董可婧

（中國電力工程顧問集團國際工程有限公司，北京 100013）

一、戰(zhàn)略成本管理的定義

傳統(tǒng)的成本管理模式僅注重降低成本，忽視了提高企業(yè)核心能力的內(nèi)容。戰(zhàn)略成本管理通過優(yōu)化成本分配來提高企業(yè)的市場競爭力，在邊際收益為正值的情況下，可以適當?shù)卦黾映杀荆瑴p少邊際收益為負值的成本，從而達到最大限度地提高企業(yè)的核心能力的目的。

從戰(zhàn)略的高度來認識企業(yè)的成本競爭力，并通過差異化的經(jīng)營策略來實現(xiàn)企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢和最大收益。戰(zhàn)略包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略。首先要確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)SWOT分析法對市場競爭策略進行分析，確定各項目的成本策略和成本控制，確定是否采用成本領先、差別化、集中于市場的模式，通過成本分配來達到市場和效益的最大化。成本具有競爭性，它必須能夠產(chǎn)生競爭性的價值。在進行差異化的成本管理時，在不同的生產(chǎn)階段，其成本管理的戰(zhàn)略也應有所差異。對于成熟的產(chǎn)品，要對所有成本進行嚴格的控制，而在市場培育階段，則要注重將來的投資回報。在短期內(nèi)，企業(yè)的策略成本管理是在企業(yè)的競爭中取得最大的利益，而在長遠的發(fā)展中，企業(yè)必須在獲得市場競爭優(yōu)勢時獲得最大的利益。

二、工程總承包項目成本超概算、超限額的原因分析

（一）在組織體系上未能滿足工程總承包模式的需求

目前，部分工程建設仍沿用傳統(tǒng)的施工總承包方式，沒有對設計、施工、采購、工程分包進行有效的統(tǒng)籌，對工程整體的控制力不夠。

原因分析：設計和施工方對項目總承包的理解還不夠充分，雙方根據(jù)自己的觀點采取了原有的模式，設計和施工無法有效地結合在一起。

（二）項目前期的工作機制不健全

在招標之前，對工程總承包項目的綜合評價不夠。相關人員缺乏對工程造價的全面了解，因此為工程超概、超限埋下了隱患。

原因分析：在招標過程中，由于時間的關系，項目牽頭人與相關主體之間的整體評價不夠全面，對各類風險因子的評價不夠全面，對潛在風險的預測也不夠全面。

（三）過程成本管控體系不到位

在施工過程中，設計和施工不協(xié)調(diào)，成本管理不到位，超概和超限風險沒有得到及時的預警和防范。

原因分析：首先，建設單位在成本控制上缺乏先進性，缺少預設成本；其次，設計人員在設計階段缺少成本控制的經(jīng)驗，不能進行各個專業(yè)的設計指標設計，在設計過程中沒有有效與施工方溝通的協(xié)商機制，導致工程總承包的圖紙送審、概算送審、預算送審、設計變更等重要環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏。

（四）管理人員綜合能力不足

與一般的工程項目經(jīng)理相比，在設計、成本預算、技術、施工現(xiàn)場管理、組織協(xié)調(diào)等方面，工程總承包對項目管理人員的綜合知識與協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求，對其管理水平的要求也遠遠高于傳統(tǒng)的施工管理。一些項目的項目管理人員綜合素質(zhì)不高，業(yè)務水平不足，溝通能力有限，設計和施工的協(xié)調(diào)能力也不夠強，整體水平還需要進一步提升。

三、全過程造價管理對策

（一）基本對策

在一般的市政工程中，施工成本管理主要包括決策環(huán)節(jié)管理、設計環(huán)節(jié)管理、施工環(huán)節(jié)管理、結算環(huán)節(jié)管理。

1.決策環(huán)節(jié)管理

在城市建設項目的各個決策環(huán)節(jié)中實行全流程成本管理，最重要的是選擇方案。在選擇方案的過程中，應充分考慮國內(nèi)外綜合管理的發(fā)展狀況和發(fā)展趨勢，并根據(jù)區(qū)域發(fā)展的實際情況確保設計的先進性，著眼于未來發(fā)展的需求。為了降低成本，需要對各種方案進行技術經(jīng)濟比較，并進行大量的論證和優(yōu)化，以達到成本與功能的平衡。此外，在工程建設過程中，投資金額的確定與評估也是工程投資管理中的一個重要環(huán)節(jié)，要對投資金額進行全面的控制，做到“投資預算大于概算、投資預算大于預算、投資預算大于結算”，對工程造價進行科學的評估。

2.設計環(huán)節(jié)管理

為了達到設計方案的最優(yōu)化，必須從技術和經(jīng)濟上進行比較，有關標準、規(guī)范的嚴格執(zhí)行是設計的重點，而設計概算、施工圖預算則是以限額設計、標準設計為基礎。在設計階段進行造價管理，首先要解決設計問題，然后在設計階段進行論證，拿出足夠的時間來進行設計，這樣可以減少設計的變動，節(jié)省建設成本，進而降低運營成本，這是一個值得關注的問題。

3.施工環(huán)節(jié)管理

在工程建設過程中，由于市政工程投資巨大，工程變更、質(zhì)量隱患等難以預料的因素頻繁發(fā)生，造成了項目成本管理工作的困難。針對設計采購施工總承包（engineering procurement construction, EPC）模式，結合市政工程的特點，采取施工監(jiān)理與項目管理相結合的方法，注重工程建設全過程中各個環(huán)節(jié)的責任落實，在施工中要注重現(xiàn)場簽證單和設計變更，并實時監(jiān)測對比項目的成本變動，保證不會發(fā)生預算超概算問題，并及時調(diào)整設計或施工計劃。

另外，項目的款項必須準確、準時，以緩解資金緊張的壓力，保證工程的質(zhì)量和工期。此外，在施工項目的成本管理上，應加強合同管理，嚴格規(guī)定并全面實施圖紙審查，編制資金使用計劃，優(yōu)化施工組織設計、控制和防止變更，加強簽證管理、技術確認、工程計量結果等。

4.結算環(huán)節(jié)管理

在市政工程項目成本控制中，結算是整個項目的最后一步，而成本控制則是整個項目成本管理的重中之重。在具體的經(jīng)營過程中，要做好基礎工作，認真研究施工合同，以便使索賠成本在合理的范圍內(nèi)得到最大限度的控制。在編制指標時，要組織有關方面的專家進行論證，并結合市政工程的特點，關注不符合目前的指標要求的建設內(nèi)容，并做出修改，并在專家論證的基礎上做出相應的調(diào)整，從而為造價管理工作提供強有力的支持。

（二）針對性管理對策

在工程造價管理中，必須將增值方法的成果與成本管理相結合，應注意材料采購管理、預算定額管理、業(yè)主合同管理、設計變更管理等方面。

1.材料采購管理

在EPC項目中，材料、設備占成本的比例很大，所以需要對各種材料的價格、質(zhì)量、產(chǎn)地等信息進行深入的分析，從而制定出具有經(jīng)濟實用價值的項目。在進行考察比較時，必須將重點放在具有管道安裝經(jīng)驗的供貨商身上，從而進行優(yōu)選，以實現(xiàn)有效的成本控制。在具體開工之前，要有針對性地安排材料，關注采購、到貨等各個環(huán)節(jié)，并通過動態(tài)控制，確保材料充足、準時、高效地配置。

2.預算定額管理

在工程建設的過程中，要注重工程建設的前期預算，并從根源上控制工程造價，這對抵御未知風險和提高工程效益起著重要作用。

通過以上對成本偏差的成因分析，可以使我們更好地理解使用糾偏措施的重要性。

3.業(yè)主合同管理

在招標之前，要進行風險評價、市場調(diào)查，并對合同的條款進行詳細的分析。在重大的工程項目中，如施工范圍、質(zhì)量要求、工期、權責分配、付款方式等內(nèi)容，都要找出使各方都能接受的最優(yōu)的解決辦法。同時，要做到價格合理、科學，以防止出現(xiàn)惡意低價競爭。

4.設計變更管理

由于設計是項目的基礎和核心，直接關系到項目的進度和費用。在工程項目中，總承包單位要進行詳細的審查，以便為以后的工程造價和工程管理提供參考。由于EPC市政工程具有特殊性，在“邊設計邊施工”的過程中，設計變更是不可避免的。而且，由于EPC市政工程與固定的項目審核方式相結合，導致了許多方面的問題，計量和計價審計在各個階段都會遇到各種各樣的障礙，從而影響總承包方的利益，這些問題也是需要加以防范和處理的。

四、工程總承包成本管理降本增效的關鍵措施

（一）建立設計、采購、施工一體化的成熟管理團隊

要想在今天的市場競爭中立于不敗之地，首先應當打造設計、采購、施工一體化的管理隊伍，加強人才隊伍的建設，培養(yǎng)具有綜合能力的復合型人才。

雖然規(guī)劃和工程在項目總成本中所占的比例很小，但它們對最終的成本有著巨大的影響。在設計過程早期，施工人員和設計人員之間的日?；佑兄谠谠O計返工或施工進行之前盡早發(fā)現(xiàn)問題。因此，全過程一體化的管理團隊加強早期設計優(yōu)化的力度，對提高構筑物性能及建筑節(jié)能水平有很大幫助。同時，在工程執(zhí)行的過程中，管理團隊在施工過程中的材料、設備參數(shù)及不合理的設計的二次驗證，以及邀請供應商參與詳設，對于降低成本、增加效能的作用也不可忽視。

但是，一味地將項目總成本最小化，也可能意味著在項目開始時需要花費更多的時間。因此，以適當?shù)卮_定預期工作量的數(shù)量和水平為基礎，并在開發(fā)過程中同步跟蹤進度，進行優(yōu)化降本，對工程、估算和采購工作進行充分的規(guī)劃才是更優(yōu)選的方式。這樣整個管理團隊的協(xié)同也促進了集成和協(xié)作，雖然在前期的成本投入更高，但從長遠來看可以節(jié)省成本。

（二）引入材料、設備供應商的戰(zhàn)略采購和集中采購模式

工程中的采購環(huán)節(jié)對于成本的影響至關重要，采購成本直接影響項目的整體成本。因此，采取策略式采購或集中式采購，能有效地減少中間環(huán)節(jié)，并降低成本，進行提高材料設備質(zhì)量，為后續(xù)工程的采購提供更多的優(yōu)質(zhì)供應商儲備。

提高采購管理的力度和維度，加大對供應商的有效管理，制定供應商庫的篩選機制，保證供應商的數(shù)量和質(zhì)量，包括定期關注供應商的經(jīng)營狀態(tài)、生產(chǎn)材料采購狀態(tài)、訂單飽和狀態(tài)等，避免因為供應商的經(jīng)營情況或生產(chǎn)壓力等情況影響工程采購的進度、質(zhì)量及價格。

在施工材料方面，要及時了解市場行情變化，提高抵抗風險的能力。對于砂石、水泥、鋼材、電線、電纜等主要材料的市場行情，要進行動態(tài)跟蹤，關注市場波動，做好材料需求預測。同時，可以根據(jù)市場情況進行合理范圍內(nèi)的采購儲備，避免因價格上漲引起成本超支風險。

（三）建立數(shù)據(jù)庫，對定價要素進行分析，以提高效益

工程投標報價通常直接關系到工程的盈利水平。但在招標階段，通常因為設計深度不夠，且工期要求較高，很難實現(xiàn)對執(zhí)行階段可能遇到的風險的預判。因此，為了響應當今市場的普遍要求，實現(xiàn)快速、高質(zhì)量的投標，必須建立企業(yè)的成本信息庫，加強經(jīng)驗數(shù)據(jù)的收集整理工作，對以往的工程造價資料進行梳理和歸納，并將其與同行業(yè)中的標桿水平和平均水平相對比，分析問題所在，不斷優(yōu)化成本，提升公司在行業(yè)中的核心競爭力。

（四）制度建設

國內(nèi)的很多企業(yè)都建立了形式多樣且復雜的成本管理體系，但往往不能做出有效地控制成本、提高經(jīng)營效率的結果，而且有時候還會因為制度體系不健全、不完善，不僅不能降低經(jīng)營成本、提高運營效率，反而導致部門之間出現(xiàn)相互推諉、銜接不暢的情況，進而影響了項目的執(zhí)行效果。

因此，要提高企業(yè)成本管理體系的有效性和可行性，必須轉變體制設計觀念，由被動式的制度建設向自主式的制度建設轉變，由被動式的體制向主動式的體制轉變，從負面到正面轉變，通過晉升、獎勵等方式，在制度的廣度、深度和精準度上進行系統(tǒng)性的改革與優(yōu)化，以提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

同時，隨著信息技術的高速發(fā)展，我國早已經(jīng)進入了信息時代，各類信息軟件不斷出現(xiàn)，為居民生活、企業(yè)運營管理帶來了便利。全生命周期成本管理工作的順利開展也需要多個部門提供信息支持與高效配合。因此，企業(yè)還需要加強信息技術應用，推進信息化建設，加大信息化人才的隊伍建設，這樣才能建立一套科學、高效的成本管理制度，來實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

結 語

綜上所述，EPC工程對于成本管理有很高的要求，既要提高成本管理的效率，也要擴大成本管理的范圍，必須從項目設計初期開始，貫穿至整個生命周期，并從軟硬件升級、智能技術應用、行業(yè)人才引進等方面加以重視，充分考慮各類工程的特殊性，根據(jù)工程類型的特點制定有針對性的、切合實際的成本管理方案。

項目總承包的成本管理要從戰(zhàn)略的高度進行，轉變傳統(tǒng)的成本管理觀念，把它和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合，以市場為導向，調(diào)整成本結構，減少無效成本，提高企業(yè)的整體競爭能力。工程企業(yè)也應當不斷完善自身的成本管理體系，做到科學地管控成本，通過多層次、全方位的成本管理，提高資源配置與產(chǎn)出效率，實現(xiàn)企業(yè)增值的目的。