王春燕 烏魯木齊經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)建發(fā)國有資本投資運營(集團)有限公司

一、引言

財務整合是利用特定手段，在考慮股權各方存續(xù)狀態(tài)的前提下，對共同的經(jīng)濟主體的財務關系、財務活動、財務事項進行調整和梳理的過程，此過程前進的方向是促使財務運作更加合理、協(xié)調、順暢，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。財務整合一般應遵循及時性、統(tǒng)一性、成本效益優(yōu)先、充分融合、相互協(xié)調等基本原則?；旌纤兄聘母锸莻€復雜的系統(tǒng)工程，混改企業(yè)財務管理整合對于整個企業(yè)管理至關重要。因此，企業(yè)必須高度關注此項工作。混改企業(yè)要理清各方股權在財務管理目上的差異，充分了解各方在會計核算體系上的不同，找到各方在財務管理體系上的差異點，為混改財務整合打好基礎。

二、國企混改財務整合的內容

(一)財務管理目標

財務管理目標的整合是國企混改財務整合的基礎，我們知道，不同的企業(yè)財務管理目標存在不同，國企混改過程中要對不同的財務管理目標整合，只有這樣才能確保各方的利益，真正為推進混合所有制改革鋪平道路。從大的方向來看，民營企業(yè)財務目標和國企財務目標主要差異點還是國企財務目標更強調社會責任，而民營企業(yè)財務目標則更強調股東收益、更貼合市場。為此，國企混改進行財務管理目標的整合要取長補短，既關注社會責任，又要保障股東、員工等多方利益。

(二)財務組織機構

財務運行的基石是財務組織機構，國企混改要對財務組織機構進行整合，并重點關注以下三個問題：第一，財務負責人的選擇，財務負責人是企業(yè)財務工作的領導者，混改企業(yè)在選擇財務負責人時要考慮混改后的企業(yè)性質、混改后的企業(yè)管理需求、混改后各方股東意見；第二，財務機構的崗位設置，混改國企要重新梳理財務組織機構的職能、權責，然后以不相容崗位分離為根本原則，重新梳理和設置財務組織中的崗位；第三，財務制度的更新調整，財務人員落實具體工作需要依據(jù)各項財務制度，混改企業(yè)要統(tǒng)一會計核算方法、調整、推進財務制度建設，使財務制度與混改后企業(yè)的財務管理工作相契合。

(三)財務制度體系

混改企業(yè)可能存在各方財務制度體系不同的情況，混改企業(yè)必須正視這一客觀事實，積極推進財務制度體系整合。值得注意的是，財務制度體系的整合不僅僅涉及財務層面，還涉及企業(yè)管理層面、業(yè)務層面上相關制度的整合。

(四)財務核算體系

混改企業(yè)的財務核算體系也要進行整合，混改后企業(yè)的財務核算體系標準必須統(tǒng)一，否則財務工作的效率會大大地受到影響。例如，會計科目的設置、會計報表的格式等都要高度的統(tǒng)一，這樣才能使財務工作有序地進行。若不對雙方的財務核算體系進行整合，不僅相關工作難以開展，還很容易導致財務信息無法充分進行對比、會計信息錯漏等問題?？梢姾怂泱w系的整合是必須進行的，混改企業(yè)要考慮的就是怎樣調整才能使成本效益最高，怎樣調整混改企業(yè)財務核算工作能夠更高效地開展。

三、國企混改財務整合的方式

(一)移植模式

移植模式主要是混改企業(yè)中的控股方將自身的財務管理的目標、體系、核算模式直接植入企業(yè)中。這種模式一般適用于各方原經(jīng)營業(yè)務同質化的混改企業(yè)，同時混改企業(yè)中的控股方擁有絕對的控制權并處于強勢地位，且其公司的財務管理模式是先進和科學的，更加符合現(xiàn)代企業(yè)治理要求。

(二)分立模式

分立模式主要適用于混改企業(yè)中的各方業(yè)務關聯(lián)性不強，經(jīng)營活動表現(xiàn)出多元化的狀態(tài)，財務管理上存在比較大的差異，采用分立模式的混改企業(yè)一般是出于多元化分散風險、資本運作等目的而進行的企業(yè)并購。在此情況下，財務的整合可考慮對重點環(huán)節(jié)整合，適當保持各自獨立的財務核算體系。

(三)融合模式

融合模式一般是混改企業(yè)為了擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模進行的股權合作，各股權方業(yè)務之間有相同處，同時股權各方在規(guī)模方面相差不大，并且此前都有適合自身的財務管理體系，也就是通常意義上的強強聯(lián)合。融合模式不同于移植模式的最大特點，其不是強對弱的否定，融合模式股權各方會將財務制度體系中適合混改公司發(fā)展的環(huán)節(jié)予以保留，并且加以調整和改進，從而形成一套更完善的財務管理體系，這種方式顯然更有利于混改企業(yè)股權各方的協(xié)同發(fā)展。但融合模式可能花費的時間比較長，并需要股權各方保持彼此信任的態(tài)度。

四、國企混合所有制改革中財務整合的常見問題

(一)財務管理目標不同導致協(xié)同效應無法發(fā)揮

企業(yè)戰(zhàn)略目標決定了其財務管理的目標方向，其是企業(yè)進行財務活動的目的訴求，只有明確了企業(yè)的財務管理目標，財務管理工作才能夠有條不紊地進行。可見，企業(yè)應結合自身實際情況、行業(yè)發(fā)展狀況、競爭對手的情況等因素科學合理地確定適合自身的財務管理目標。國有企業(yè)的財務管理的目標一般是通過合理經(jīng)營，平衡風險，保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，其思想內核還是將穩(wěn)定發(fā)展、資產(chǎn)安全放在第一位，同時兼顧股東、社會等各方利益。民營企業(yè)的財務管理較為自由，為了實現(xiàn)股東利益最大化，民企在招待客戶、外聯(lián)開拓等業(yè)務上一般不考慮經(jīng)費的問題，但混合所有制改革之后，就會涉及到侵占國有資產(chǎn)的相關問題，財務的自由度下降。由于國企和民企的財務管理目標不同，進而會影響混改企業(yè)發(fā)揮財務協(xié)同效應。因此，需統(tǒng)一混改企業(yè)的財務管理目標，各方在管理上的著力點必須統(tǒng)一，為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展奠定基礎。財務管理目標的建立影響著財務管理體系的建立，只有統(tǒng)一的財務管理目標才能使混改企業(yè)財務行為規(guī)范化、高效化，也只統(tǒng)一的財務管理目標才能使財務人員工作方向明確，便于后期財務組織的人員崗位責任設置。

(二)財務組織架構不清影響系統(tǒng)整體作用

首先，財務組織架構不清晰，混改企業(yè)要求對財務職能重新定位，同時工作思路也要結合企業(yè)實際情況進行調整。一些混改企業(yè)雖然植入了控股公司財務管理體系，也對組織架構進行了調整，但在執(zhí)行過程中還是存在權責不明確、定位不清的問題?；旄钠髽I(yè)的財務分析是為了分析而分析，簡單的數(shù)據(jù)堆砌僅僅是對業(yè)務的表面陳述，財務不了解業(yè)務，無法對業(yè)務形成有效的支持；其次，財務人員權責不明確，財務部組織架構存在一崗多人或一人多崗，很多事項不知道由誰具體負責，混改企業(yè)財務沒有具體詳實的崗位說明書，一些崗位職責該做什么事情，要做到什么程度處于一種混沌的狀態(tài)；最后，財務績效考核未落地，績效考核體系是為了企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，很多混改企業(yè)沒有引入績效考核這一手段來促進全面預算的落地，也沒有制定財務人員獎懲與激勵措施，致使很多事項難以推進。上述問題說明企業(yè)財務組織架構不清晰，在混合所有制的改革后，股權各方在管理上沒有形成一個整體系統(tǒng)，財務系統(tǒng)在整體性、協(xié)調性、有序性等方面存在問題，整體效應無法發(fā)揮。

(三)財務制度建設不成體系影響核心能力的發(fā)揮

首先，財務制度建設體系化及信息化相對滯后，部分混改企業(yè)存在財務制度無法支撐實際業(yè)務的情況，財務和業(yè)務之間缺乏有效的溝通渠道，財務管理無法正在深入到業(yè)務管理的過程中；其次，財務制度體系無法支撐業(yè)務發(fā)展，有效的財務管控應建立在高效的財務制度體系之上，一些混改企業(yè)沒有優(yōu)化財務制度框架，財務行為無章可循，且財務制度本身不能隨著業(yè)務的發(fā)展而更新；最后，財務信息一體化有待解決，原企業(yè)財務系統(tǒng)無法融合也會制約財務管理核心職能發(fā)揮，系統(tǒng)的不兼容導致財務處理滯后于業(yè)務系統(tǒng)，財務數(shù)據(jù)信息及時性差，不能滿足信息使用者的需求。

(四)財務計量標準缺乏統(tǒng)一影響協(xié)同效應發(fā)揮

會計核算體系的統(tǒng)一是會計信息統(tǒng)一的前提，一些混改企業(yè)在會計政策、會計核算、會計估計方法上沒有形成統(tǒng)一，會計確認、計量、報告行為混亂，不能滿足企業(yè)利益相關者對會計信息的需求，不利于混改企業(yè)做相應的決策。首先，財務核算政策存在差異，混改企業(yè)會計核算僅僅符合國家的法律法規(guī)是完全不夠的，很多企業(yè)在明細科目使用上沒有統(tǒng)一的會計核算手冊，核算規(guī)則也不夠細化，會計政策、會計估計更是沒有做明確的要求，相關人員的操作完全憑借主觀臆斷；其次，財務報表形式?jīng)]有統(tǒng)一，混改企業(yè)財務報表一定要有統(tǒng)一的算要求，沒有統(tǒng)一的會計報表體系，會計信息就難以識讀，后期的報表合并效率也必將大打折扣；最后，財務核算流程需要改進，混改后企業(yè)需將財務核算要求對會計核算業(yè)務流程的影響進行系統(tǒng)分析，部分混改企業(yè)在進行財務整合之前沒有全面梳理會計核算工具的差異，在合并的過程中才發(fā)現(xiàn)各方系統(tǒng)工具不在一個層級，導致一些已經(jīng)制定好的構想和計劃半路擱淺。

五、混合所有制改革中財務整合建議

(一)明確財務整合的目標和方向

首先，明確財務整合目標，為使混合所有制改革各方實現(xiàn)更好的融合，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，混改企業(yè)要在財務方面作出的改變，圍繞企業(yè)會計準則的要求，對財務組織架構、人員設置、財務核算、內部控制度做出梳理和調整，最大限度地發(fā)揮財務協(xié)同效應。通過統(tǒng)一財務整合目標，使各方管理著力點一致，后期隨著企業(yè)工作的推進，可結合實際情況對各方有分歧的地方調整。目標是企業(yè)發(fā)展的燈塔，有了目標企業(yè)就有了發(fā)展方向，企業(yè)財務管理目標要與企業(yè)目標保持趨同，并與經(jīng)營環(huán)境相適應，財務管理活動圍繞財務目標開展，實現(xiàn)整體利益最大化；其次，合理選擇財務整合模式，混改企業(yè)必須結合實際情況，選擇最適合自己的財務管理整合模式、財務核算制度。例如：業(yè)務關聯(lián)程度高，則更適合移植模式，業(yè)務關聯(lián)度低，則更適合融合模式，總之財務整合模式以實現(xiàn)財務整合后協(xié)同效應最大為根本出發(fā)點，需要企業(yè)多方面考慮；最后，制定財務整合方案，再明確了財務整合目標，并且選擇好了財務整合模式后，就需要制定出具有操作性的財務整合方案，財務整合方案一般應包含財務整合措施、整合內容責任人、財務整合推進進度、具體操作步驟等。

(二)制定財務整合的具體措施

具體措施一般包含如下五個環(huán)節(jié)：

第一，搭建財務組織架構，通過清晰的財務組織架構來定位財務人員的崗位、制定詳細的崗位職責，從而為績效考核提供依據(jù)。同時一個清晰的財務部的組織架構的搭建，可以避免不相容崗位的分離，助力企業(yè)的財務管理。

第二，整合財務制度框架，財務制度對財務工作具有指導意義，通過制度的制定可規(guī)范賬務處理程序、審批程序，使得公司的運作更加規(guī)范。

第三，統(tǒng)一財務核算體系，只有統(tǒng)一了會計核算體系才能輸出統(tǒng)一的會計信息，滿足財務信息使用者的需求，混改企業(yè)需要有統(tǒng)一的會計政策、會計核算方法、會計估計，同時規(guī)范企業(yè)的會計確認、計量、報告行為，使得整個財務循環(huán)標準化。

第四，實施資金集中管控，以提高資金使用效率為根本出發(fā)點，建立資金集中管控模式，通過設立資金池集中歸集資金，以審批申請的方式上調、下?lián)苁褂觅Y金，混改企業(yè)的資金上存資金池，有效提高資金安全性，更便于企業(yè)對資金進行全國調度。資金集中管理也可以提升其使用效率，實現(xiàn)混改整合后的財務協(xié)同效應。

第五，預算管理貫穿始終，混改企業(yè)應以全面預算管理為抓手，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標數(shù)字化、精準化、明確化，通過對組織架構的調整，進一步明確權責利，使崗位職責詳實且清晰。實施全面預算管理要有目標、有過程控制、有責任承擔，要對預算整體目標層層分解，最終任務落實到具體的執(zhí)行層面，使得崗位職責與目標落地相匹配，形成管理閉環(huán)。另外，全面預算管理要注意嚴肅性，一般應于每年年初下達財務預算，每月追蹤、分析、評估預算執(zhí)行情況，周期性進行考核，對于預算執(zhí)行過程中的偏差，采取有效的解決措施，以保障預算目標能夠達到預期?？傊?，混改企業(yè)實施全面預算管理，就是為了讓財務整合后的企業(yè)目標更明確、更具體化，混改企業(yè)內部的各個部門也能夠目標清晰、通力合作，只有各部門互相協(xié)調，整個系統(tǒng)才能發(fā)揮出協(xié)同作用，資源才能夠得到有效的配置，從而實現(xiàn)整合后的整體核心能力的增強。

第六，考核促進目標落地。混改企業(yè)必須建立績效考核體系，只有搭建了績效考核體系，全面預算管理才能有效的落地，企業(yè)的經(jīng)營目標才能更好地實現(xiàn)。通過調整組織架構，混改企業(yè)要進一步明確權責利，崗位職責要詳實且清晰，預算目標要與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，最后通過考核體系，將三者進有機地統(tǒng)一起來，最終保障戰(zhàn)略及預算目標的實現(xiàn)。績效考核體系需要細化各種經(jīng)營目標，明確被考核對象，周期性的對相關責任人進行考核。從另一個方面來說，績效考核體系也將搭建財務組織架構，整合財務制度框架，統(tǒng)一財務核算體系，實施資金集中管控，預算管理貫穿始終這五方面聯(lián)系在一起，形成管理上的閉環(huán)?？冃Э己丝梢允拐虾蟮钠髽I(yè)從無序狀態(tài)變成有序、相對穩(wěn)定的狀態(tài)，從而保證企業(yè)的穩(wěn)定運行。

六、結語

混合所有制改革是我國國有企業(yè)發(fā)展到一定階段實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和規(guī)模擴張的必然選擇，混合所有制改革后，企業(yè)必將面臨的一系列整合，而這其中最關鍵的環(huán)節(jié)就是財務整合，財務整合成功可以最大限度地發(fā)揮財務協(xié)同效應，從而助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過本文的論述，我們應該理解到在財務整合過程中，混改企業(yè)要深入了解各股權方財務業(yè)務情況，通過對各股權方財務管理現(xiàn)狀進行分析，找出各方在業(yè)務上的關聯(lián)性，以及財務上的差異性，這樣才能合理地確定財務整合模式。此外，確定整合后的財務管理目標更是財務整合的關鍵點，有了統(tǒng)一的目標，才能保證混改企業(yè)內部勁兒往一處使，并未企業(yè)后續(xù)的發(fā)展奠定基礎。制定切實可行財務整合措施是財務整合的核心，這需要我們在國企混合所有制改革過程中不斷地實踐、摸索、積累、總結，追蹤尋找到國企混改整合的最優(yōu)方法。