王敬華，張蕊，潘修皎

西豐縣第一醫(yī)院醫(yī)管科，遼寧 鐵嶺 112499

在當前的全新形勢下，醫(yī)療衛(wèi)生逐漸向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌，有關(guān)權(quán)利在市場和政府間實現(xiàn)重新配置，造成體制性的變革[1-2]。公立醫(yī)院基于計劃經(jīng)濟體制下，曾承擔(dān)緊急醫(yī)療救援任務(wù)，主要包括重大災(zāi)害事故、突發(fā)公共衛(wèi)生事件等，積極地開展防治傳染病、重大疾病等工作[3]。但是顯而易見，公立醫(yī)院在當前的社會中，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制加深而面臨全新形勢。另外，在我國新一輪醫(yī)療體制改革深化的背景下，提出了全新的對公立醫(yī)院管理制度的要求標準。通過加強完善內(nèi)部控制管理，構(gòu)建出更高效、規(guī)范有序的體系，不斷提升其管理制度有效性，成為公立醫(yī)院自身管理首要任務(wù)，對實現(xiàn)自身長遠穩(wěn)定發(fā)展，以及適應(yīng)市場經(jīng)濟均具有關(guān)鍵性作用。

1 新醫(yī)改下公立醫(yī)院現(xiàn)狀

1.1 公立醫(yī)院的機會分析

對全新運行機制和管理體制的積極探索。在當前管理中，扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院不合理內(nèi)部運行機制極其關(guān)鍵?？上忍剿鞔嬖谟趦?nèi)部的運行和管理機制，用于促成之后的法人治理結(jié)構(gòu)改革[4-5]。因此加強建設(shè)醫(yī)院文化理念，樹立學(xué)術(shù)權(quán)威性，崇尚創(chuàng)新促進發(fā)展等積極地帶動臨床，成為發(fā)展的關(guān)鍵點。

加強公立醫(yī)院自身改革?！敖一舅幬镏贫取?，在新醫(yī)改方案5項重點改革中意義重大，經(jīng)國家實施集中采購基本藥物等，直接降低價格，減少中間環(huán)節(jié)[6]。通過實施設(shè)立藥事服務(wù)費、增加政府投入等多項措施，政府取消藥品加成政策或住家改革，完善公立醫(yī)院補償機制[7]。參照“新醫(yī)改”政策導(dǎo)向調(diào)整，積極謀劃、坦然應(yīng)對。

逐步推進全民醫(yī)保。當全民醫(yī)保普及城鄉(xiāng)后，被選為公立醫(yī)院，通過導(dǎo)入多種籌資渠道，醫(yī)保定點醫(yī)療單位提升社會人群醫(yī)療服務(wù)購買力，拓寬公立醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)市場，讓社會弱勢人群可享受醫(yī)療。隨著城市化進程和人口老齡化進程的加快，促使醫(yī)院功能向復(fù)合型轉(zhuǎn)變，經(jīng)單一醫(yī)療型向健康保健型拓展，帶給公立醫(yī)院發(fā)展以極大機遇[8-9]。

1.2 公立醫(yī)院的優(yōu)勢分析

基礎(chǔ)條件優(yōu)勢。公立醫(yī)院在我國實施改革開放前，醫(yī)療設(shè)備配備和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)均來自于政府財政投入。經(jīng)幾十年的發(fā)展和資產(chǎn)積累，公立醫(yī)院具備較雄厚技術(shù)和經(jīng)濟基礎(chǔ)，形成龐大的國有資產(chǎn)，是私人和民營醫(yī)院所無法比擬的[10]。當前政府雖減少了對公立醫(yī)院投資，但在建設(shè)病房或門診大樓、醫(yī)療設(shè)備等方面仍具備極佳的競爭優(yōu)勢。

人才優(yōu)勢。公立醫(yī)院在基本福利和職稱評定方面，均優(yōu)于其他類型的醫(yī)院，國家培養(yǎng)醫(yī)療衛(wèi)技人員，不管是在臨床還是科研均具有很強的人才隊伍。所以，相較于民營或私立醫(yī)院而言，公立醫(yī)院有極強的人才優(yōu)勢[11]。

品牌優(yōu)勢。公立醫(yī)院在過去較長時間中，在改善國民身體健康、救死扶傷等方面的優(yōu)勢，促使人們會選擇公立醫(yī)院看病。因此很高的知名度是我國公立醫(yī)院品牌所具備的，其在新醫(yī)改下?lián)碛凶陨砥放苾?yōu)勢[12-13]。

1.3 公立醫(yī)院的威脅分析

權(quán)責(zé)不清。公立醫(yī)院本身不具備法人自主權(quán)，缺乏運營的自主性與靈活性。而政府主管部門的管辦不分、政事不分之下會直接導(dǎo)致醫(yī)院的管理出現(xiàn)混亂局面，缺乏了有效的監(jiān)督機制，導(dǎo)致醫(yī)院服務(wù)效率低下，無法體現(xiàn)公益性質(zhì)。而部分試點城市過分強調(diào)公立醫(yī)院的資產(chǎn)價值，會直接削弱公立醫(yī)院的公益性，無法滿足廣大人民的基本醫(yī)療要求[14]。

宏觀調(diào)控政策不配套。由于歷史遺留問題，我國醫(yī)療機構(gòu)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，并未具備相對應(yīng)的宏觀調(diào)控政策。在此背景下，直接導(dǎo)致大部分醫(yī)療資源都集中在大中型城市，在小城市及農(nóng)村地區(qū)的醫(yī)療資源十分稀缺，造成醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)效益偏低及產(chǎn)生不正常的醫(yī)療競爭[15-16]。

1.4 公立醫(yī)院管理分析

管理人才方面缺乏，制約管理水平提高。由于公立醫(yī)院的特殊性質(zhì)，目前管理人員主要來源于臨床醫(yī)院的醫(yī)藥護技人員，部分人員來自于部隊轉(zhuǎn)業(yè)的安置人員、高校畢業(yè)分配學(xué)生。加上由于人才引進過分重視對醫(yī)療專業(yè)化素質(zhì)的要求，導(dǎo)致醫(yī)院對專業(yè)管理人才的引進較為缺乏，從而導(dǎo)致整個醫(yī)院管理水平行業(yè)相對比較低下[17-18]。

內(nèi)部治理有待完善?，F(xiàn)階段，多數(shù)醫(yī)院內(nèi)部管理制度、流程并不完善，醫(yī)療質(zhì)量安全核心制度落實并不到位，造成醫(yī)教研推進醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的作用有限，后勤管理服務(wù)水平也參差不齊，利用信息化技術(shù)優(yōu)化管理醫(yī)院和服務(wù)流程不夠深入[19]。加上醫(yī)院目前的人事薪酬、績效考核、財務(wù)資產(chǎn)等制度與現(xiàn)代醫(yī)院管理存在較大的差距。公立醫(yī)院人事編制阻礙了人才的自由流動，嚴重影響了醫(yī)務(wù)人員工作積極性，以及績效考核指標與業(yè)務(wù)量和收入掛鉤，公益性流失嚴重。

管理者綜合素質(zhì)有待提高。公立醫(yī)院管理制度的建設(shè)對醫(yī)院管理者的綜合素質(zhì)提出了高要求，諸多公立醫(yī)院的管理者缺乏專業(yè)化的管理能力，導(dǎo)致管理效益無法得到提升。加上公立醫(yī)院黨建工作不夠深入，如何平衡黨領(lǐng)導(dǎo)和院長全面負責(zé)院內(nèi)各項事務(wù)之間的關(guān)系，還需要進一步深入研究[20]。

2 新醫(yī)改下公立醫(yī)院管理問題

2.1 固定資產(chǎn)管理問題

重資金輕實物的現(xiàn)象普遍存在于醫(yī)院的管理中，特別是對固定資產(chǎn)的管理較混亂[21]。在對其購置和更新時，醫(yī)院可行性分析流于形式，缺乏對投資項目、投入產(chǎn)出效益的分析，造成資金浪費，以及資金回收慢、投資效果差、固定資產(chǎn)更新慢等情況的出現(xiàn)。

2.2 制約管理水平提升

因公立醫(yī)院的特殊性質(zhì)，當前的管理人員一些來源于高校畢業(yè)分配的學(xué)生、部隊轉(zhuǎn)業(yè)安置人員，而其主要來源于臨床醫(yī)院醫(yī)藥護技人員。除此之外，各醫(yī)院缺乏對專業(yè)管理人才的引進，過分注重醫(yī)療專業(yè)素質(zhì)要求，造成醫(yī)療行業(yè)的管理水平低下。

2.3 內(nèi)部審計無規(guī)范化制度

因醫(yī)院管理隊伍水平的因素，以及現(xiàn)行管理體制的限制，一些醫(yī)院對內(nèi)部控制存在很多誤解，未意識到內(nèi)部控制的關(guān)鍵作用，造成醫(yī)院內(nèi)部控制薄弱，經(jīng)濟業(yè)務(wù)隨意性大[22]。除此之外，較多醫(yī)院的內(nèi)部審計部門，單純配備一兩個審計人員，只設(shè)置有關(guān)機構(gòu)，但是無相對獨立性，院領(lǐng)導(dǎo)難以充分發(fā)揮審計監(jiān)督的職能，不能賦予其相應(yīng)權(quán)力[23]。

3 新醫(yī)改下公立醫(yī)院管理制度創(chuàng)新策略

3.1 對醫(yī)院管理人員人才引進機制的大力改革

基于對醫(yī)院管理隊伍的建設(shè)，需積極地整合好現(xiàn)有的管理隊伍，適當保證偏重專業(yè)技術(shù)專家學(xué)者、技術(shù)尖兵等，提升管理效率，避免出現(xiàn)醫(yī)學(xué)人才浪費的現(xiàn)象。還需仔細統(tǒng)計和分析好現(xiàn)有的人力資源狀況，積極改革人才引進機制，制訂人員引進方案，在醫(yī)院整體人員引進的總方案中，把專業(yè)管理人才的引進融入其中[24]。針對專業(yè)技術(shù)崗位人員等流動到管理崗位的，應(yīng)當致力于選拔出可以勝任管理工作、優(yōu)秀的員工，對專業(yè)管理人員實施廢除崗位終身制，選擇聘用制，有效結(jié)合崗位考核制度，顯著提升管理人員責(zé)任心。

3.2 堅持實施集中化戰(zhàn)略

在某一特定的醫(yī)療需求群體中把醫(yī)院的主營業(yè)務(wù)集中，提供某一地域市場或診治服務(wù)，在公立醫(yī)院在醫(yī)療行業(yè)范圍內(nèi)，通過微醫(yī)療服務(wù)為需求者提供更有效、更好的戰(zhàn)略，最終獲得更大的經(jīng)濟和社會效益，最有效提升服務(wù)醫(yī)療目標市場效益。所以公立醫(yī)院需致力于促進公立醫(yī)院自身發(fā)展，選擇集中化戰(zhàn)略，提供給患者適宜、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，取得醫(yī)療市場的競爭優(yōu)勢[25]。

區(qū)域集中化。公立醫(yī)院堅持實現(xiàn)自身服務(wù)品牌優(yōu)勢，對于醫(yī)療輻射的范圍，占領(lǐng)一定區(qū)域范圍目標市場，如把公立醫(yī)院的分院開設(shè)在某一大型社區(qū)或二級城市，獲取一定區(qū)域內(nèi)市場份額，應(yīng)用醫(yī)院品牌效應(yīng)，向更大區(qū)域輻射某些品牌服務(wù)項目。

對象集中化。對于同一類醫(yī)療服務(wù)的需要和期望，基于不同的醫(yī)療服務(wù)需求者，存在顯著的差異性。公立醫(yī)院可按照不同群體對醫(yī)療服務(wù)預(yù)期的需要，把這些人群進行細分，結(jié)合醫(yī)院實際情況，劃分為若干個不同就醫(yī)者群體，選取一個或幾個群體為服務(wù)對象，滿足其特定的醫(yī)療服務(wù)需求[26]。

產(chǎn)品集中化。履行公立醫(yī)院基本職責(zé)和功能，為居民提供基本醫(yī)療保障服務(wù)。同時整合好醫(yī)院各種優(yōu)勢資源，集中醫(yī)療服務(wù)自身資源和某一區(qū)域范圍，從縱深方向發(fā)展?jié)M足和健康有關(guān)需求，堅持以各種服務(wù)為載體，形成以醫(yī)療技術(shù)為核心，打造該領(lǐng)域內(nèi)的強勢品牌，實施資源積累[27]。

3.3 完善醫(yī)院管理人員評價機制

基于建立健全管理人員評價機制的基礎(chǔ)上，顯著推升醫(yī)院管理效能。建立考核指標，量化考核細則，轉(zhuǎn)變醫(yī)院管理人員吃大鍋飯、做多做少一個樣的做法，將職稱評聘、職務(wù)晉升、績效工資和考核結(jié)果聯(lián)系起來，堅持以評促管[28]?；诋斍靶乱惠嗎t(yī)療改革的關(guān)鍵時期，積極推進醫(yī)院可持續(xù)、跨越式、快速發(fā)展，實現(xiàn)對醫(yī)院管理的不斷創(chuàng)新，徹底改善醫(yī)療服務(wù)態(tài)度，在醫(yī)療行為中讓管理工作者發(fā)揮應(yīng)有的作用，真正做到以患者為中心，構(gòu)建良好且健康和諧的醫(yī)患關(guān)系[29]。因此醫(yī)院管理基于全新形勢之下，提升醫(yī)院管理水平，統(tǒng)一管理好醫(yī)院的各項活動，切實依據(jù)“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理”原則，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展要求，提升管理水平，在日益激烈的市場競爭中，實現(xiàn)醫(yī)院謀求生存和發(fā)展的目標[30]。

綜上所述，公立醫(yī)院隨著“新醫(yī)改”的出臺，面臨一系列的問題，且具備優(yōu)勢和劣勢，想要徹底解決面臨的現(xiàn)實問題，需深入剖析我國公立醫(yī)院情況。所以，在未來一段時間內(nèi)，提出公立醫(yī)院能夠選擇的策略，基于當前國情，按照自身條件，以及國家的宏觀政策環(huán)境，制定符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略。