楊 蒲

（成都生物制品研究所有限責任公司，四川 成都 610023）

一、企業(yè)目標管理綜述

（一）目標管理相關概念

目標管理（Management by Objective，MBO）理論由來于現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）提出的目標激勵方案。1954年，彼得·德魯克在其名著的《管理實踐》中最先提出目標管理概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”。

經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展，現(xiàn)代管理理論對目標管理（MBO）的定義為：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

（二）目標管理的目的

1.統(tǒng)一企業(yè)行動的方向，確定成功與否的基準

企業(yè)的整體是一個完整的系統(tǒng)。企業(yè)管理首先必須準確掌握這一系統(tǒng)內各個環(huán)節(jié)間的互動關系，然后從其最關鍵的環(huán)節(jié)入手，整個系統(tǒng)才能產生最大效益。否則，僅個別地改進單個環(huán)節(jié)，往往達不到整體的最佳效果。故企業(yè)目標應圍繞企業(yè)整體運營所預期的目的、愿景和戰(zhàn)略而設定，以指引企業(yè)的統(tǒng)一行動方向。

2.激勵和凝聚企業(yè)員工資源

凝聚力是使企業(yè)成為一個多成員的聯(lián)合體，而不是一盤散沙的重要因素。當企業(yè)目標充分體現(xiàn)企業(yè)成員的共同利益，并與企業(yè)成員的個人目標保持和諧一致時，才能極大地激發(fā)企業(yè)成員的工作熱情、工作積極主動性和責任感。同時，有明確的行動目標，才能調動員工潛在的最大動力，使其全力以赴為企業(yè)創(chuàng)造最佳業(yè)績。而員工在達到目標后，也會產生成就感和滿足感，有助于激發(fā)員工的奮斗熱情。

3.確保企業(yè)持續(xù)成功

目標管理中，企業(yè)應對目標進行合理的策劃和分解，確保各部門、各環(huán)節(jié)以企業(yè)目標為中心，提高對客戶要求的能見度，打破部門障礙，改進過程間接口，實現(xiàn)效率和效益的最大化，并最終實現(xiàn)企業(yè)的成功和持續(xù)成功。成功，即組織目標的實現(xiàn)。持續(xù)成功，是指組織在一段時間內自始至終的成功。持續(xù)成功強調組織的經(jīng)濟利益需求與社會、生態(tài)環(huán)境利益需求之間的平衡。

（三）目標管理的現(xiàn)狀

當前，目標管理已是一種常用的企業(yè)管理手段，管理者通過激勵機制的作用，把企業(yè)或管理者的目標，轉化成被管理者的目標，以實現(xiàn)由自我控制達成整體協(xié)調控制的目的。但不少企業(yè)往往是為設目標而設目標、為企業(yè)考核而設目標，沒有抓住設定目標的真正目的以及期望達成的預期結果，從而失去了目標管理的預期效果。也有些企業(yè)為了實現(xiàn)高效管理，建立了目標管理體系，卻未真正理解體系化的管理作用，未形成系統(tǒng)有效的管理機制，造成了管理上的混亂、資源上的浪費、效率和效益上的內卷。同時，若目標分解未充分考慮部門間、過程間的相互影響，將導致一些部門、過程的目標與其他部門、過程的目標不一致或相沖突，甚至不利于企業(yè)短期目標和長期目標的達成。

二、目標與組織戰(zhàn)略的關系

目標須與企業(yè)使命相一致，并支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通常來說，企業(yè)愿景，是由最高管理者發(fā)布的組織的未來志向；使命，是由最高管理者發(fā)布的組織存在的目的；戰(zhàn)略，是企業(yè)實現(xiàn)長期或總目標的計劃；目標，是預期要實現(xiàn)的結果。而目標管理體系，則是從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員、戰(zhàn)略、運營流程和諧地統(tǒng)籌起來；使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化和制度核心等聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關系，從而形成有機聯(lián)系的協(xié)同效應，達成公司管理效能最大化，并通過加強過程控制和目標監(jiān)測，促進企業(yè)年度經(jīng)營目標的達成，并最終實現(xiàn)企業(yè)近期和遠景戰(zhàn)略目標。

三、目標管理體系建立及實施的過程

一般情況下，一個完整的目標管理體系應包含任務目標的確定、目標的分解及策劃，目標實施方案的制定，目標達成的過程監(jiān)控分析、定期回顧改進、目標結果應用（績效評價）等六個要素。

圖1 目標管理體系閉環(huán)六要素

（一）年度任務目標的確定

每年初，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃（包含上級企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和下達的各項任務目標）、戰(zhàn)略規(guī)劃行動計劃和年度重點任務、各部門關鍵職能等，并結合企業(yè)的內、外部環(huán)境變化，例如市場變化情況、國內外形勢研判等，確定出企業(yè)年度的重點工作任務目標。

（二）目標的分解與策劃

目標的分解與策劃：應基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標、經(jīng)營管理目標等，并結合企業(yè)內/外部環(huán)境變化、內部客戶或相關方的訴求等因素，由企業(yè)管理層自上而下逐級對目標進行分解、策劃。在此過程中，一般可采用“平衡計分卡（BSC）”的方式，從財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習與成長四個維度綜合進行考量。

每年初，在企業(yè)當年重點任務目標確立之后，應結合內外部環(huán)境因素（包括國際國內形勢、相關行業(yè)法規(guī)制度變化等）的識別結果，以及上一年度目標體系運行情況的分析，對指標進行分解。分解過程中，應實施企業(yè)范圍內由上而下的分解和討論確認，由總經(jīng)理將企業(yè)年度重點任務分解至副總經(jīng)理，副總經(jīng)理將重點工作任務分解至企業(yè)中層管理人員，最后至部門的小組和具體崗位、人員。

目標分解原則：目標分解，應按照“層層分解，層層支撐”的原則進行。例如：某企業(yè)按照對企業(yè)目標影響程度，將目標劃分為A、B、C三類。A類為企業(yè)高級管理層需達成的年度目標，即企業(yè)年度必須達成的核心任務目標，B類為企業(yè)中層管理者需達成的年度目標，即根據(jù)A類任務分解至各部門的部門年度工作目標，也是支撐A類完成的目標，C類為各班組必須達成的年度目標，即根據(jù)B類任務分解至各班組的目標，也是支撐B類完成的目標。那么，C類對B類，B類對A類，應為層層支撐和逐級涵蓋。且通常情況下，A、B、C三類數(shù)量也是逐級遞增的關系。同時，指標分解應是自上而下層層展開，必須由企業(yè)領導層參與并逐級向下分解，由上下級協(xié)商共同制定，以確保分解目標與企業(yè)目標的一致性。

圖2 目標分解關系示意圖

目標設定原則：一是基于做事的目的、期望達成的預期結果，設定驗證該預期結果是否達成的基準；二是必須遵循SMART原則。

1.S（Specific，具體的）：目標設定應盡可能具體、清晰、明確，不可抽象模糊。

2.M（Measureable，可衡量的）：目標設定應是可被測量且容易測量的。

3.A（Achievable，可達成的）：目標設定應是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，既不過高也不能偏低；

4.R（Relevant，相關的）：目標設定應與公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度重點/條線工作任務保持一致，且與其他目標具有一定的相關性。

5.T（Time-based，一定時限的）：目標設定應設置明確的完成時限，促使目標在規(guī)定的時間內完成。

（三）目標實施方案的制定

目標分解之后，應對目標的達成制定實施方案。方案中一般應包含具體措施、日期、責任人、跟蹤者等相關信息。

完成目標策劃及分解、確認后，應對目標達成的實施方案進行策劃。實施方案的制定，需包括：具體措施、責任人、要求完成時間、有效性驗證人及其他（如資源需求等）。企業(yè)管理層負責分管目標達成方案的策劃；各部門完成部門內目標達成方案的策劃。方案策劃后，分管領導及目標運行管理部門應對方案進行審核，確保制定方案的有效、可執(zhí)行。

（四）目標的過程監(jiān)測分析及定期回顧改進

目標分解、策劃、確認完成后，在實施過程中，應對目標的達成情況進行定期監(jiān)控（例如月度開展）。監(jiān)控者一般是企業(yè)總經(jīng)理授權部門，例如戰(zhàn)略規(guī)劃部、總經(jīng)理辦公室或人力資源部。目標監(jiān)控部門，根據(jù)各目標實施方案，對目標的完成情況進行信息收集、匯總和分析，形成月報，每月匯報至公司領導層，為領導層決策提供客觀依據(jù)。

對于未達成的目標，或已達成但目標完成趨勢變差的，應由目標責任部門分析原因并制定改進措施；適用時，例如市場大環(huán)境發(fā)生變化，導致目標可輕易實現(xiàn)或實現(xiàn)極度困難時，應對目標進行適時評估，必要時進行調整?？傊鶓C合考慮目標、市場、盈利、戰(zhàn)略、物力/財力等匹配情況。

為有力推動目標實施的有效性，每月應定期召開目標結果的專項分析會，對目標執(zhí)行偏差事項進行討論分析，并于會上審議擬定的改進措施，明確責任部門、人員及完成時間，確保偏差事項的落實整改有效落地，從而保障目標實施結果的一致性和有效性。同時，對于偏差目標的改進情況，應持續(xù)進行追蹤，以確保偏差改進措施的有效落地。

（五）目標結果的應用

目標達成結果，作為公司組織績效考核的依據(jù)，輸出至人力資源部，由人力資源部組織對結果進行應用。對于不同類別的指標，應提前設置好相應的權重，并體現(xiàn)出績效考核“多勞多得、效率優(yōu)先”的考核原則。只有將目標的運行結果與績效考核掛鉤以后，才能將績效考核的正向激烈作用發(fā)揮到最大，并實現(xiàn)目標體系的良性運轉和持續(xù)改進。

通過目標結果的應用，形成目標體系的管理閉環(huán)，有效推動公司戰(zhàn)略規(guī)劃行動計劃及各項任務目標的達成，以及實現(xiàn)目標管理體系的持續(xù)改進和提升。

（六）目標指標的調整

當內外部環(huán)境因素變化引起原定指標不再適用，如法律法規(guī)的變化等情況，需酌情對指標進行調整。指標的調整一般由指標執(zhí)行部門或相關管理部門發(fā)起，并根據(jù)指標的不同類別和重要程度，經(jīng)相關公司領導審批后實施。

四、目標體系建立過程中的常見問題處理

（一）目標設置務必經(jīng)過系統(tǒng)化設計

一方面，目標設置務必充分、完整，需涵蓋當年的重點任務目標以及企業(yè)的遠景目標、戰(zhàn)略規(guī)劃，不能有遺漏或過于單一；另一方面，還需充分考慮總目標與子目標、子目標之間的目標達成的相關性，需從橫向關聯(lián)性和縱向關聯(lián)性多個相關維度去考慮，確保下級目標對上級目標的支撐性，以及同級部門目標之間的一致性和協(xié)調性。

（二）公司管理層的充分授權和支持

公司管理層應確保目標執(zhí)行的各層級有充分的授權，并保證其獲得有關目標完成所必需的信息和資源，以保障目標的順利完成；同時應充分調動各執(zhí)行層級的工作積極和主動性，協(xié)調好各部門間的配合關系，為目標執(zhí)行人完成目標提供有力支持。

（三）提升目標制定過程中的員工參與度

目標管理強調員工參與和自我控制，而目標的分解、確認也是需要上下級員工共同參與的溝通過程，以此明確目標的來源和意義并合理制定目標，同時可以提升員工在企業(yè)中的地位。如果溝通過程不充分，員工無法充分理解所設定目標的意義，無法理解自己在公司目標實現(xiàn)過程中的作用，目標也沒有成為公司和員工之間的相互承諾，就不能充分調動員工的工作熱情和干勁，更不能充分發(fā)揮目標管理在目標實現(xiàn)過程中“以人為本”的重要作用。

（四）產品研發(fā)階段目標設置的特殊性

產品研發(fā)階段的目標設置，應充分考慮研發(fā)工作的特點，避免因過分強調目標，而打擊研發(fā)人員工作積極性。例如，可以在一定范圍內，給予試錯機會，并將過程和結果的權重適當進行調整。如果僅以結果為導向，而忽略了研發(fā)工作本身不可預計及不穩(wěn)定的特點，則會對研發(fā)人員的創(chuàng)新、積極性產生極大的負面影響。

五、結語

當前，越來越多的企業(yè)引入了目標管理的概念和方法。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，尤其是跨區(qū)域的大型企業(yè)，各業(yè)務板塊之間、區(qū)域之間、企業(yè)和客戶之間，或多或少存在著各自目標相關性不夠、精準度不高、協(xié)調性不強的現(xiàn)象，從而無法對企業(yè)總體目標的達成形成強有力的有效支撐。通過建立系統(tǒng)化的目標管理體系，則可以有效消除不同環(huán)節(jié)、區(qū)域之間的壁壘，以組織目標為中心，提高客戶要求的能見度、清晰度，使不同部門間的目標緊密聯(lián)系在一起，為企業(yè)年度目標和戰(zhàn)略目標的達成，更為企業(yè)的行穩(wěn)致遠，發(fā)揮不可替代的重要作用。