張曉鵬，王新

（天津航天瑞萊科技有限公司，天津 300462）

0 引 言

工作流的概念起源于生產(chǎn)企業(yè)和辦公自動化領(lǐng)域，是針對日常工作中具有固定程序活動而提出的一個概念，目的是將工作分解成定義良好的任務(wù)或角色，按照一定的規(guī)則和過程來執(zhí)行這些任務(wù)并對其進(jìn)行監(jiān)控，達(dá)到提高工作效率、更好地控制過程、增強(qiáng)對客戶的服務(wù)、有效管理業(yè)務(wù)流程等目的。工作流屬于計算機(jī)支持的協(xié)同工作的一部分。

隨著企業(yè)信息化水平的不斷提升，大部分現(xiàn)代化企業(yè)已經(jīng)建立了OA 系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同辦公。工作流是OA 系統(tǒng)中的重要組成部分，通過工作流可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)電子化流轉(zhuǎn)與審批，實現(xiàn)信息化系統(tǒng)中的各個功能，極大地提高企業(yè)內(nèi)部運行效率，提升企業(yè)的核心競爭力。

在工作流的實踐和應(yīng)用當(dāng)中，隨著OA 系統(tǒng)應(yīng)用數(shù)據(jù)的大量增加、流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的增多，工作流變得越來越復(fù)雜，經(jīng)常會出現(xiàn)工作流表單及審批節(jié)點反復(fù)修改，審批角色對工作流的審批節(jié)點操作要求不熟悉，造成工作流運行不穩(wěn)定、流轉(zhuǎn)效率低的情況。通過對工作流實施精細(xì)化管理可提高工作流運行效率，促進(jìn)企業(yè)管理效率的提升。

1 工作流的主要內(nèi)容

1.1 業(yè)務(wù)流程是工作流的核心

工作流的目的是實現(xiàn)數(shù)據(jù)電子化流轉(zhuǎn)，其中業(yè)務(wù)流程是工作流的核心。業(yè)務(wù)流程即“工作流轉(zhuǎn)的過程”，這些工作需要多個部門、多個崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉(zhuǎn)。

業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵在于用一條“流轉(zhuǎn)的線”把一些基本要素串聯(lián)起來：流程的發(fā)起、流程的輸入數(shù)據(jù)、流程的流轉(zhuǎn)節(jié)點及處理要求、流程的輸出結(jié)果、流程的終止（見圖1）。

圖1 流程流轉(zhuǎn)示意圖

業(yè)務(wù)流程可分解為N 個活動，每個活動由1 個崗位角色負(fù)責(zé)，每個活動都有其輸入、處理、輸出（見圖2）。流程中每一個活動都對應(yīng)著一個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)稱為流程的節(jié)點。在設(shè)計工作流前，需根據(jù)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行工作分析，明確業(yè)務(wù)流程設(shè)置的目的，確定業(yè)務(wù)流程的所有活動，每個活動由哪個角色負(fù)責(zé)，每個活動的輸入標(biāo)準(zhǔn)、處理標(biāo)準(zhǔn)、輸出標(biāo)準(zhǔn)是什么。

圖2 流程分解示意圖

對流程進(jìn)行流程活動分解和分析是改進(jìn)和優(yōu)化流程的重要方法。在實踐中，我們要重視“流程三要素”，即“誰做”“做什么”“做好的標(biāo)準(zhǔn)”。

1.2 工作流的角色

在傳統(tǒng)的職能型組織中，崗位是開展工作的基本單元。企業(yè)為了完成企業(yè)目標(biāo)會結(jié)合工作分工設(shè)置不同的部門，各部門再根據(jù)分工原則設(shè)置不同崗位，不同崗位承擔(dān)不同的職責(zé)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模日益龐大之后，部門壁壘（部門墻）產(chǎn)生，溝通成本增加，企業(yè)運行效率會下降。為解決上述問題，提高企業(yè)運行效率，流程管理以及流程型企業(yè)應(yīng)運而生。

在工作流的實踐當(dāng)中，我們會發(fā)現(xiàn)工作流中涉及多個角色，和崗位并非一一對應(yīng)，如申請出差流程的發(fā)起人是一個角色，這個角色是“員工”，所有的員工均可以發(fā)起出差流程，而不是明確到某個崗位。同時，因崗位分工不同，同一崗位在流程中可能會有不同的角色，如“會計”崗位，因不同會計分管不同經(jīng)營主體，在借款流程中，涉及的會計審核節(jié)點中的角色是“發(fā)起流程的經(jīng)營主體的會計”，而非“會計”崗位。因此工作流的角色與工作崗位是一對多映射關(guān)系（見圖3）。

圖3 崗位與角色映射關(guān)系示意圖

特別是當(dāng)系統(tǒng)中的工作流越來越復(fù)雜，涉及的角色和崗位越來越多時，就需要系統(tǒng)地對崗位和角色進(jìn)行梳理，否則工作流的管理將會非?；靵y。

1.3 工作流的權(quán)限

審批權(quán)限設(shè)計是工作流運行高效的重要因素。在企業(yè)較小時，審批基本是最高管理者一支筆。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層級的增多，最高管理者并沒有太多的精力處理所有的流程，這就涉及授權(quán)。需要根據(jù)管理層級及業(yè)務(wù)分工將業(yè)務(wù)流程分類分級，輸出企業(yè)的“業(yè)務(wù)權(quán)限表”，這是信息化系統(tǒng)設(shè)計流程的重要依據(jù)。

2 OA 系統(tǒng)工作流常見的問題

2.1 未輸出流程說明文件

在OA 系統(tǒng)工作流的應(yīng)用中，有些流程較為簡單，流程的管理部門只根據(jù)業(yè)務(wù)的需求就完成了工作流的設(shè)計，并未輸出流程說明文件。但如果工作流中涉及的節(jié)點和輸入信息較多時，流程中涉及的角色可能并不熟悉流程的操作標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)要求，部分角色會出現(xiàn)執(zhí)行錯誤，造成工作流反復(fù)修改，導(dǎo)致流程運行效率低下。

2.2 未進(jìn)行流程評審

工作流一般會涉及很多部門和人員，如果工作流由流程責(zé)任部門負(fù)責(zé)歸口設(shè)計，未經(jīng)流程評審就上線運行，會導(dǎo)致工作流中涉及的部門與人員不了解工作流運行的目的，不了解流程設(shè)計是否合理，這也是導(dǎo)致工作流效率低下的原因。

3 工作流的精細(xì)化管理

3.1 流程分類分級

在工作實踐當(dāng)中，我們經(jīng)常會為繪制跨職能流程圖而苦惱，到底流程要繪至哪個層級，有的將流程節(jié)點分解到了部門，有的分解到了崗位。有時如果將崗位的全部活動都繪在流程圖中，這張圖會特別龐大復(fù)雜。這其中就涉及了流程的分類分級問題。流程的分類分級是企業(yè)流程管理的頂層策劃，是流程實現(xiàn)系統(tǒng)管理的原點。

流程分類常見的做法是將企業(yè)流程分為三類：戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程、支撐流程（見圖4）。

圖4 業(yè)務(wù)流程分類示意圖

戰(zhàn)略流程：指企業(yè)規(guī)劃及拓展未來的流程，如戰(zhàn)略規(guī)劃、公司治理等。

經(jīng)營流程：指企業(yè)實現(xiàn)其日常經(jīng)營目標(biāo)的流程，如客戶開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)等。

支撐流程：指支撐戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程順利實施的流程，如人力資源管理、財務(wù)管理、信息化管理、風(fēng)險管理等。

企業(yè)的一級流程稱之為主價值鏈流程，即商業(yè)模式的流程化。二級流程是大的業(yè)務(wù)板塊分類圖。業(yè)務(wù)流程描述中最有價值的，也是最重要的是三級流程。三級流程被定義為跨部門的、跨職能的流程，三級流程細(xì)化到部門及具體崗位。四級流程開始關(guān)注部門內(nèi)部的再細(xì)化分工，需要操作者更細(xì)化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（SOP）。

工作流中的流程主要是三級以及四級流程。將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)梳理后，能夠輸出“流程清單”，將業(yè)務(wù)流程的分類和級別定義清晰，針對每個業(yè)務(wù)流程再繪制流程圖，這是企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)和開發(fā)的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)想要通過流程優(yōu)化提升組織運行效率，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的突破口。

3.2 梳理業(yè)務(wù)流程權(quán)限

梳理業(yè)務(wù)流程權(quán)限，首先要將決策層級進(jìn)行分析和梳理，將決策機(jī)構(gòu)及角色全部羅列。其次，根據(jù)三級流程中的審批節(jié)點提煉審批事項，將審批事項與決策機(jī)構(gòu)及角色進(jìn)行匹配。

企業(yè)需要定期根據(jù)流程的運行情況下放審批權(quán)限，加大對下級決策機(jī)構(gòu)和角色的授權(quán)，提高組織運行的靈活性，提升運行效率。決策授權(quán)關(guān)鍵是需要建立針對權(quán)限的監(jiān)督和考核機(jī)制，健全內(nèi)控體系，防止因權(quán)限下放，但無監(jiān)督評價機(jī)制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)風(fēng)險。

3.3 建立崗位與流程角色對應(yīng)體系

對現(xiàn)有運行的工作流進(jìn)行分析，將涉及的全部角色進(jìn)行匯總和歸類，輸出每個崗位在信息化系統(tǒng)中的角色表，盡可能減少系統(tǒng)中角色。通過崗位角色表，在員工入職、崗位調(diào)動、離職時，企業(yè)能夠及時準(zhǔn)確地調(diào)整人員操作權(quán)限。

3.4 規(guī)范工作流的設(shè)計與運行

3.4.1 流程圖繪制規(guī)范

流程圖的繪制是一項基礎(chǔ)工作，為了保證流程的規(guī)范性和系統(tǒng)性，需要發(fā)布企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的流程圖繪制標(biāo)準(zhǔn)。

流程圖繪制規(guī)范要明確流程圖的主要構(gòu)成、繪制原則、部門和崗位的先后順序、圖形符號標(biāo)準(zhǔn)等。

3.4.2 流程說明

流程說明是一個流程的功能介紹、操作標(biāo)準(zhǔn)的重要支撐文件。對在OA 系統(tǒng)運行的每一個工作流，均需要編制流程說明文件。流程說明中界定了流程的邊界和適用范圍，詳細(xì)描述了流程中每一個角色的輸入要求、處理標(biāo)準(zhǔn)、輸出結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)。流程說明是流程標(biāo)準(zhǔn)化工作的基礎(chǔ)。

3.4.3 流程評審

流程評審是流程規(guī)范化管理中非常重要的環(huán)節(jié)。流程評審由流程責(zé)任部門負(fù)責(zé)組織，由流程中涉及的部門及角色參與評審，最終由本流程的最高管理者負(fù)責(zé)審批。通過增加流程評審環(huán)節(jié)可以在流程設(shè)計時對流程的必要性進(jìn)行把關(guān)，對流程節(jié)點進(jìn)行優(yōu)化，對操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確。

4 結(jié) 語

OA 系統(tǒng)工作流是企業(yè)內(nèi)部管理的重要工具，要應(yīng)用好這個工具，一方面需要加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的理論學(xué)習(xí)，另一方面需要與企業(yè)的實際相結(jié)合，不同類型的企業(yè)、處在不同發(fā)展階段的企業(yè)相互之間存在較大差異，需要因地制宜。信息時代，產(chǎn)業(yè)及組織的發(fā)展已經(jīng)脫離了過去線性的發(fā)展模式，數(shù)據(jù)信息量正在呈幾何級數(shù)增長，如何通過流程優(yōu)化提升組織的運作效率，適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化，真正以管理促發(fā)展，從管理要效益，是每一個組織都應(yīng)該重視的問題。