甄利民

（上海市政工程設(shè)計研究總院（集團(tuán)）有限公司，上海 200092）

0 引言

在中國建筑業(yè)高速發(fā)展的當(dāng)前，在單純的施工總承包中，僅僅依靠合理低價中標(biāo)[1]而獲得較大的利潤已經(jīng)非常困難；同時在單純的施工總承包項目中，設(shè)計理念也往往會為了滿足施工需要而進(jìn)行很大程度的改變，不利于項目整體設(shè)計理念的體現(xiàn)，為了使項目的既定效果得到完美呈現(xiàn)，出現(xiàn)了EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式[2]。

20世紀(jì)60年代的美國率先提出了現(xiàn)代意義上的EPC工程總承包模式，且迅速得到了國際建設(shè)工程市場的普遍采用。我國也在20世紀(jì)80年代，開始了EPC工程總承包的發(fā)展之路[3]，然而當(dāng)時我國正處于計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過程中，國內(nèi)無論是建設(shè)單位，還是承擔(dān)業(yè)務(wù)的設(shè)計和施工單位均對EPC沒有迫切的需求，所以國內(nèi)的EPC一直處于低速發(fā)展階段。新世紀(jì)初，在WTO框架下，我國在EPC項目中積累了大量的成功經(jīng)驗，也呈現(xiàn)出設(shè)計采購施工一體化的巨大優(yōu)勢，EPC項目得到了政府和企業(yè)的大力推廣。本文僅就市政工程中以設(shè)計為龍頭的EPC項目的管理進(jìn)行探討。

1 EPC模式的優(yōu)點

現(xiàn)行工程項目建設(shè)模式可分為以下5種模式［4-5］：（1）交鑰匙總承包（E-P-C）；（2）設(shè)計—采購總承包（E-P）；（3）采購—施工總承包（P-C）；（4）設(shè)計—施工總承包（E-C）；（5）建設(shè)—轉(zhuǎn)讓（C-T）。在現(xiàn)實中，由于業(yè)主方對于項目管理成效越來越高的要求，所以現(xiàn)階段設(shè)計—采購—施工總承包（E-P-C）的模式越來越被重視和采用。

1.1 有利于設(shè)計理念的傳達(dá)與實現(xiàn)

傳統(tǒng)的設(shè)計單位和施工單位為并行關(guān)系，都只對業(yè)主單位負(fù)責(zé)，兩者聯(lián)系不密切，設(shè)計師們會通過各種方法解決業(yè)主提出的各類需求和問題，并將自己的設(shè)計想法完美地體現(xiàn)在設(shè)計圖中。傳統(tǒng)的施工單位，在預(yù)先投標(biāo)時，不會過多地考慮，常常采用的是合理低價中標(biāo)。在中標(biāo)后，實際施工時，通過設(shè)計優(yōu)化盡可能地減少施工難度，這樣不僅破壞了設(shè)計師所想傳達(dá)的設(shè)計理念，導(dǎo)致業(yè)主方所要求的效果減弱，還會損害各設(shè)計單位的信譽(yù)。而EPC項目[6]為同一家單位進(jìn)行設(shè)計、采購和施工，通過同一單位不同部門的溝通和協(xié)調(diào)，可以完美地將設(shè)計、采購和施工進(jìn)行銜接。

1.2 保證設(shè)計、采購和施工的溝通順暢

在傳統(tǒng)的施工模式下，設(shè)計院給出相應(yīng)圖紙后，一般會配置各個專業(yè)的設(shè)計人員駐場，這些人員必須與采購、建設(shè)施工單位密切配合才能確保工程建設(shè)效果。由于來自不同單位，盡管都是為了工程建設(shè)，但各為其主，溝通上不暢通在所難免。而EPC項目中以設(shè)計為龍頭和主導(dǎo)[6]，不論是采購還是駐場施工管理者，都為總承包商負(fù)責(zé)，各板塊必須對項目的整體效果進(jìn)行把控，采購和施工人員在現(xiàn)場遇到急需解決的問題時，可第一時間與本企業(yè)的設(shè)計負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入溝通交流，從而以最快的速度解決現(xiàn)場問題。

1.3 確保質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本更可控

EPC總承包模式中，施工管理人員可參與并將優(yōu)秀的施工經(jīng)驗融合到前期設(shè)計中去；另外在施工過程中，可以動態(tài)地進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，以滿足業(yè)主單位的需求變化。EPC總承包模式下施工可隨著設(shè)計工作的進(jìn)展快速跟進(jìn)，最大的優(yōu)點就是可以大大縮短工期，節(jié)約工程投資成本，減少通貨膨脹等不利因素造成的投資風(fēng)險，較早取得收益。

1.4 有利于業(yè)主風(fēng)險的管理和項目造價的控制

對業(yè)主而言，EPC模式是一種減壓方式。在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主需要親自和監(jiān)理、施工、設(shè)計、設(shè)備商等各環(huán)節(jié)單位對接，管理成本高，管理難度大。EPC模式則能將業(yè)主從繁瑣的工程項目中解脫出來，可僅需和總承包單位一家對接，從多方管理變?yōu)閱畏焦芾恚芾砭€條簡單明晰，大大減少業(yè)主的管理難度。同時，減少了因相關(guān)利益主體之間的沖突和糾紛而直接造成的項目損失和項目風(fēng)險。且EPC項目通常采用固定總價合同，項目成本和工期具有較大程度的確定性，有利于業(yè)主控制項目造價。

1.5 能加快總承包單位成長速度

EPC項目要求總承包商要具備較強(qiáng)的項目組織能力和抗風(fēng)險能力，要承擔(dān)從項目融資、勘察設(shè)計、設(shè)備采購、施工管理、調(diào)試運行到移交等全過程的所有工作，對承包商的各項能力都是極大的考驗。在項目推進(jìn)過程中，總承包商為了實現(xiàn)利益，不得不在各個環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新，尤其是技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，這方面的經(jīng)驗和成果的積累，必然加快總承包單位的成長速度，能最大限度地提升承包商的工程建設(shè)實力。

2 實際項目中存在的問題

現(xiàn)階段EPC模式仍存在較多問題，本文以某設(shè)計院通過EPC模式承包的智能交通綜合改造項目為例來進(jìn)行闡述。該項目包含世紀(jì)大道和城西大道兩條主要城市道路的提升改造，其中世紀(jì)大道全長約7.4km，城西大道全長約3.28km，項目簽約合同價58014.2651萬元，其中建安造價56455.9258萬元。

工程內(nèi)容：主要包括道路內(nèi)公交車專用道設(shè)置、多桿合一、多箱合一、人行道磚更換、中分帶、側(cè)分帶及交通島植物設(shè)計；退界綠地內(nèi)綠化改造、地形塑造、節(jié)點提升、現(xiàn)有綠道改造、雕塑小品、驛站等市政設(shè)施改造等。

2.1 設(shè)計、施工存在脫節(jié)的現(xiàn)象

在EPC總承包模式下，雖然加強(qiáng)了設(shè)計與施工的溝通，并且以設(shè)計為主導(dǎo)，但是在實際施工過程中，由于項目以景觀綠化為主，總承包單位的施工人員仍然缺少設(shè)計思維，對整體美觀的把控存在一定的經(jīng)驗不足，使得現(xiàn)場負(fù)責(zé)設(shè)計人員需要緊跟現(xiàn)場，一旦設(shè)計人員不在現(xiàn)場，施工的質(zhì)量和進(jìn)度無法達(dá)到既定的要求。

2.2 總承包管理部門對口專業(yè)人員不足

一直以來傳統(tǒng)工業(yè)民用建筑為主流，因此從事道路、橋梁、房建等熱門專業(yè)的人數(shù)眾多，而從事市政綠化景觀的人員較少。該EPC總承包項目以景觀、綠化提升為主，設(shè)計院總承包管理部門短時間內(nèi)吸收優(yōu)秀的此類人員較困難，由于項目體量較大，因此對現(xiàn)場的苗木質(zhì)量、品種的把控管理有所欠缺，從而導(dǎo)致設(shè)計的部分理念無法在項目中得到完美體現(xiàn)。

2.3 缺乏科學(xué)選擇勞務(wù)分包商的管理機(jī)制

在某施工段中，某單位為綠化專業(yè)勞務(wù)分包，在項目前期即存在相關(guān)負(fù)責(zé)人不專業(yè)，施工作業(yè)人員較少等問題，后EPC總承包單位與其多次溝通沒有達(dá)到預(yù)期的效果。該勞務(wù)分包在施工經(jīng)驗、協(xié)調(diào)能力、安全管理等方面的水平較差，總承包單位在選擇后沒有及時對該勞務(wù)分包商進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理，另外在選擇勞務(wù)分包商時只是根據(jù)勞務(wù)分包商提供的資料進(jìn)行判斷，而沒有根據(jù)工程實際情況和不同勞務(wù)分包商自身特點進(jìn)行選擇，缺乏科學(xué)選擇勞務(wù)分包商的管理機(jī)制。

2.4 公司審核流程過于繁瑣

由于項目的工期較緊，留給前期合同策劃、施工組織和專項方案編制的時間較為有限，而公司對該項內(nèi)容的審核流程較為繁瑣，審核流程時間較長，導(dǎo)致部分工作內(nèi)容需要等到流程全部完結(jié)后方可進(jìn)行，嚴(yán)重影響了項目的進(jìn)度。另外由于部分審價流程和變更流程未在施工前實施，給公司的造價控制增加了風(fēng)險。

3 具體應(yīng)對措施

3.1 加強(qiáng)公司體系建設(shè)，提升管理人員整體意識

對于EPC項目而言，設(shè)計、采購和施工為一個整體，設(shè)計人員在滿足業(yè)主方對項目美觀、形象設(shè)計需求的同時，也要考慮到施工的難度，減少后期的設(shè)計變更。因此，公司應(yīng)從體系化建設(shè)的角度考慮，鼓勵設(shè)計從業(yè)人員向施工方向進(jìn)行輪換轉(zhuǎn)崗，同時應(yīng)多組織施工人員與設(shè)計人員的交流培訓(xùn)，強(qiáng)化施工人員設(shè)計理念的培養(yǎng)。

3.2 促進(jìn)體制完善，內(nèi)培外收培養(yǎng)復(fù)合型人才

隨著EPC工程總承包業(yè)務(wù)的拓展和深入發(fā)展，公司的配套制度應(yīng)相應(yīng)完善，實現(xiàn)管理流程的再造與優(yōu)化，適應(yīng)市場和客戶的需求，致力于為公司培育復(fù)合型的管理和技術(shù)人才。在實際操作中，可通過社會招聘的方式來吸收具有豐富施工經(jīng)驗的景觀綠化等專業(yè)的管理人才，他們成熟的管理經(jīng)驗和技術(shù)能力對EPC項目的成功管理起到了至關(guān)重要的作用。在吸收外部人才的同時，還應(yīng)積極招聘年輕大學(xué)畢業(yè)生，并通過老員工進(jìn)行“傳、幫、帶”，促進(jìn)他們成長為公司的復(fù)合型人才，使得公司的人才梯隊趨于完整。

3.3 加強(qiáng)分包管理，培養(yǎng)長期合作伙伴

設(shè)計單位作為總承包單位，在EPC項目中可充分發(fā)揮設(shè)計的引領(lǐng)作用，從而給設(shè)計單位帶來廣闊的發(fā)展空間，但是如何選擇合適的專業(yè)分包和勞務(wù)分包單位并對他們進(jìn)行有效的管理，是保證EPC項目合理穩(wěn)步進(jìn)行的關(guān)鍵。對分包單位實施有效管理，實際上是雙方的一種博弈，總包方應(yīng)在尋找雙贏的基礎(chǔ)上進(jìn)一步挖掘有效的管理措施。施工總承包的發(fā)展趨勢是專業(yè)化分包管理為主、勞務(wù)企業(yè)共同參建的多元化管理。有些分包單位實力強(qiáng)、經(jīng)驗足，但是不服從管理；有些分包單位本身實力不足，管理能力差；因此對于EPC總承包單位而言，需要建立分包單位管理庫，將實力強(qiáng)、經(jīng)驗足、服從管理的分包單位放入庫內(nèi)，以便以后選擇。

3.4 精簡改進(jìn)流程，提升管理效率

公司現(xiàn)行的采購流程、施工組織設(shè)計（專項方案）審核流程、審價流程、變更流程等過于繁瑣，建議公司在調(diào)研基礎(chǔ)上，改進(jìn)和簡化流程，在滿足法律法規(guī)基礎(chǔ)上盡可能地滿足工程實際要求。

4 結(jié)束語

綜上所述，以設(shè)計為導(dǎo)向的EPC工程，有利于設(shè)計理念的傳達(dá)與實現(xiàn)，能保證設(shè)計、采購和施工的溝通順暢，能確保質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本的可控，有利于業(yè)主風(fēng)險的管理和項目造價的控制，能加快總承包單位的成長速度。在市政工程項目中，工程總承包管理方式越來越被重視和采用。實踐證明，以設(shè)計為導(dǎo)向的市政EPC工程的管理，重點體現(xiàn)在四個方面：加強(qiáng)公司體系建設(shè)，提升管理人員整體意識；促進(jìn)體制完善，內(nèi)培外收培養(yǎng)復(fù)合型人才；加強(qiáng)分包管理，培養(yǎng)長期合作伙伴；精簡改進(jìn)流程，提升管理效率?？傊诮ㄖ袠I(yè)趨于飽和的情況下，EPC模式的推廣，有利于加強(qiáng)企業(yè)競爭力，有利于培育一批有競爭力的國際型工程公司。