郭晨

廣州機施建設(shè)集團有限公司 廣東 廣州 510000

引言

近年來，EPC總承包模式加大推廣應(yīng)用，住建部等多部門在2019年聯(lián)合發(fā)布《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》（建市規(guī)〔0219〕12號），這標志著EPC模式邁入全新發(fā)展階段，對建筑工程管控能力的提升有極為重要的現(xiàn)實意義。與此同時，一些建筑企業(yè)對EPC模式缺乏深入了解，仍舊采取傳統(tǒng)工程管理模式，導致施工期間存在一些管理缺陷，管理效果無法達到預期目標。在這一背景下，如何推動EPC模式與建筑工程項目管理模式的深度融合，是當前亟待開展的重要工作，本文就此開展研究。

1 EPC總承包模式概述

1.1 含義

EPC總承包模式是由建設(shè)單位與總承包單位簽訂合同，建設(shè)單位全權(quán)委托總承包單位代為開展工程設(shè)計、物資材料采購、現(xiàn)場施工等方面工作，并對工程建設(shè)目標負有責任，需要保證建筑工程如期竣工交付，不出現(xiàn)重大安全事故，將工程造價控制在約定范圍內(nèi)。如果在工程建設(shè)期間出現(xiàn)各類問題，因施工質(zhì)量不達標導致工程延期交付，則總承包單位將按照合同約定條件來承擔責任。

1.2 特征

在建筑工程中，相比于傳統(tǒng)模式，EPC總承包模式具有減輕建設(shè)方管理負擔、資源集成利用、風險轉(zhuǎn)移、方式靈活的特征。①減輕建設(shè)方管理負擔特征，建設(shè)單位僅需在前期優(yōu)選承包單位，與之簽訂工程承包合同和詳細講述工程建設(shè)與管理要求即可，后續(xù)不需要深度參與到工程建設(shè)與管理活動當中，絕大多數(shù)管理工作都交付給總承包單位代為開展。②資源集成利用特征，總承包單位可以全面掌握各方面工程資源，并從全局角度來統(tǒng)籌規(guī)劃各方面工作，確保資源高效利用、所制定管理計劃與建設(shè)方案得到貫徹執(zhí)行。③風險轉(zhuǎn)移特征，從建設(shè)單位角度來看，將工程建設(shè)任務(wù)、管理任務(wù)與相關(guān)責任一同移交給總承包單位，當工程建設(shè)成果未達到預期要求、出現(xiàn)工期延誤等問題時，將由總承包單位按照合同約定條件來承擔責任與損失，建設(shè)單位不承擔風險。④方式靈活特征，總承包單位具備較強的自主性，在滿足合同約定條件前提下，可以自由安排工序流程、物資材料采購運輸計劃等方面工作安排，不受外部鉗制[1]。

2 基于EPC總承包的建筑工程項目管理策略

2.1 成本管理

首先，在工程設(shè)計階段，需要采取限額設(shè)計、成本核算、成本結(jié)構(gòu)調(diào)整三項管理措施。其中，限額設(shè)計是將工程造價目標分解為若干指標，將限額指標分配給各專業(yè)，要求設(shè)計人員在本專業(yè)限額范圍內(nèi)制定具備技術(shù)可行性、滿足工程建設(shè)要求的設(shè)計方案，再將各專業(yè)設(shè)計方案進行匯總整理，同時，在所分配限額目標值缺乏和理性時，設(shè)計人員需要及時反饋問題，必要時重新測算各專業(yè)限額目標值。成本核算是對各專業(yè)設(shè)計方案的造價成本進行核算，重點檢查預測成本是否超過目標值，并采取選用綠色建筑材料、選用新型節(jié)能設(shè)備、優(yōu)化建筑空間布局等措施，在不影響建設(shè)質(zhì)量與限制建筑使用功能發(fā)揮的前提下，進一步壓縮工程造價成本。而成本結(jié)構(gòu)調(diào)整是組織開展圖紙會審、設(shè)計方案聯(lián)合審查等多項工作，從而發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中存在的缺陷漏洞、專業(yè)沖突問題，匯總多方意見后提出設(shè)計方案與圖紙優(yōu)化建議。

其次，在采購階段，應(yīng)采取采購策劃、分包招采前移兩項管理措施。其中，采購策劃是對采購計劃內(nèi)容、流程進行明確規(guī)定，一般情況下，由技術(shù)部與生產(chǎn)協(xié)調(diào)組等部門提供總控計劃、物資設(shè)備投入計劃等資料文件，在其基礎(chǔ)上確定采購招標方案與總計劃表，并由物資設(shè)備組、項目部、技術(shù)部等多部門聯(lián)合會審，會審通過后根據(jù)招標結(jié)果來確定供應(yīng)商，與之簽訂采購合同，明確材料采購價格、入場時間、交付地點、材料規(guī)格與性能質(zhì)量要求。而分包招采前移是采取全新的無圖招采模式，總承包單位率先發(fā)布招標信息，由分包方確定報價，隨后由總承包方確定方案清單與限定子項單價，最后回歸常規(guī)招采模式、選擇中標單位，避免因招采延誤而干擾后續(xù)現(xiàn)場施工作業(yè)開展、產(chǎn)生額外造價成本[2]。

最后，在工程施工階段，則采取總成本測算、動態(tài)控制兩項管理措施。其中，總成本測算是在已掌握信息與工程量統(tǒng)計結(jié)果基礎(chǔ)上，準確測算工程總體造價成本以及人工費、材料費、檢驗費等各方面費用的具體數(shù)值，以及根據(jù)材料采購價格漲幅等因素來預測工程造價成本在工期時間內(nèi)的變化幅度，對照總成本測算結(jié)果與造價目標，從而確定造價管理方向與重點。而動態(tài)控制是在施工期間持續(xù)統(tǒng)計各項成本費用產(chǎn)生情況，對比實際造價成本和預期成本，如果二者偏差程度超標，則立即采取廢棄材料回收利用、加強現(xiàn)場管理力度等糾偏措施。

2.2 質(zhì)量管理

首先，在工程設(shè)計階段，為保證設(shè)計方案切實可行，減小設(shè)計因素對工程建設(shè)質(zhì)量造成的影響，應(yīng)采取駐點設(shè)計單位、圖紙多方審查兩項管理措施。其中，駐點設(shè)計單位是委派專人前往設(shè)計單位，既要通過協(xié)調(diào)專業(yè)關(guān)系、轉(zhuǎn)達建設(shè)單位所提要求等方式來配合工程設(shè)計工作開展，同時，也需要對設(shè)計過程、設(shè)計效果進行持續(xù)監(jiān)督與審查，如果發(fā)現(xiàn)專業(yè)沖突、設(shè)計效果不達標等問題，及時將問題反饋給設(shè)計單位，督促其限期整改。而圖紙多方審查是由設(shè)計單位、總承包單位與建設(shè)單位依次對設(shè)計圖紙開展自查、內(nèi)審與外審工作，重點檢查是否存在錯漏碰缺等問題，根據(jù)問題修改圖紙，通過審查后，再將圖紙正式出圖。

其次，在采購運輸階段，為保證所使用施工材料完全達標，應(yīng)采取明確標準、入場檢驗、現(xiàn)場堆放管理三項措施。其中，明確標準是按照設(shè)計文件等資料來編制采購清單，對清單中各種類材料的規(guī)格尺寸、性能指標、數(shù)量與材質(zhì)等要求加以明確規(guī)定，將采購清單作為后續(xù)材料驗收的主要依據(jù)。入場檢驗是委派專人在入場環(huán)節(jié)對各批次材料的外觀質(zhì)量、規(guī)格材質(zhì)進行檢查，核查出廠合格證等材料文件，按規(guī)定隨機抽取少量材料送至檢驗，待入場檢查無誤、檢驗報告達到性能指標要求后，方可辦理入場驗收手續(xù)。而現(xiàn)場堆放管理是根據(jù)材料種類來明確堆放要求，如將水泥材料放置在干燥環(huán)境中臨時堆放、嚴格控制預制構(gòu)件堆放層數(shù)，避免因堆放不當導致材料變質(zhì)、破損[3]。

最后，在工程施工階段，則采取工序樣板引路、質(zhì)量責任分解、過程檢查三項管理措施。其中，工序樣板引路適用于混凝土現(xiàn)澆等關(guān)鍵工序，提前在現(xiàn)場選擇一處代表性試驗段，按照技術(shù)方案開展試驗段施工，觀察施工過程與檢查成果質(zhì)量，以此來發(fā)現(xiàn)工藝問題并著手改進，如計算最佳混凝土入模溫度、混凝土留振時間與養(yǎng)護時間等。質(zhì)量責任分解是把質(zhì)量責任層層分解至個人，并設(shè)立若干績效指標，定期開展績效考核工作，根據(jù)考核結(jié)果來評價各部門與班組成員是否積極履行自身質(zhì)量責任，并采取獎勵或懲處措施。過程檢查是在現(xiàn)場施工期間采取設(shè)立質(zhì)控點、不定期質(zhì)量抽查、工序交接檢驗等手段，用于發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患、督促班組成員規(guī)范操作行為和返工整改。

2.3 風險管理

首先，從建設(shè)單位角度來看，由于EPC模式具備風險轉(zhuǎn)移特征，主要面臨總承包單位選擇風險，需要采取資格審查措施，提前對承包單位的企業(yè)資質(zhì)、歷史承包業(yè)務(wù)、規(guī)模體量進行綜合審查，判斷承包單位的信譽等級是否達標、是否具備承建建筑工程的能力。同時，還需要與總承包單位就工程款撥付時間、次數(shù)、單次撥付量等問題進行溝通協(xié)商，確保建設(shè)單位可以如期撥付工程款，避免因工程款撥付不及時而出現(xiàn)停工等問題。

其次，從總承包單位角度來看，在EPC模式中承擔主要風險，需要根據(jù)常見風險類型來采取應(yīng)對措施。例如，為預防高處墜落、機械傷害等安全事故出現(xiàn)，需要加強現(xiàn)場安全管理力度，綜合采取安全教育、現(xiàn)場安全巡查、配備齊全安全防護設(shè)備、安全評估、編制施工危險源清單等多項管理措施。同時，也可選擇將部分建設(shè)任務(wù)向外分包，由總承包單位與分包單位共擔風險，但需要嚴格控制分包過程，禁止出現(xiàn)違法分包問題[4]。

2.4 進度管理

①在工程設(shè)計階段，做好建設(shè)單位需求收集、項目策劃、工期估算復核、制定關(guān)鍵節(jié)點計劃、全專業(yè)技術(shù)復核等多項工作，既為設(shè)計工作開展提供信息支持，同時，也為后續(xù)施工進度管理工作開展奠定堅實基礎(chǔ)，起到明確進度管理方向、把控大體工期時間、預防設(shè)計變更等突發(fā)問題出現(xiàn)的作用。例如，通過開展全專業(yè)技術(shù)復核工作，提前識別到專業(yè)重復問題并著手處理，避免后續(xù)因?qū)I(yè)沖突導致現(xiàn)場停工、返工或設(shè)計變更。②在采購階段，考慮到材料運輸入場環(huán)節(jié)有可能出現(xiàn)運輸延誤、退回過多材料等問題，致使材料短缺而影響現(xiàn)場施工。因此，需要對材料采購計劃進行調(diào)整，在現(xiàn)場堆放一定比例的冗余材料，以此來應(yīng)對各類突發(fā)狀況。③在施工階段，可選擇采取三級計劃管理措施，將施工進度計劃劃分為1～3級。其中，1級進度計劃也被稱為里程碑節(jié)點計劃，對基礎(chǔ)、土建、機電等專業(yè)的工期時間進行標注，要求各專業(yè)人員在節(jié)點時間前完成施工作業(yè)、通過驗收檢查。2級進度計劃由1級計劃分解形成，在各年度中設(shè)立若干節(jié)點時間，將施工進度與關(guān)鍵節(jié)點所綁定，通過對照實際施工進度與節(jié)點時間來判斷進度偏差程度，必要時采取增加現(xiàn)場設(shè)備臺數(shù)、延長施工作業(yè)時間等糾偏措施。而3級進度計劃則為月度計劃或是季度計劃，在計劃中明確標注班組進退場時間、各道工序持續(xù)作業(yè)時間，按照計劃內(nèi)容組織現(xiàn)場施工與開展進度管理工作[5]。

2.5 合同管理

為切實保障工程參建單位的合法權(quán)益，避免后續(xù)引發(fā)糾紛，需要加強合同管理力度。一方面，對合同簽訂過程與內(nèi)容格式進行明確規(guī)定，在合同正式簽訂前，雙方就各項合同約定條件進行協(xié)商，如工程交付時間、建設(shè)質(zhì)量標準、工程造價等，以及審查合同內(nèi)容中是否存在使用歧義性語句、雙方責任模糊等問題，確定無誤后，再行簽訂工程合同。另一方面，為有效約束各方按照合同條款履行自身責任，需要引導第三方監(jiān)理單位介入合同管理過程，跟蹤檢查雙方行為是否符合合同約定條件，及時反饋所發(fā)現(xiàn)問題。

2.6 組織管理

在EPC總承包模式下，項目管理是一項系統(tǒng)性、長期性活動，涉及諸多方面，原有管理組織結(jié)構(gòu)較為臃腫，各部門信息溝通不暢與缺乏協(xié)作條件。因此，需要加強組織管理力度，具體采取管理結(jié)構(gòu)扁平化、建立權(quán)責清晰溝通機制兩項措施。其中，管理組織扁平化是由原有管理組織結(jié)構(gòu)層級進行簡化處理，項目部下轄專業(yè)管理組、綜合管理部、物資設(shè)備組、質(zhì)量部、安全部等若干平級部門，由項目經(jīng)理統(tǒng)籌開展各項工作，并由專業(yè)組牽頭協(xié)調(diào)各項內(nèi)部事務(wù)，確保所制定管理計劃與管理措施得到迅速傳達、貫徹執(zhí)行。而建立權(quán)責清晰溝通機制是對各部門崗位工作職責進行明確規(guī)定，確保所交辦工作任務(wù)與管理計劃傳達至個人，從根源上解決交叉管理問題和消除管理盲區(qū)。同時，由項目部牽頭，定期召開內(nèi)部溝通會議，各部門在會上闡述工作情況與所遇到難題，協(xié)調(diào)其他部門幫助其解決各類困難問題，實現(xiàn)對管理資源的集中利用。

3 結(jié)束語

綜上所述，在全新行業(yè)背景下，EPC總承包模式被業(yè)界一致視為建筑工程項目管理模式的必然發(fā)展趨勢，也是建筑企業(yè)謀求更高工程效益、建設(shè)高品質(zhì)建筑工程的關(guān)鍵。為加快EPC模式推廣速度、推動項目管理水平持續(xù)提升，建筑企業(yè)應(yīng)扭轉(zhuǎn)固有管理觀念，積極落實限額設(shè)計、成本結(jié)構(gòu)調(diào)整、駐點設(shè)計單位、工序樣板引路等多項管理策略，建立完善的項目管理體系，進一步實現(xiàn)精細化管理目標。