肖 斌

隨著建筑行業(yè)迅猛發(fā)展，設(shè)計(jì)—采購— 施 工（Engineering Procurement Construction，EPC）總承包模式得到了廣泛應(yīng)用。不同于傳統(tǒng)的工程管理模式，其對(duì)承包企業(yè)的要求更加嚴(yán)格，管理內(nèi)容更加復(fù)雜且全面。EPC 總承包模式涵蓋建筑工程施工的全過程，而且能夠?qū)崿F(xiàn)管理的高效化與統(tǒng)一化，具有獨(dú)特的應(yīng)用優(yōu)勢。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，需要不斷探尋EPC總承包模式轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑，尋找更有效的管理方法，本文重點(diǎn)分析了該模式下建筑工程管理的優(yōu)化對(duì)策。

1 EPC 總承包模式概述

EPC 總承包模式是一種一體化的建筑工程管理模式，將建筑工程施工中的前期勘察、設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采購、具體施工以及竣工驗(yàn)收等全過程或若干階段交由總承包單位負(fù)責(zé)，并根據(jù)工程要求擬定承包合同。承包單位全方位、全過程負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同規(guī)定的內(nèi)容，合同內(nèi)容包括具體的方針政策、施工要求、施工內(nèi)容、管理責(zé)任等?？偝邪鼏挝辉僖罁?jù)委托責(zé)任與承包合同規(guī)定的內(nèi)容，通過公開招投標(biāo)將建設(shè)項(xiàng)目的部分工作交由具有相應(yīng)資質(zhì)的分包商，分包商按照合同約定開展施工，對(duì)總承包單位負(fù)責(zé)[1]。

按照EPC 總承包模式，工程項(xiàng)目分為4 大主體，具體包括項(xiàng)目業(yè)主方、承包單位、分包商以及工程合同。EPC 總承包模式下工程項(xiàng)目的管理組織架構(gòu)如圖1 所示。承包單位根據(jù)自身的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)實(shí)施工程管理，編制項(xiàng)目可行性報(bào)告、開展施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)與工程造價(jià)，把控工程建設(shè)的全流程，能夠更好地彌補(bǔ)業(yè)主單位在施工專業(yè)領(lǐng)域存在的缺陷或不足，使施工的各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)同聯(lián)動(dòng)、高效連通，統(tǒng)籌規(guī)劃整個(gè)工程項(xiàng)目，合理整合建設(shè)資源，從而保障工程建設(shè)質(zhì)量與施工安全。同時(shí)，還有利于把控工程施工進(jìn)度以及工程造價(jià)，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理的各項(xiàng)目標(biāo)，推動(dòng)高效化、集約化、一體化管理。

圖1 EPC 總承包模式下工程項(xiàng)目的管理組織架構(gòu)（來源：作者自繪）

2 EPC 總承包模式應(yīng)用的優(yōu)勢與劣勢

2.1 優(yōu)勢

EPC 總承包模式下，項(xiàng)目業(yè)主與總承包商的責(zé)任界定清晰。總承包商可以整合建設(shè)資源，盡可能減少管理鏈，優(yōu)化管理流程，發(fā)揮總包的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。設(shè)計(jì)、采購以及施工等方面的專業(yè)人才可以充分參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段，優(yōu)化施工設(shè)計(jì)和資源配置，避免不必要的資源占用與管理費(fèi)用。同時(shí)，總承包商在施工分包商、材料供應(yīng)商的選擇上擁有自主決定權(quán)，能夠緊密結(jié)合工程施工與材料采購，減少中間環(huán)節(jié)[2]。另外，總承包商統(tǒng)籌指揮施工的每一個(gè)環(huán)節(jié)，確保各施工環(huán)節(jié)能夠有序銜接，有效克服各施工環(huán)節(jié)相互制約、相互脫節(jié)的矛盾，有利于縮短建設(shè)周期、減少項(xiàng)目投資、提高施工效率，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案優(yōu)化中發(fā)揮重要作用。

2.2 劣勢

EPC 總承包模式下，業(yè)主單位主要通過項(xiàng)目合同監(jiān)管總承包商，較少參與工程的具體實(shí)施，對(duì)于工程整體的控制力度有限。同時(shí)，項(xiàng)目的建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主單位轉(zhuǎn)移至總承包商，如果其在管理或資金方面存在問題，那么將會(huì)給整個(gè)工程建設(shè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。因此，需要慎重選擇總承包商。總承包商要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任，會(huì)綜合考慮管理成本、經(jīng)濟(jì)利益以及建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)等因素，因此總包合同的工程造價(jià)水平通常偏高。

3 EPC 總承包模式下建筑工程管理中存在的問題

3.1 工程定位存在問題

EPC 總承包模式是一種基于業(yè)主的管理模式，業(yè)主在工程項(xiàng)目中占據(jù)著主導(dǎo)地位，但是由于業(yè)主單位缺乏專業(yè)團(tuán)隊(duì)或?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種問題，導(dǎo)致工程定位也出現(xiàn)問題。“百年大計(jì)，質(zhì)量第一”，質(zhì)量作為工程建設(shè)的生命線，如果存在問題，工程建設(shè)也就無從談起。然而，在工程實(shí)際建設(shè)過程中，一些業(yè)主單位為了追求經(jīng)濟(jì)利益，往往將工程質(zhì)量排在第二位，這樣不僅會(huì)對(duì)建筑使用者的生命安全造成威脅，還可能使企業(yè)多年積累的信譽(yù)毀于一旦。因質(zhì)量問題而造成的返工，會(huì)導(dǎo)致建設(shè)工期延長、成本增加。因此，在工程建設(shè)中，要始終堅(jiān)持質(zhì)量第一的原則，找準(zhǔn)工程定位。

在工程評(píng)標(biāo)中，通常選擇通過資格審查且價(jià)格最低的投標(biāo)人，以“報(bào)價(jià)最低”為唯一的定標(biāo)因素，忽略了投標(biāo)企業(yè)的信譽(yù)度以及管理實(shí)效，從而對(duì)工程建設(shè)管理質(zhì)量造成不利影響。為了順利實(shí)現(xiàn)中標(biāo)，一些承包單位在參與競爭時(shí)采取低價(jià)競爭策略，迎合了業(yè)主單位追求經(jīng)濟(jì)利益的目的。但是低價(jià)中標(biāo)后，承包單位為了盈利，在后續(xù)的工程管理中不可避免地縮減成本，嚴(yán)重影響工程建設(shè)的質(zhì)量[3]。

3.2 管理執(zhí)行力有待加強(qiáng)

目前，EPC 總承包模式下建筑工程管理普遍存在執(zhí)行力不強(qiáng)的問題。究其原因是EPC總承包模式下管理層級(jí)較多，管理范圍寬泛，管理指令在層層傳達(dá)過程中可能會(huì)發(fā)生變化，甚至中途“消失”，導(dǎo)致執(zhí)行力與職責(zé)力度逐漸被削弱。項(xiàng)目總承包單位通過勞務(wù)分包與專業(yè)分包合同進(jìn)行管理，但在管理層級(jí)繁多的情況下，難以全面有效地管控整個(gè)分包企業(yè)。此外，有些施工單位還存在層層轉(zhuǎn)包或分包的現(xiàn)象，進(jìn)一步增加了管控難度。同時(shí)，隨著管理層級(jí)不斷增多，在利潤分配問題上也會(huì)出現(xiàn)分歧。各層級(jí)為了優(yōu)先保障自身利益不斷壓縮下一層級(jí)的利潤空間，在建設(shè)資金減少的情況下，建筑材料、施工質(zhì)量、施工安全等均無法得到有效保障，偷工減料、弄虛作假、敷衍了事的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，施工質(zhì)量管理與進(jìn)度管理難度進(jìn)一步加大。

3.3 管理難度較大

EPC 總承包模式下各專業(yè)融合及交叉施工增加了現(xiàn)場統(tǒng)籌管理的難度，在不同的施工階段，涉及一些設(shè)備安裝、主體施工、協(xié)調(diào)配合等方面的深度交叉，而分包施工單位數(shù)量較多，分包單位各自的管理方式不同，管理水平也參差不齊。例如，工程建筑內(nèi)部可能存在土建、電氣、消防、暖通空調(diào)等不同專業(yè)的施工單位交叉施工，各專業(yè)往往從自身角度考慮問題，管理方式也存在差異，難免引發(fā)各種矛盾，導(dǎo)致管理難度直線上升。

4 EPC 總承包模式下優(yōu)化建筑工程管理的對(duì)策

4.1 加強(qiáng)層級(jí)管理

EPC 總承包模式下，為了優(yōu)化建筑工程管理，應(yīng)加強(qiáng)各分包單位組織層級(jí)的管理。針對(duì)分包商，可建立合格分包商名錄，優(yōu)化管理層級(jí)，控制層級(jí)數(shù)量，強(qiáng)化各分包部分的管理效力。同時(shí)，可建立分包商競爭機(jī)制，搭建競爭平臺(tái)，優(yōu)勝劣汰，為工程建設(shè)選出優(yōu)質(zhì)的分包單位。同時(shí)，以此激發(fā)分包商的積極性，提高工程合同的約束力，強(qiáng)化各級(jí)分包單位的執(zhí)行力。

4.2 注重成本與風(fēng)險(xiǎn)管理

EPC 總承包模式下，建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)主要由總承包商承擔(dān)，因此總承包商必須加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，具體以合同管理為主。合同管理從談判、修訂、簽訂3 個(gè)程序上加強(qiáng)，在工程合同簽訂過程中，合同內(nèi)容應(yīng)明確劃分業(yè)主單位與總承包商的責(zé)任與義務(wù)，在均衡雙方利益的前提下，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。合同中應(yīng)明確標(biāo)注出建筑工程的功能、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)與工期，針對(duì)雙方有分歧的問題，還應(yīng)簽訂相應(yīng)的補(bǔ)充條款，降低合同的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。在合同責(zé)任條款不明確或有歧義的情況下，總承包商與業(yè)主雙方須及時(shí)妥善處理所遇到的問題，深入研究合同中的條款，必要時(shí)可采用法律手段維護(hù)自身權(quán)益[4]。

另外，總承包商應(yīng)科學(xué)劃分分包標(biāo)段，在與分包商簽訂的項(xiàng)目合同中明確責(zé)任劃分，將合同中存在的模糊問題“一網(wǎng)打盡”，及時(shí)查缺補(bǔ)漏，降低因合同內(nèi)容遺漏、分歧所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)概率?？偝邪踢€需注重價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，明確計(jì)價(jià)方式變動(dòng)因素，搭建信息化成本管理平臺(tái)，通過財(cái)務(wù)杠桿實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理，利用高精細(xì)化價(jià)格測算減少不必要的成本支出，推動(dòng)資源的整合與共享，合理控制項(xiàng)目建設(shè)成本。

4.3 強(qiáng)化工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)管理

設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)對(duì)后續(xù)工程采購、施工建設(shè)的影響重大，保證各環(huán)節(jié)的有序銜接是提高工程建設(shè)質(zhì)量的重要基礎(chǔ)。工程設(shè)計(jì)的專業(yè)性和復(fù)雜性不言而喻，設(shè)計(jì)人員應(yīng)具備豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和扎實(shí)的專業(yè)儲(chǔ)備，結(jié)合工程實(shí)際建設(shè)條件，科學(xué)進(jìn)行工程設(shè)計(jì)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，為后續(xù)施工打牢基礎(chǔ)。例如，根據(jù)工程建設(shè)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)人員需合理設(shè)定標(biāo)高，避免土石方開挖過度；根據(jù)施工地區(qū)的風(fēng)俗習(xí)慣、建筑特點(diǎn)，合理融入當(dāng)?shù)匚幕厣c建筑元素，保證工程的美觀性與實(shí)用性。

4.4 注重工程采購階段管理

首先，采購與設(shè)計(jì)相結(jié)合。EPC 總承包模式下，項(xiàng)目建設(shè)各環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段需要考慮建筑材料、設(shè)備的采購。要準(zhǔn)確把握建筑材料市場價(jià)格的波動(dòng)情況，制訂完善的材料采購計(jì)劃，建立完善的采購體系和制度，明確材料的采購數(shù)量、質(zhì)量要求以及進(jìn)度要求等，把控材料質(zhì)量，合理控制采購成本。另外，可建立采購平臺(tái)，審核供應(yīng)商的供貨資質(zhì)，通過平臺(tái)簽署框架協(xié)議進(jìn)行公開采購，形成采購數(shù)據(jù)庫，讓材料供應(yīng)商與建設(shè)單位之間形成良好的供需關(guān)系。

其次，采購與投標(biāo)相結(jié)合。制定嚴(yán)格的招投標(biāo)流程，提高招投標(biāo)工作的規(guī)范性。EPC 總承包模式下，總承包商與業(yè)主簽訂總價(jià)合同，在施工圖紙尚未完善的情況下，總承包商應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際投標(biāo)情況規(guī)劃材料采購，考察機(jī)械設(shè)備負(fù)荷、功能等方面，結(jié)合地域、價(jià)格、環(huán)保、安全等因素逐步完善采購計(jì)劃，保證工程質(zhì)量。在簽訂分包合同后，施工單位應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的施工建設(shè)職責(zé)，嚴(yán)格控制建筑材料的數(shù)量、采購與出入庫時(shí)間等，保證物資供應(yīng)順利[5]。

最后，采購與施工相結(jié)合。為保證施工順利進(jìn)行，可采取具體職責(zé)明確到個(gè)人的方式，根據(jù)施工的實(shí)際情況，調(diào)整材料采購的數(shù)量、類型、型號(hào)等，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，使成本最小化、效益最大化。

4.5 優(yōu)化施工階段管理

第一，進(jìn)度管理。為了保證施工進(jìn)度，需要優(yōu)化各施工環(huán)節(jié)之間的銜接，統(tǒng)籌分配建設(shè)資源。在建設(shè)前期，承包商需制訂詳細(xì)周密的計(jì)劃，完成施工流程的編排，明確不同時(shí)間段的建設(shè)目標(biāo)。從組織、合同、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等多方面落實(shí)管理人員的權(quán)利與責(zé)任，按照設(shè)計(jì)圖紙科學(xué)控制各環(huán)節(jié)進(jìn)度，在標(biāo)準(zhǔn)工期內(nèi)完成施工。在建設(shè)中期，確保施工進(jìn)度處于可控范圍內(nèi)，可通過修正計(jì)劃、核查計(jì)劃等方式進(jìn)行管理。在建設(shè)后期，主要是監(jiān)督工程進(jìn)度，承包商可采取定期或不定期抽查方式，確保工程進(jìn)度符合預(yù)期目標(biāo)。

第二，質(zhì)量管理。質(zhì)量管理是工程建設(shè)的必要過程，總承包商須正確認(rèn)識(shí)影響施工質(zhì)量的不利因素，自覺落實(shí)質(zhì)量管控，可在分包商負(fù)責(zé)建設(shè)環(huán)節(jié)設(shè)立分指揮部，由分指揮部按照制度規(guī)章成立質(zhì)量監(jiān)察部、工程管理部，專門負(fù)責(zé)分包質(zhì)量的管理工作。同時(shí)，監(jiān)理單位要加強(qiáng)全過程監(jiān)督，確保施工行為規(guī)范，減少由于違規(guī)操作或粗制濫造而埋下的質(zhì)量隱患。

第三，安全管理。加強(qiáng)安全管理，首先要制定安全生產(chǎn)管理制度，通過定期開展安全生產(chǎn)培訓(xùn)和安全管理講座等加大對(duì)施工人員、管理人員的培訓(xùn)力度。對(duì)分包工程環(huán)節(jié)的施工技術(shù)人員實(shí)施崗前培訓(xùn)，重點(diǎn)培訓(xùn)安全管理知識(shí)、施工技術(shù)規(guī)范、工程安全隱患風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)變處理措施等。其次，完善安全事故應(yīng)急處理預(yù)案，加強(qiáng)應(yīng)急預(yù)案演練，確保在安全事故發(fā)生時(shí)能夠及時(shí)疏散人員，確保環(huán)境安全與人身財(cái)產(chǎn)安全，及時(shí)、有效地消除事故危害，降低事故造成的不良影響。最后，總承包商要加強(qiáng)監(jiān)督分包安全管理，做到經(jīng)常性、專業(yè)性的安全生產(chǎn)檢查，重點(diǎn)監(jiān)督機(jī)械設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)、故障隱患以及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事故的處理方案等，并詳細(xì)記錄檢查結(jié)果，及時(shí)消除安全隱患，使監(jiān)督管理能夠?qū)崿F(xiàn)常態(tài)化，確保安全生產(chǎn)管理執(zhí)行到位。

5 結(jié)語

EPC 作為一種新型承包模式，已廣泛應(yīng)用在工程管理中。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，為了發(fā)揮EPC 總承包模式的應(yīng)用優(yōu)勢，有必要優(yōu)化工程管理手段，建立完善的管理機(jī)制，減少項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目利潤的最大化，從而提高我國的建筑工程管理水平。