方事先約定，并及時(shí)告知商務(wù)人員。施工現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)的簽證，清晰的計(jì)量程序，完整的計(jì)量依據(jù)和合理的計(jì)量方式是保證分包合同正常執(zhí)行、控制成本、避免合同糾紛及降低雙方風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。

4.3 結(jié)算管理

本項(xiàng)目簽訂的分包合同主要按月度進(jìn)行結(jié)算，按季度進(jìn)行付款。分包結(jié)算單和工程完工單是分包付款的直接憑證，也是分包成本控制的重要依據(jù)。根據(jù)公司結(jié)算管理規(guī)定，制定《項(xiàng)目部分包結(jié)算管理流程》，編制結(jié)算單時(shí)，需嚴(yán)格審核工程完工單、計(jì)算依據(jù)和結(jié)算金額。針對(duì)詳細(xì)設(shè)計(jì)的施工圖紙，組織工程部門(mén)進(jìn)行圖紙會(huì)審及工程量的重新計(jì)算，以便優(yōu)化施工安排及安排材料采購(gòu)計(jì)劃，也為分包結(jié)算及成本核算提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。實(shí)踐中，鋼平臺(tái)搭設(shè)項(xiàng)目的結(jié)算控制較好，該項(xiàng)合同額為842萬(wàn)納元，實(shí)際完工結(jié)算為825萬(wàn)納元，完工結(jié)算額為合同額的98%，未超過(guò)合同額，一方面是結(jié)算審核嚴(yán)格，不合理及有問(wèn)題的計(jì)算及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正，另一方面現(xiàn)場(chǎng)管理控制較好，嚴(yán)格按照?qǐng)D紙施工。

同時(shí)做好結(jié)算臺(tái)賬、材料臺(tái)賬及人員進(jìn)退場(chǎng)臺(tái)賬等統(tǒng)計(jì)工作，按季度進(jìn)行分包成本核算，運(yùn)用分析工具及分析方法如掙值法、因素分析法等，對(duì)分包成本升降的影響因素進(jìn)行分析，及時(shí)糾偏，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以加強(qiáng)分包成本控制。

5 結(jié)束語(yǔ)

在海外工程項(xiàng)目實(shí)施的不同階段，分包成本控制工作有各自的側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)對(duì)照各目標(biāo)成本，并運(yùn)用成本分析工具，定期分析核算成本與目標(biāo)成本的差異，識(shí)別并發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)采取糾偏措施。分包成本控制與管理是施工項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)，貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程，施工企業(yè)在進(jìn)行分包成本控制與管理時(shí)，應(yīng)樹(shù)立全員成本管理意識(shí)，建立清晰明確的成本責(zé)任體系，全員參與，提高效率，降低消耗，努力做到最少的投入得到最大的效益。