李民 山東能源集團有限公司

引言

信息技術的快速發(fā)展和普及應用為社會各個領域提供了便利條件。企業(yè)成本管理中引入ERP系統(tǒng)，全面管理內部資源和信息，有效提高了管理效率。在ERP環(huán)境下，企業(yè)可以精準獲取成本控制信息，實時分析數(shù)據(jù)信息，強化了成本控制的實時性，便于及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。但是我國對ERP系統(tǒng)的應用深度不夠，沒有將其功能充分發(fā)揮出來，實際應用效果不佳。因此，在ERP環(huán)境下如何有效控制企業(yè)生產(chǎn)成本、實現(xiàn)成本精細化管理，需要企業(yè)不斷地探索和實踐。

一、ERP環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)成本控制優(yōu)勢

（一）成本控制更具實時性和靈活性

在ERP環(huán)境下，企業(yè)可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息化，增強成本會計模塊的核算功能和分析功能，能夠實時監(jiān)控生產(chǎn)流程，促進生產(chǎn)流程的優(yōu)化和完善，促進企業(yè)成本控制效率的提升。傳統(tǒng)成本管理模式下，企業(yè)成本管理缺少靈活性、管理方法較為單一、管理效果不佳。而ERP環(huán)境下，企業(yè)成本管理具有較強的靈活性和時效性，為企業(yè)成本控制提供了良好的基礎。此外，利用ERP系統(tǒng)的集成功能，構建信息化平臺，提高企業(yè)成本控制的可視化和自動化，為企業(yè)實施成本控制程序提供了強大助力[1]。ERP環(huán)境下，企業(yè)可以打破之前事后控制的局限，加強事前、事中監(jiān)督和控制，令成本控制具有一定的預見性和及時性，提高成本控制質量和效率，以此來進一步提升企業(yè)競爭力。

（二）成本控制環(huán)境更加完善

在ERP環(huán)境下，企業(yè)轉變過去重成本核算輕管理的理念，加大了成本管理力度。傳統(tǒng)成本管理模式下，企業(yè)受到財務報告的局限，以季度收益或者年度收益為成本控制目標，成本核算也受到局限，忽視了成本管理的重要性。企業(yè)在計算期間報表上花費了大量的時間和精力，但是報表數(shù)據(jù)卻無法將期間經(jīng)濟效益全面反映出來。除此之外，過去在傳統(tǒng)成本控制觀念下，企業(yè)成本核算人員將完成當期報表作為主要任務，這一初級工作目標只能為企業(yè)提供一些財務數(shù)據(jù)，在空耗人力的同時也無法滿足成本工作高效率、精確化的要求。但是在ERP環(huán)境下，一些基礎性的成本核算工作可以自動完成，并且保證ERP成本控制水平與企業(yè)成本控制高度相符，就可以滿足ERP系統(tǒng)成本的自動核算結轉需求。因此，ERP環(huán)境下，企業(yè)的成本控制環(huán)境更加完善，顯著提升了成本核算工作效率。

（三）更好的整合供應鏈資源

過去企業(yè)成本控制需要通過人工計算來完成，不僅整體效率低下，而且容易出現(xiàn)人為失誤，導致企業(yè)生產(chǎn)成本控制水平不高，難以及時獲取到有效的生產(chǎn)流程信息。但是在ERP環(huán)境下，企業(yè)應用ERP系統(tǒng)，可以通過企業(yè)供應鏈，將生產(chǎn)經(jīng)營流程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)輸入信息管理系統(tǒng)，綜合考慮合作企業(yè)的經(jīng)營流程數(shù)據(jù)，將供應鏈資源有機整合，真正實現(xiàn)利益共享。

（四）企業(yè)業(yè)務流程更加規(guī)范

業(yè)務流程優(yōu)化是企業(yè)在業(yè)務活動中，不斷查找和處理業(yè)務流程中存在的問題，促進業(yè)務流程的完善，確保企業(yè)始終占據(jù)市場競爭優(yōu)勢的法寶。但是目前一些企業(yè)的業(yè)務流程缺乏規(guī)范性，職責分工界定不夠明晰，出現(xiàn)問題產(chǎn)生互相推諉的現(xiàn)象，導致企業(yè)管理效率不高[2]。ERP環(huán)境下，企業(yè)引入ERP的模塊功能，不僅能夠規(guī)范業(yè)務流程，而且還能明確各自的職能與分工。此外，企業(yè)整合業(yè)務流程后，產(chǎn)出與投入比增大，企業(yè)運營成本相對降低。同時，企業(yè)內部各個部門之間溝通更加暢通，協(xié)作性顯著增強，這些都為業(yè)務規(guī)范化提供了重要條件。

二、ERP環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)成本控制問題

（一）實際成本與標準BOM成本差異較大

通過對比企業(yè)標準成本與實際成本數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)主要產(chǎn)品的實際成本與標準BOM成本存在很大差異，甚至已經(jīng)超過了企業(yè)接受范圍，對企業(yè)來說，存在較多隱患。首先，BOM形同虛設，企業(yè)成本控制作用沒有得到充分發(fā)揮，很難在短時間內縮小或消除實際成本與標準成本的差異，在很大程度上影響了企業(yè)的利潤空間。此外，二者之間的差異會降低企業(yè)抗風險能力和抗壓能力。其次，產(chǎn)品標準BOM是經(jīng)過研發(fā)部門、生產(chǎn)部門以及財務部門等花費大量的時間和精力模擬而成，如果產(chǎn)品標準沒有起到應有的控制作用，那么之前研發(fā)階段的費用和資源等同于浪費[3]。這對企業(yè)成本控制來說，不僅沒有更好地控制成本，反而增加了成本費用，無法將ERP環(huán)境下的成本控制優(yōu)勢體現(xiàn)出來。

（二）產(chǎn)品成本控制不夠科學

依照企業(yè)生產(chǎn)成本控制程序，企業(yè)在產(chǎn)品交付后，會將產(chǎn)品實際成本與標準成本放在一起對比并分析，根據(jù)二者之間的差異，對生產(chǎn)流程進行優(yōu)化，并且適當調整研發(fā)成本的偏差，獲得產(chǎn)品標準成本BOM。實際上，這一追蹤規(guī)程是一個動態(tài)變化的過程，具有一定的科學性。但是一些企業(yè)在追蹤和控制產(chǎn)品研發(fā)成本BOM時，存在積極性不足、執(zhí)行力度不夠等問題，難以適應成本控制的動態(tài)化要求。首先，企業(yè)成本部門缺乏積極性，將ERP系統(tǒng)研發(fā)的BOM視為說明書，對原材消耗情況并不關心，導致超額耗用等問題的出現(xiàn)，加上沒有及時將實際情況反饋給財務部門，給實際生產(chǎn)成本造成了不良影響。其次，一些企業(yè)的財務部門完成每月成本結轉后，只對生產(chǎn)成本的數(shù)據(jù)信息進行分析，忽視了實際成本與標準BOM的對比，不能及時了解到差異，也難以界定差異產(chǎn)生環(huán)節(jié)，更沒有及時針對偏差進行調整。所以，ERP系統(tǒng)內產(chǎn)品標準BOM始終不變，而生產(chǎn)流程和實際生產(chǎn)成本不斷發(fā)生變化，長此以往，實際成本與標準BOM之間的差異逐漸變大，導致生產(chǎn)成本控制缺乏動態(tài)靈活性，生產(chǎn)成本較高，嚴重影響了企業(yè)競爭力。由此可見，企業(yè)在生產(chǎn)過程中，沒有根據(jù)生產(chǎn)流程的轉變來動態(tài)控制ERP系統(tǒng)的BOM數(shù)據(jù)，導致成本偏高。在ERP環(huán)境下，企業(yè)的生產(chǎn)成本控制效果不佳。

（三）相關人員缺乏成本控制意識

目前一些企業(yè)在ERP環(huán)境下進行生產(chǎn)成本控制時，生產(chǎn)部門人員流動性非常大，經(jīng)常會在交接期間出現(xiàn)收錯貨等問題，對生產(chǎn)成本控制產(chǎn)生了不良影響。另外，一些工作人員生產(chǎn)成本控制意識薄弱，當發(fā)現(xiàn)操作性錯誤時，認為修改與不修改影響不大，沒有認識到操作失誤對成本的影響。一旦等到其他人員檢查出這些操作錯誤后再進行調整，也無法彌補之前產(chǎn)生的損失，大大降低了企業(yè)生產(chǎn)成本控制成效，進而影響企業(yè)成本管理水平。此外，企業(yè)生產(chǎn)管理人員缺乏成本控制意識，沒有及時向相關部門和人員反饋生產(chǎn)中存在的問題，依賴監(jiān)管人員的監(jiān)督檢查[4]。等最后財務月結時出現(xiàn)多種問題，才倒退追溯問題環(huán)節(jié)和原因，這不僅會增加財務人員的工作量，而且會耽誤正常生產(chǎn)計劃，最終影響生產(chǎn)成本控制效果。

三、針對企業(yè)生產(chǎn)成本控制問題的改進對策

（一）完善成本計量精度，完善產(chǎn)品預算體系

在ERP環(huán)境下，由于企業(yè)對研發(fā)成本和BOM數(shù)據(jù)的管理不夠精細，導致實際生產(chǎn)成本與標準成本存在很大差異。為了消除二者的差異，企業(yè)需要完善研發(fā)成本計量精度，建立科學的產(chǎn)品預算體系。

一方面，從成本結構分析，企業(yè)開展產(chǎn)品預算工作時，可以從單項成本入手，通過比較和分析系統(tǒng)內同期同類產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)，遵循主次分明等原則，按照各項影響程度來排列，明確各項成本構成比例的重要程度，實施精準化管理。在這一過程中，企業(yè)應當加強對那些影響程度高的成本項管理，在生產(chǎn)過程中，企業(yè)要對這些成本項展開全面化、系統(tǒng)化的追蹤和管控，將這些成本項對成本影響程度加以量化，以此作為確定研發(fā)成本的依據(jù)，促使研發(fā)成本與實際成本相符。另外，在計算出實際生產(chǎn)成本后，相關人員要將這些數(shù)據(jù)與研發(fā)成本對比，明確二者的差異，并且根據(jù)實際需要適當調整研發(fā)成本，促進研發(fā)成本轉變?yōu)闃藴食杀?。對于那些影響程度較低的成本項，企業(yè)可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，設置合理的溢出比例。如果實際數(shù)據(jù)在設定范圍內，可以忽略不計，但是如果超出設定范圍，則需要進行重點分析，根據(jù)實際情況及時調整BOM數(shù)據(jù)。

另一方面，從產(chǎn)品管理分析，企業(yè)開展成本預算工作時，應當量化各項成本類別，細致分析ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，綜合考慮成本影響因素，設計出與當前生產(chǎn)工藝和成本效益相符的BOM。同時，企業(yè)在執(zhí)行成本預算的過程中，要密切關注實際執(zhí)行情況，對執(zhí)行情況展開細致分析，促使實際生產(chǎn)成本不斷接近研發(fā)成本，達成標準成本目標，不斷完善成本預算體系。在ERP環(huán)境下，企業(yè)重視成本精度管理，完善成本預算體系，能夠建立與企業(yè)實際生產(chǎn)成本相符的標準BOM，不斷提升企業(yè)成本控制水平。

（二）動態(tài)維護產(chǎn)品BOM，重新組合生產(chǎn)工藝

由于一些企業(yè)對系統(tǒng)研發(fā)BOM的積極性和主動性不足，沒有對BOM進行持續(xù)追蹤，取得的研發(fā)數(shù)據(jù)缺乏精準性，導致成本計量分析缺乏科學性和動態(tài)性，給企業(yè)成本控制造成了不良影響，使得成本控制管理成效不大。因此，為了提高企業(yè)成本控制實效，企業(yè)應當在ERP系統(tǒng)內持續(xù)性追蹤產(chǎn)品研發(fā)的BOM，并且及時完善標準BOM，重組產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，促進企業(yè)成本控制效益的提升。

首先，企業(yè)要建立BOM動態(tài)追蹤機制，設立研發(fā)BOM調整期。在ERP系統(tǒng)內建立標準BOM，并且根據(jù)實際情況及時追蹤和調整，針對產(chǎn)品標準實施動態(tài)管理機制。判斷產(chǎn)品標準BOM值的好壞，不是以其與實際成本數(shù)據(jù)的差距最小來衡量，而是需要將研發(fā)數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)充分結合得到的產(chǎn)品BOM標準值，才是最優(yōu)的BOM標準值。通過兩種數(shù)據(jù)的結合，企業(yè)研發(fā)部門的數(shù)據(jù)會更加貼近實際，并且持續(xù)調整和優(yōu)化產(chǎn)品標準BOM，促進企業(yè)數(shù)據(jù)整理工作更加完善，形成閉環(huán)管理[5]。

其次，在ERP環(huán)境下，企業(yè)要積極優(yōu)化產(chǎn)品工藝組合。通過整理企業(yè)ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，從中篩選出產(chǎn)品工藝相關的產(chǎn)品，按照產(chǎn)品異同點歸類。結合市場未來發(fā)展趨勢和實際需求，并根據(jù)產(chǎn)品類別，綜合運用產(chǎn)品生命周期法等對產(chǎn)品工藝組合進行重組和優(yōu)化，將企業(yè)資源優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的目標。通過對產(chǎn)品組合進行優(yōu)化，企業(yè)可以明確產(chǎn)品市場發(fā)展方向，提高成本管理效益，同時還能實現(xiàn)核心產(chǎn)品組合優(yōu)化，增強產(chǎn)品核心競爭力，不斷提高企業(yè)成本控制管理水平，高質量地完成企業(yè)管理目標。

最后，在ERP環(huán)境下，企業(yè)要重視新的生產(chǎn)工藝優(yōu)化。在追蹤和調整產(chǎn)品標準BOM時，企業(yè)應當全面分析實際成本與標準BOM數(shù)據(jù)間的差異，明確生產(chǎn)過程中需要調整的工藝環(huán)節(jié)，積極探索工藝改進方法，不斷優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。此外，在改進生產(chǎn)工藝和優(yōu)化生產(chǎn)流程的過程中，企業(yè)要尋求新產(chǎn)品組合的優(yōu)化措施，對產(chǎn)品標準BOM進行動態(tài)管理，不斷拓展企業(yè)在ERP環(huán)境下的成本控制優(yōu)勢。

（三）增強成本控制意識，加大成本控制力度

企業(yè)應當高度重視信息化平臺建設，在ERP環(huán)境下不斷增強生產(chǎn)成本控制意識，及時汲取新的成本控制理念，從思想和制度兩個方面入手，利用員工的主觀能動性和合理的制度壓力，讓全體員工參與到生產(chǎn)成本控制中，并且將生產(chǎn)成本控制的考核指標合理分配到每個崗位上。

首先，企業(yè)管理層要加大對信息化成本控制的宣傳力度，讓所有人員認識到信息化成本控制的重要性，促使他們建立成本控制思想，增強成本控制意識，養(yǎng)成良好的成本控制習慣，提高對ERP系統(tǒng)的應用程度，不斷提高成本控制管理水平[6]。企業(yè)生產(chǎn)成本控制涉及企業(yè)生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)，貫穿于整個生產(chǎn)流程。因此，企業(yè)要培養(yǎng)全體運員工的思維方式，除了要擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高產(chǎn)品質量之外，還要加強生產(chǎn)成本控制，嚴格遵循成本效益原則，減少不必要的成本消耗，有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

其次，企業(yè)要重視成本控制結果，制定科學合理的成本控制考核制度。要求相關人員嚴格執(zhí)行考核制度，通過量化考核指標，運用有效考核方法，對生產(chǎn)成本控制情況進行客觀考核，得到公平公正的考核結果，保證成本控制考核制度落實到位。同時，企業(yè)要建立完善的激勵機制。合理運用成本控制考核結果，對那些成本控制效果好的人員給予適當鼓勵，對于成本控制效果不佳的員工給予適當懲罰。通過這種方式，調動全體人員的主動性和積極性，促使他們更好的控制生產(chǎn)成本，有效提高成本控制管理效果。

最后，企業(yè)在開展成本控制考核的過程中，應當根據(jù)實際情況，為員工留出過渡期，讓員工有一個適應考核的過程。同時，在企業(yè)內部營造良好的成本控制管理環(huán)境，比如組織一些節(jié)能降耗的活動，引導員工參與到實踐活動中，開發(fā)員工的內在潛能，引導其積極主動地參與到ERP 環(huán)境下的生產(chǎn)成本控制管理中。由此可見，在ERP環(huán)境下企業(yè)只有樹立信息化成本控制思想，加強成本控制管理，尤其是對生產(chǎn)流程的考核管理，才能調動員工的積極性，不斷完善生產(chǎn)成本控制管理，提高企業(yè)的管理水平。

結語

綜上所述，ERP環(huán)境的存在，為企業(yè)進行生產(chǎn)成本控制提供了便捷條件，令企業(yè)成本控制水平得以提高。在ERP環(huán)境下，企業(yè)生產(chǎn)成本控制成果，對企業(yè)經(jīng)濟效益和生存發(fā)展有重要影響。因此，企業(yè)要摒棄傳統(tǒng)管理思想，堅持與時俱進，明確ERP 環(huán)境下的生產(chǎn)成本控制原則，通過完善成本計量精度、完善產(chǎn)品預算體系、動態(tài)維護產(chǎn)品BOM、重新組合生產(chǎn)工藝、增強成本控制意識、加大成本控制力度等，促使 ERP 環(huán)境與生產(chǎn)流程一體化，有效提高生產(chǎn)成本控制水平。