盤燦輝，蔡永平，林行素

（廣西壯族自治區(qū)特種設(shè)備檢驗研究院，廣西 南寧 530219）

0 引言

在工程建設(shè)中，許多項目的管理工作還停留在傳統(tǒng)的部門管理上，缺乏一套完善的科學決策體系、安全質(zhì)量監(jiān)督體系、生產(chǎn)進度管理體系、資金運轉(zhuǎn)體系以及人才管理體系和技術(shù)服務(wù)體系，項目管理工作往往缺乏激勵機制、競爭機制、約束機制和淘汰機制等，因而就無法滿足現(xiàn)代項目工程建設(shè)“高質(zhì)量、高效率、高效益、健康與安全”的要求。因此在競爭日趨激烈的今天，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須建立一套行之有效的現(xiàn)代項目管理模式，形成一套高效率的運行機制。

1 傳統(tǒng)部門管理的局限性

1.1 缺乏科學的決策體系

在傳統(tǒng)項部門管理中，項目的決策一般都是項目部經(jīng)理一人說了算，大小事務(wù)處處身先士卒，事事過問，從而經(jīng)常導致決策的延誤、錯位，同時也打擊其他管理者的積極性，不利于人才的培養(yǎng)，不利于整合項目部的人力資源，而人的精力總是有限的，項目領(lǐng)導在事務(wù)性的工作上浪費大量的精力，勢必影響在大局上的研究和把握。

1.2 安全、質(zhì)量監(jiān)督不到位

目前工程建設(shè)項目的一個問題就是只重生產(chǎn)不重安全質(zhì)量，沒有建立科學的HSE管理體系，不注重安全質(zhì)量的監(jiān)督，從而導致工程建設(shè)項目大小事故的發(fā)生層出不窮。

1.3 缺乏科學的生產(chǎn)進度管理體系

進度管理上總存在著“計劃趕不上變化”和“走一步算一步”的落后觀念，施工生產(chǎn)只靠個人經(jīng)驗作出決策和控制，出現(xiàn)施工建設(shè)沒有整體的目標計劃，沒有進度進行跟蹤，往往導致工期的延誤。

1.4 缺乏費用控制制度

項目建設(shè)總是存在著材料、機具、設(shè)備以及人力等資源的浪費，沒有做到資源的合理調(diào)配，并且往往認為工期越短越好，而不是通過工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把成本控制在最低點。

1.5 缺乏人力資源管理機制

項目沒有構(gòu)建一套有效的激勵和約束機制，沒有真正做到管理者能上能下、人員能進能出、收入能增能減，沒有充分挖掘人才資源的潛力以及最大限度的激勵員工的積極性和創(chuàng)造性。

2 建立科學的現(xiàn)代項目管理模式

現(xiàn)代項目管理是一種科學管理方法體系，在領(lǐng)導方式上，強調(diào)個人責任，實行項目經(jīng)理責任制；在管理機構(gòu)上，采用臨時性動態(tài)的組織形式；在管理目標上，堅持效益最優(yōu)原則下的目標管理；在管理手段上，有比較完整的施工技術(shù)方法。現(xiàn)代項目管理和傳統(tǒng)的部門管理相比最大的特點在于項目管理注重于綜合性管理。

2.1 建立科學的決策體系

（1）轉(zhuǎn)變觀念。管理者特別是項目部最高領(lǐng)導，首先要轉(zhuǎn)變舊的觀念，從人治轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ危瑥膶Ｖ妻D(zhuǎn)變?yōu)槊裰髦?。話雖說的容易，但真正實施起來就難，就像出臺很多規(guī)章制度，而執(zhí)行的沒多少。因此領(lǐng)導要轉(zhuǎn)變觀念，必須要有一種革命性的精神，有一種破釜沉舟的決心。同時還需要加強自身素質(zhì)的培養(yǎng)，不斷學習先進的管理理論。

（2）建立決策機構(gòu)。任何行之有效的決策的建立必須先有一個優(yōu)秀的決策機構(gòu)，決策機構(gòu)的成員首先是項目的領(lǐng)導班子，然后是各部門、各專業(yè)以及重要崗位的主要負責人。

（3）建立決策機制。決策機構(gòu)成立后，就必須建立一套行之有效的決策機制，制定決策的管理辦法，采用民主的決策手段，建立決策的管理措施。在項目的施工過程中，總會遇到安全、質(zhì)量、進度以及費用等問題，而如何處理它們以及它們之間的事，就需要決策部門通過共同的討論，組織協(xié)調(diào)，最后做出科學合理的判斷和決策。

2.2 項目施工建設(shè)中，安全第一

安全工作是企業(yè)的生命，是工程能順利實施的基石，也是無數(shù)幸福家庭的保證，因此安全工作是項目管理中的重中之重，而安全工作的關(guān)鍵在于落實。所以在項目工程開始，就必須建立安全組織機構(gòu)，制定安全管理體系和制度，并在實施過程中要嚴格執(zhí)行。

（1）建立健全HSE應(yīng)急管理機構(gòu)，明確HSE崗位職責[1]。在項目開工伊始，就要成立HSE領(lǐng)導小組、應(yīng)急管理小組和風險評估小組，并相應(yīng)劃分組長、副組長和小組成員的職責。認真貫徹“誰主管誰負責”這一思想，對施工區(qū)域等要害部位實行領(lǐng)導分工負責制，并定期檢查。

（2）建立安全管理體系。針對項目的實際情況，對項目的HSE管理工作進行策劃，建立HSE管理體系和ISO9000質(zhì)量體系等，同時把各項工作和業(yè)務(wù)融入到相應(yīng)的體系管理中。

（3）建立安全管理總體目標。根據(jù)項目工程的實際情況，建立安全管理總體目標：杜絕施工生產(chǎn)中死亡事故發(fā)生；杜絕交通死亡事故；杜絕放射源危害事故；杜絕重大火災(zāi)及爆炸事故等等，實現(xiàn)“零傷害、零損失、零事故”的目標。

（4）切實加強員工的安全教育培訓。所有施工人員進場必須進行入場安全教育培訓，還要進行安全考核，只有合格后方能發(fā)放HSE上崗證進入現(xiàn)場施工。同時對在場人員進行能力評價，不合格的人員就地培訓，重新考核，考核合格后才能上崗，仍不合格的則進行換崗或辭退。通過安全教育培訓，讓進場的施工人員在施工前對新工藝、新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新產(chǎn)品有了更深的認識，對施工現(xiàn)場也有了新的了解，同時通過實操培訓、安全技術(shù)交底，讓操作者熟知安全操作規(guī)程和安全防護措施，辨別出可能發(fā)生的危險危害因素。

（5）認真開展項目風險識別和評價工作，強化項目安全防范措施。根據(jù)設(shè)計施工圖紙和施工組織設(shè)計的工序內(nèi)容，建立起項目施工的健康危害、安全風險和環(huán)境因素判別和表現(xiàn)準則，分別對項目施工的健康安全風險和環(huán)境因素進行詳細的辨別和評價，編制發(fā)布《風險評估報告》和《施工安全風險管理及風險分析控制程序》。

（6）建立安全管理的激勵和懲罰機制。給予專職安全員充分的獎懲權(quán)利，加大日常的安全監(jiān)察力度，對發(fā)現(xiàn)的隱患及時通報，責任落實到人。同時在班組中選拔責任心較強的兼職安全員，主要負責施工班組中安全風險識別，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，并對違反安全操作規(guī)程的施工人員進行批評教育、通報，增強班組施工的監(jiān)察力度。另外兼職安全員配合項目部組織的安全大檢查，做好安全檢查工作。對在工作中表現(xiàn)積極的安全員給予獎勵，對于失職的安全員要追究個人責任，同時對于在施工過程中表現(xiàn)優(yōu)秀的施工人員及班組給予獎勵，對于違反安全操作規(guī)程的人員要追究責任。

（7）積極開展安全學習宣傳、安全生產(chǎn)月活動和應(yīng)急演練，努力提高員工的安全意識。

2.3 工程的成敗，質(zhì)量是關(guān)鍵

質(zhì)量是一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石，只有狠抓產(chǎn)品的質(zhì)量，提高員工的質(zhì)量管理意識，才能確保工程安全、順利完成。石油化工企業(yè)是一個系統(tǒng)高密集、高危險的行業(yè)，對每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求都特別高，即使是一個小閥門沒安裝好都會造成大事故。比如我們現(xiàn)在在建的液化天然氣接收站項目，其中包括3個儲存-165℃16萬m3的液化天然氣儲罐，因此,對材料的選用以及每個工藝的安裝過程要求都特別高，不容許任何一個環(huán)節(jié)出問題，否則會造成無法估量的損失。這就對我們的施工隊伍提出更高的要求，因此我們項目管理部積聚了整個公司的精英，建立起一支作風硬朗、技術(shù)過硬、質(zhì)量工藝精湛、能創(chuàng)造精品工程的施工隊伍，以保證項目運行安全和創(chuàng)造經(jīng)濟效益。

（1）在項目開工伊始，必須建立工程質(zhì)量目標以及質(zhì)量管理制度。倡導打造項目精品工程，建立高標準、高質(zhì)量的項目質(zhì)量目標，并且積極組織員工深入學習，提高員工對精品工程的認識，深刻領(lǐng)會精品工程的內(nèi)涵，懂得質(zhì)量與企業(yè)、質(zhì)量與個人的關(guān)系。

（2）以質(zhì)量目標為依據(jù)編制質(zhì)量控制計劃，確定質(zhì)量保證措施，進行在各個施工環(huán)節(jié)能的質(zhì)量控制，以及對施工過程中各種要素進行科學合理的分析，制定保證質(zhì)量目標切實可行的、有效的措施和技術(shù)標準。另外項目部還要編制出切實可行的質(zhì)量管理制度，使整個工藝施工標準化、規(guī)范化。

（3）組織各專業(yè)的圖紙會審工作，認真審核設(shè)計圖紙可能出現(xiàn)的缺陷，將設(shè)計的缺陷排除在施工之前。設(shè)計單位在設(shè)計時，有時候沒有考慮到現(xiàn)場的實際情況，導致施工難度增加，如我們這個儲罐工程，儲罐的臨時門洞開孔方向挨著護堤，導致車輛進入儲罐非常困難，如果把臨時門洞的方向開到另一邊，再優(yōu)化一下其他的設(shè)計，就方便了現(xiàn)場的施工。制定嚴格的材料檢驗制度，把好施工第一關(guān)，避免因為材料問題造成的返工及質(zhì)量事故。

（4）按照設(shè)計施工規(guī)范編制焊接工藝評定報告以及焊接工藝指導書，進行焊工培訓和考試，提高焊工的專業(yè)技術(shù)能力。編制操作性很強的施工方案，做好每個環(huán)節(jié)的施工步驟，以及施工的指導方法、安全操作規(guī)程、執(zhí)行規(guī)范。

（5）工程質(zhì)量的控制。在項目質(zhì)量控制中，人、機、料、法、環(huán)[2]五大要素，人是起決定的因素。人員素質(zhì)的高低對工程質(zhì)量起決定性的作用，因此對工作質(zhì)量必須進行嚴格管理。崗位教育和技術(shù)交底是保證工作質(zhì)量的前提，一要通過崗位教育和技術(shù)交底樹立全員的質(zhì)量意識，這樣才能提高工作質(zhì)量，以達到保證工程質(zhì)量的目的。二要加強原材料的質(zhì)量控制，對原材物料的質(zhì)量控制應(yīng)采用“三把關(guān)，四檢驗”的制度，即材料供應(yīng)人員把關(guān)，技術(shù)質(zhì)量檢驗人員把關(guān)，操作使用人員把關(guān)；檢驗規(guī)格，檢驗品種，檢驗質(zhì)量，檢驗數(shù)量。三要加強對施工機械設(shè)備的質(zhì)量控制。

（6）施工工序的控制。質(zhì)量控制最基本的內(nèi)容是工序質(zhì)量的控制，工序質(zhì)量控制的目的就是要發(fā)現(xiàn)偏差和分析影響工序質(zhì)量的制約因素，并消除制約因素，使工序質(zhì)量控制在一定范圍內(nèi)，以確保每道工序的質(zhì)量。工序質(zhì)量具有不穩(wěn)定性和不確定性的特點，不穩(wěn)定性是因人工操作所致，不確定性是指工程施工不象工業(yè)產(chǎn)品的工序那樣可以事先確定。工程施工工程量大，共同操作的人員之多及交叉施工的存在，使施工的工序具有連續(xù)的相互搭接的特征，控制好工序質(zhì)量，就要做到對每道工序及每個工作全面實施監(jiān)督操作、檢驗把關(guān)、預防和檢測檢驗相結(jié)合的管理控制方法。

2.4 工程的進度管理

工程進度控制是項目施工中的重點控制目標之一，它是保證工期按期完工、合理安排資源供應(yīng)的重要措施。做好施工進度計劃，應(yīng)滿足合同規(guī)定的完工日期要求，將舊管理模式“計劃趕不上變化”的落后管理觀念，轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝媱澲笇ё兓钡牧夹怨芾憝h(huán)境中。

（1）在項目開工伊始，就要編制出指導性很強的施工組織設(shè)計。精心編寫施工步驟和方法，合理地進行人、機、具、料等資源的安排和調(diào)配。同時組織員工深入學習和討論，做到對整個工程的施工有一個很清晰的理解，以便在施工過程中各項工作能有條不紊地進行。

（2）利用P6工程管理軟件編制工程進度計劃。在工程管理的諸多內(nèi)容當中，進度計劃管理是重點，是核心。工程管理的很多內(nèi)容都是圍繞著進度計劃管理來進行的。比如每個具體工程的總工期是多少，什么時候開始，什么時候完成。完成這些項目需要提前進行哪些準備工作，施工圖紙什么時候到，設(shè)備材料應(yīng)該什么時候到，完成一個工程需要多少費用，需要完成多少工作量，需要多少人工、材料、機械，何時安排質(zhì)量檢查和驗收等，這些都是建立在進度計劃基礎(chǔ)之上的。施工進度計劃做好了，后面的工作才有依據(jù)。P6工程管理軟件作為在國際上具有領(lǐng)先地位的工程項目管理軟件，可以方便工程進度網(wǎng)絡(luò)計劃的制定、評審、實施動態(tài)控制、資源優(yōu)化平衡、成本費用控制，以最省的費用合理安排時間和人力、物力資源，從而取得最佳的經(jīng)濟和社會效益。因此在施工開始，利用P6軟件編制工程項目詳細執(zhí)行計劃和節(jié)點目標計劃，另外根據(jù)總體的目標計劃，在施工過程中，編寫季度、月度、周以及日計劃。

（3）施工進度跟蹤管理。在施工過程中，由于現(xiàn)場條件的影響，實際進度和計劃進度不可能完全的吻合，為了保證工程如期完成，還必須對工程進度進行科學的動態(tài)跟蹤管理，及時優(yōu)化和調(diào)整原定的工程計劃。一般情況下，以一個星期為一個統(tǒng)計周期利用P6工程管理軟件對施工進度計劃進行更新，通過對執(zhí)行完成百分比和計劃完成百分比的比較，以及贏得值曲線圖的分析，就能及時了解項目的進展情況。另外通過P6工程管理軟件軟件加載資源費用，就能掌握費用的使用情況。再則，每周、日安排生產(chǎn)調(diào)度會議，討論工作安排的執(zhí)行情況和進度情況，如果進度落后，就要及時采取措施，加快進度的實施。

（4）班組每天早上都要安排班全會，按照項目部的總體安排下發(fā)當天的工作任務(wù)，合理分配好人、機、具等資源。同時強調(diào)當天的工作存在的安全隱患，以及應(yīng)該采取的防范措施。

2.5 加強項目成本管理

一個企業(yè)生存，關(guān)鍵在于為社會提供安全施工、高質(zhì)量產(chǎn)品和按期完工的同時，能否實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。在同一價格水平上，如何實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，成本控制是關(guān)鍵[3]加強項目成本控制是企業(yè)取得較好經(jīng)濟效益的關(guān)鍵措施有：

（1）按照分部分項工程，編制詳細的成本計劃。項目部組織編制詳細的成本支出計劃，形成成本預算，按施工進度計劃，確定項目月、季成本計劃和項目總體成本計劃實施過程控制成本的依據(jù)，嚴格控制各個環(huán)節(jié)的成本支出。

（2）控制好人工費。項目工程在管理人員配置上要采取精而能干的方針，努力提高施工效率，降低人工費用。首先要把工作安排明細化，另外要把成本控制責任落實到人，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導個人的行動。同時項目部制定相應(yīng)的獎懲辦法，將實際收入和績效掛鉤，多勞多得，對于工作積極、效益高的員工給予嘉獎，對于對工作消極怠工的給予處罰，從而降低成本成為每個員工的自覺行動。根據(jù)項目分部分項工程成本的預算，通常將工程按專業(yè)性質(zhì)或工程范圍分包給施工班組或者分包商，按照施工工期和質(zhì)量要求簽訂合同，避免班組吃“大鍋飯”出工不出力的現(xiàn)象，能提高生產(chǎn)效率和降低勞動成本。

（3）合理使用材料和機械設(shè)備。在項目部成立伊始，編制出工程消耗材料和機械設(shè)備使用計劃。很多消耗材料在施工過程中是可以充分使用的，因此在計劃中要列出哪些材料是可以重復利用的，避免材料浪費，另外消耗材料在使用完后要注意保護，以免腐蝕以及丟失。合理使用設(shè)備實施，提高機械設(shè)備的周轉(zhuǎn)和使用率，努力采取措施降低成本。

2.6 加強人力資源管理

為了保證工程項目各個環(huán)節(jié)工作能有效、順利進行，在項目組建時，人力資源的配置十分關(guān)鍵。項目部管理人員必須能夠勝任本職工作責，同時對待工作的態(tài)度是積極認真負責的。同時要重視人力資源的充分利用，以人為本，注重對員工的培養(yǎng)和激勵。另外必須構(gòu)建一套有效的激勵和約束機制，真正做到管理者能上能下、人員能進能出、收入與掛鉤，充分挖掘人才資源潛力，最大限度的激勵和調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，同時，建立自上而下的培訓體系，讓員工得到不同的培訓，以滿足管理的需求。

3 結(jié)語

要做好項目管理工作，首先在項目經(jīng)理部成立時，就要建立健全科學的管理模式，根據(jù)企業(yè)的管理要求和國家法律法規(guī)，制定相應(yīng)的管理制度，要著重加強項目的安全管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)進度管理、項目成本管理、人力資源管理。在施工全過程中，要嚴格目標計劃和規(guī)范的執(zhí)行，要嚴格操作規(guī)程，要嚴格按規(guī)范管理，要嚴格實行獎懲制度，質(zhì)量上要嚴格檢查檢測手段，這樣才能有效地控制項目工程的各個環(huán)節(jié)，發(fā)揮他們在工程項目管理中的作用，多創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程提升企業(yè)在市場上的信譽，為企業(yè)創(chuàng)造最大效益。