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引言

制造業(yè)作為國家生產(chǎn)力水平的重要體現(xiàn)，在國家產(chǎn)業(yè)結構中承擔著重要角色，然而當前階段我國大部分生產(chǎn)制造企業(yè)仍屬于勞動密集型企業(yè)。受到市場競爭日漸加劇以及人工費用不斷增長的影響，生產(chǎn)制造企業(yè)所面臨的經(jīng)營壓力愈發(fā)增加。而財務成本管理作為生產(chǎn)制造企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，受到內(nèi)外因素的影響，部分企業(yè)的財務成本管理現(xiàn)狀并不理想。比如業(yè)財融合停留于形式化、標準成本工作面臨阻力、重點成本管理有待完善、成本歸集分配有待提升等。這便要求企業(yè)樹立降本增效的重要理念，通過一系列科學合理的方式及保障舉措，在不斷管控財務成本的基礎上提升自身的盈利能力，進而促進自身健康穩(wěn)定發(fā)展。

一、生產(chǎn)制造企業(yè)財務成本管理現(xiàn)狀

（一）業(yè)財融合停留于形式化

科學有效的全面預算管理對于企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展有著積極的促進作用，如果預算偏離了實際經(jīng)營情況，則會引發(fā)一定范圍的管理失控問題。在開展全面預算管理的過程中，既要確保全面預算與彈性預算的有效結合，同時要切實發(fā)揮企業(yè)業(yè)務部門的重要價值和功能，以此讓業(yè)財融合為預算管理提供有效支撐。然而現(xiàn)階段部分生產(chǎn)制造企業(yè)對于業(yè)財融合下的全面預算管理并未引起足夠重視，在實際工作中偏向于財務預算，業(yè)務支撐相對不足。在預算編制工作中由財務部門牽頭組織，企業(yè)業(yè)務并未與財務管理得到有效融合，生產(chǎn)制造車間通常參照去年實際發(fā)生成本對本年預算進行編制，同時對支出項目做出適當上調(diào)，以此確保不會由于超預算引發(fā)問責情況，這便導致預算編制的執(zhí)行缺乏科學性。由此可見，目前大部分生產(chǎn)制造企業(yè)的管理流程日漸規(guī)范化，然而業(yè)財融合程度仍流于形式，存在較大的提升空間。

（二）標準成本工作面臨阻力

受到業(yè)財融合程度較低的影響，財務部門無法精準掌握產(chǎn)品實際生產(chǎn)過程中所涉及的各項資源及工時的消耗情況，同時部分企業(yè)基層生產(chǎn)班組成本費用管理不能確保準確的數(shù)據(jù)支持，無法實現(xiàn)對工時、材料等的準確分攤。當完成標準成本制定后，企業(yè)所開展的考核工作會關注實際成本與標準成本所發(fā)生的偏離，為避免后續(xù)生產(chǎn)活動由于超出標準成本而影響考核結果，基層生產(chǎn)班組通常會對部分標準成本數(shù)據(jù)做出虛高填列處理。由此可見，在標準定額制定中會受到一系列人為因素的干擾，導致制定結果缺乏準確性，并且會對后續(xù)的執(zhí)行、控制及分析工作產(chǎn)生不利影響。

（三）重點成本管理有待提升

部分企業(yè)對于成本費用項目的管控工作有待提升，并未清晰掌握影響成本費用的關鍵因素，同時并未開展科學有效的跟蹤落實工作。企業(yè)各業(yè)務部門并未將自身重點成本管理工作與上年度重點成本管理工作方案予以有效結合，導致重點成本項目的細化程度不足，同時在責任劃分以及考核細則等方面有待完善，并未真正意義上實現(xiàn)對于財務成本的有效管控。由此可見，生產(chǎn)制造企業(yè)的重點成本管理工作存在較大程度的提升空間，企業(yè)要想實現(xiàn)更加理想的財務成本管控效果，便需要對此方面予以更多關注，以科學合理的方式提升重點成本管理水平。

（四）成本歸集分配有待提升

生產(chǎn)制造企業(yè)在經(jīng)營運行中會涉及諸多產(chǎn)品類別，在具體的生產(chǎn)活動中機器設備或是一線工人經(jīng)常要對多個產(chǎn)品進行同時加工，例如，能源動力供應、通用輔材等。針對不同產(chǎn)品開展成本費用分攤工作時，無法對工時做出明確計算，在記錄和分配工時的過程中也會受到主觀因素的嚴重干擾，費用分配的科學性無法得到有效保障。與產(chǎn)品的總體收入相比而言，輔料和工具工裝等金額相對較小，然而部分精密設備固定資產(chǎn)折舊分攤會涉及較大金額，一旦在不同產(chǎn)品間無法對此類成本費用做出準確分攤，產(chǎn)品成本計算的精準性便會受到影響，那么便會對財務成本管控造成不利影響。

二、生產(chǎn)制造企業(yè)財務成本管理的優(yōu)化策略

（一）業(yè)財融合管理優(yōu)化

生產(chǎn)制造企業(yè)要進一步提升自身業(yè)財融合程度，從訂單層面入手，實現(xiàn)財務成本控制效果的優(yōu)化與改進。首先，在完成產(chǎn)品合同簽訂后，財務部門需按照合同，建立訂單號傳遞至生產(chǎn)管理部，由生產(chǎn)管理部門與財務部門合作，并根據(jù)訂單對全年一系列計劃和預算進行編制。在對訂單預算進行編制時，不僅要精確到每項產(chǎn)品的各個零部件的每道工序上，同時要確保每項制造成本費用均有明確的配套預算明細表為其提供支撐。其次，生產(chǎn)管理部根據(jù)訂單預算制定和實行投入產(chǎn)出計劃，同時要對工序良品率、破壞性試驗等因素予以特別關注，并核減自制件富余庫，編制投入產(chǎn)出表并傳遞至采購歸口部門及生產(chǎn)車間。最后，采購部門則需通過定額計算的方式制定采購計劃，在關注消耗損耗等因素的同時合理調(diào)整采購計劃，以此編制采購計劃表，并開展詢價比價、簽訂合同、檢驗來料以及物品入庫等工作。

（二）標準成本管理優(yōu)化

要選取生產(chǎn)制造企業(yè)少品種、大批量的盈利點產(chǎn)品，此處以A生產(chǎn)制造企業(yè)的L產(chǎn)品進行舉例分析。首先，通過成本信息化系統(tǒng)對其中匹配單價、工時等相關信息進行運用，形成有關產(chǎn)品標準完工成本的各項表格，如材料明細表、生產(chǎn)期間費用明細表等等，以此建立起L產(chǎn)品的標準成本。其次，分攤計算L產(chǎn)品的直接人工、燃動費、期間費用和制造費用的標準成本，接著得到L產(chǎn)品的標準完工成本，將計算結果上傳至成本信息化平臺，利用平臺對產(chǎn)品實際成本做出實時監(jiān)控，并與標準成本做出比對分析，以此找出引發(fā)L產(chǎn)品成本費用增加的原因。此處需要注意的是，一旦某產(chǎn)品的實際成本經(jīng)常高于標準成本，同時在全面分析的基礎上并不存在不合理費用，則需根據(jù)實際情況就工藝設計予以調(diào)整及優(yōu)化；如若實際成本較大程度上低于標準成本，就需要就定額制定的寬泛程度以及工藝定額等方面予以考慮。以此充分發(fā)揮標準成本的標桿性作用，不僅有助于生產(chǎn)制造企業(yè)產(chǎn)品設計的優(yōu)化升級，同時對于強化企業(yè)成本管理有著積極的促進作用。

（三）重點成本管理優(yōu)化

企業(yè)要對財務成本費用管理和控制情況進行定期分析，明確影響成本費用的關鍵性要素，確保重點成本管控工作能夠在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)性開展。企業(yè)財務部門要將重點成本控制項目作為年度重點工作，并在每個年度初期牽頭制定本年度的重點成本項目管理計劃，各業(yè)務部門則要按照年度預算目標以對成本管控的重點和難點問題進行全面分析，結合本部門的實際情況制定和實行有關重點項目和重要環(huán)節(jié)的管理舉措。各業(yè)務部門要逐漸分解和細化重點成本項目，以科學方式確保重點成本項目能夠落實到最基礎的業(yè)務單元，并清晰劃分責任單位以及完成考核細則的制定。此處需要關注的是，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務部門在對重點成本控制目標進行制定時，務必聚焦主責主業(yè)，例如，技術管理部門需牽頭組織制定有關工藝創(chuàng)新和材料消耗的管理舉措；質量管理部門則負責質量成本；采購管理部門負責物資采購相關事宜；接著財務部門對相關內(nèi)容進行匯總，基于各業(yè)務部門的報送情況以及目標完成率開展考核工作。

（四）成本歸集分配優(yōu)化

由于生產(chǎn)制造企業(yè)在實際經(jīng)營管理過程中會涉及大量產(chǎn)品，在實際生產(chǎn)過程中多個產(chǎn)品可能要求機器設備或一線工人對此進行同時加工。這便要求生產(chǎn)制造企業(yè)需根據(jù)各個業(yè)務部門的職責做出合理分工，各歸口管理部門根據(jù)實際情況制定目標成本管理工作實施計劃，將其作為標準就目標成本管理情況做出實時跟蹤。對于不同產(chǎn)品的生產(chǎn)加工而言，要確保成本費用分攤工作的合理性，精準計算產(chǎn)品工時，最大程度保證費用分配的科學性與可靠性。此外，要從產(chǎn)品設計層面入手做好產(chǎn)品的成本管控。例如，生產(chǎn)和加工L產(chǎn)品時所需的零部件L001，在對其進行生產(chǎn)的過程中需要做出切割、粗車、拋光等處理，如果在對L001的工藝進行制定時，并未考慮搬運費用和時間成本等要素，那么便會引發(fā)相應的成本增加問題。這就需要進一步提高對于產(chǎn)品設計工作的重視程度，在設計過程中更大程度上避免實際生產(chǎn)過程中的非增值環(huán)節(jié)，以此達到避免浪費、控制成本的良好效果。

三、生產(chǎn)制造企業(yè)財務成本管理優(yōu)化的保障舉措

（一）組織架構保障

企業(yè)管理層要進一步增強對于財務成本管理的重視程度，以統(tǒng)籌規(guī)劃的形式開展工作指導，確保企業(yè)內(nèi)部各個部門及車間均能夠有序實施成本管理工作，并做好財務成本管理的協(xié)調(diào)配合。與此同時，財務成本管理工作表現(xiàn)出較強的系統(tǒng)性，在實際工作中會涉及企業(yè)內(nèi)部的各個部門和生產(chǎn)車間，管理層必須在有效監(jiān)督財務成本管理的同時為其有序開展提供良好的支持與保障。此外，要積極促進成本管理與生產(chǎn)管理的有效結合，在實際生產(chǎn)過程中遵循“降本增效”的重要理念，提高資產(chǎn)利用率，并強化日常業(yè)務管理。

（二）制度機制保障

科學有效的財務成本管理需要有健全的制度保障。生產(chǎn)制造企業(yè)應該根據(jù)實際情況建立健全成本控制制度、成本會計管理方法，并且要完善成本分析和成本評估機制，制定和實行激勵舉措；建立健全生產(chǎn)標準化系統(tǒng)，以此為提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品合格率提供良好的支持與保障；引進并完善信息系統(tǒng)，提升企業(yè)業(yè)務與財務的融合程度，確保各部門能夠有序、流暢地傳遞成本信息，同時強化成本信息溝通及分析，建立起成本分析體系，并為企業(yè)定期的管理決策提供數(shù)據(jù)支持。

（三）人力資源保障

企業(yè)管理層要積極轉變經(jīng)營管理思維，進一步加強人才隊伍建設，通過教育培訓、人才引進等方式提升財務管理隊伍的專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務能力，讓財務管理人員能夠在工作實踐中積極承擔自身職責，時刻保持重視成本管理的工作理念。與此同時，在實際工作過程中要促進企業(yè)核算會計朝著管理會計進行轉變，讓財務人員的分析能力能夠得到更加充分的發(fā)揮。同時要定期組織基層生產(chǎn)職工開展教育培訓活動，讓基礎職工能夠在實際工作過程中按照標準流程開展規(guī)范化的生產(chǎn)活動，以此在一線生產(chǎn)中對成本做出更加科學有效的管理和控制。

（四）文化建設保障

生產(chǎn)制造企業(yè)實施財務成本管理是一項長期工作，因此必須在企業(yè)內(nèi)部打造一種長效機制，重視企業(yè)文化建設的重要價值和功能。在企業(yè)文化建設過程中強調(diào)財務成本管控的重要意義，讓企業(yè)內(nèi)部廣大職工能夠深刻認識和理解成本管控對于企業(yè)發(fā)展的促進作用。此外，在經(jīng)營管理過程中重點強調(diào)財務成本管理理念，讓這一理念能夠在企業(yè)內(nèi)部得到統(tǒng)一，進而逐漸營造起降本增效的企業(yè)文化氛圍，并將其予以長期傳承，為企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展提供良好支持。

結語

綜上所述，新形勢和新環(huán)境下，生產(chǎn)制造企業(yè)要進一步推進產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整及優(yōu)化，要深刻認識到零邊利、負邊利等非主業(yè)“問題產(chǎn)品”所帶來的不利影響，針對低效或無效的規(guī)模增長做出科學有效的控制，積極促進企業(yè)戰(zhàn)略轉型升級。與此同時，企業(yè)要重點關注成本管理對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要價值和功能，要深刻認識到成本管理并非單純是財務部門分內(nèi)工作，而需要企業(yè)內(nèi)部全體人員的共同參與。因此，要全面分析成本管理中存在的問題，并制定和實行相應的應對舉措，進一步完善財務管理體系。生產(chǎn)制造企業(yè)要結合市場需求開展經(jīng)營活動，發(fā)揮訂單對于生產(chǎn)活動的引領作用，更大程度上降低企業(yè)不必要資金占用；要關注財務成本管理中各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的關聯(lián)性，在開展成本管理工作中強調(diào)企業(yè)各部門的交流協(xié)作；同時要將成本管理貫徹到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)中，最大限度上實現(xiàn)降本增效的效果；企業(yè)要結合自身實際經(jīng)營發(fā)展情況，以科學有效的成本管理手段不斷推進財務成本管理體系的完善，以此促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。