撰文／陳萬茹

敏捷概念起源于軟件開發(fā)行業(yè)，與傳統(tǒng)的瀑布流程構(gòu)建軟件方法相比，敏捷這一“輕量級”的軟件構(gòu)建方法給該領(lǐng)域帶來了曙光。作為一組有效的方法和方法論（如Scrum、XP、Lean/Kanban 等），敏捷更是一種思維模式，被團隊成員認可并用來推進工作，以實現(xiàn)項目目標。如今，敏捷的相關(guān)概念及實踐應(yīng)用已不僅局限于軟件開發(fā)，敏捷倡導(dǎo)的原則、價值觀、實踐、工具等已滲透到組織發(fā)展中，給組織治理帶來了全新的視角和啟發(fā)。

與軟件開發(fā)的敏捷思維相比，組織對敏捷思維的應(yīng)用得到進了一步的深化，敏捷實踐所設(shè)定的目標被賦予了更高的定位。因此，本文將圍繞Scrum 團隊與敏捷組織的對比展開論述，探索敏捷思維在兩種不同管理層級中的角色，旨在洞察敏捷思維在組織轉(zhuǎn)型中的實踐和應(yīng)用。

Scrum價值觀在組織敏捷轉(zhuǎn)型中的體現(xiàn)

Scrum 團隊與敏捷型組織作為實踐主體，兩者在應(yīng)用領(lǐng)域、團隊人數(shù)、目標設(shè)定、交付成果、組織角色等方面有較大的差異。前者屬于組織運營的一部分，立足于局部，應(yīng)用于特定領(lǐng)域，成員人數(shù)通常為3～9 人，通過持續(xù)迭代實現(xiàn)產(chǎn)品的交付；后者是組織本身，立足于全局，沒有特定行業(yè)限制，成員人數(shù)往往更多，以組織的戰(zhàn)略落地為目標，交付體量更大、價值更高的項目成果。盡管如此，在應(yīng)用敏捷理念上，組織轉(zhuǎn)型仍充分體現(xiàn)了Scrum 價值觀，如圖1所示。

圖1 Scrum五大價值觀

開放與知道

在Scrum 團隊中，開放的特征隨處可見，表現(xiàn)最為顯著的是每日沖刺站會，讓團隊成員知道每個人的工作進展情況和所遇到的問題。敏捷的通用實踐和工具也體現(xiàn)出開放的特征，如任務(wù)板、燃盡圖、魚骨圖、故事地圖等，它們被展示在公共區(qū)域，時刻提醒團隊成員，任務(wù)狀態(tài)透明可見。在團隊成員工作空間的布置上，敏捷提倡集中辦公，打通團隊成員之間的物理阻隔，拉近空間距離。

組織走向敏捷，意識層面的共識是前提條件。因此，需要增強意識，讓團隊成員清楚地知道工作目標，識別組織前進的方向，知道哪些是真正有價值的工作或行為，要以開放的思維理解整個組織場域。傳統(tǒng)企業(yè)管理弱化了員工自主尋找工作目標的潛能，敏捷型組織則提倡員工自己找到適合自己及組織的目標，而對目標的識別則基于對整個組織運營的理解，清楚地知道自身的優(yōu)劣勢，知道組織的資源和能量。開放使問題清晰化，有助于領(lǐng)導(dǎo)者識別問題并做出正確決策。

尊重與信任

尊重與信任密切相關(guān)。在Scrum 團隊中，團隊成員之間相互尊重，相信每位團隊成員都能勝任工作。團隊成員持有異議時，要花時間去聆聽、理解，要尊重彼此。該價值觀在實踐敏捷計劃、估算故事點、規(guī)劃撲克等活動中表現(xiàn)得尤為明顯。尊重同伴對任務(wù)的評估，當產(chǎn)生意見分歧時，團隊成員要聆聽觀點、交換意見并進行相應(yīng)調(diào)整，以促進團隊對任務(wù)的理解并達成共識。因此，以尊重為前提的溝通，提高了敏捷團隊交付的質(zhì)量。

在敏捷型組織中，信任的作用是巨大的。信任不僅體現(xiàn)團隊成員攜手前進的組織文化，更是領(lǐng)導(dǎo)者可以培養(yǎng)并調(diào)動的寶貴資源，是應(yīng)對不確定環(huán)境的最佳領(lǐng)導(dǎo)手段。信任的對象包括信任自己和信任他人，與敏捷型組織提倡的玩轉(zhuǎn)內(nèi)心游戲和外部游戲相對應(yīng)。內(nèi)心游戲，即信任自己與生俱來的學習本能，通過給自己賦能來激發(fā)潛能。外部游戲則要求充分信任他人，即給予團隊個體足夠的尊重、空間和信賴，以此建立目標承諾，降低組織成本，實現(xiàn)最佳績效。

勇氣與能量

Scrum 團隊有勇氣接受軟件開發(fā)過程中面臨的挑戰(zhàn)，團隊中的個人有勇氣為項目挺身而出，對無法實現(xiàn)的目標有勇氣說“不”。遵循勇氣這一價值觀與信任密切關(guān)聯(lián)：團隊成員相信團隊所采納的計劃工具可以準確地顯示哪些任務(wù)是可能實現(xiàn)的，哪些任務(wù)是不能實現(xiàn)的。此外，用戶和相關(guān)方也要信任Scrum 團隊會盡其所能交付最有價值的軟件。當團隊成員信任彼此，外部相關(guān)方信任團隊時，勇氣就會自然產(chǎn)生。

在敏捷型組織中，“能量”一詞概括了敏捷組織獲取高質(zhì)量管理回報這一重要源泉。個人能量包括身體體能、內(nèi)心感受、態(tài)度及精神，高度專注能釋放能量。組織能量則源自沒有病毒的組織文化。高能量意味著所有資源都致力于最大限度地發(fā)揮組織的能力，并建立競爭優(yōu)勢，在充滿活力的文化中，所有資源協(xié)作釋放生產(chǎn)能量。個人和組織可以通過較少的干預(yù)提高能量，打造充滿活力的高能量文化，支持組織整體及目標的一致性。

專注與心流

Scrum 團隊里的每個成員都專注沖刺目標。在沖刺中，每個成員只完成沖刺任務(wù)，且一次只完成一個任務(wù)，只有完成當前任務(wù)才會轉(zhuǎn)入下一個任務(wù)。一切工作都朝著目標前進，直到?jīng)_刺結(jié)束。盡管很多管理原則強調(diào)時間管理、多任務(wù)處理、碎片化管理等，但Scrum 價值觀認為，一次只專注于一個任務(wù)會比試圖處理多個任務(wù)更有效。

與Scrum 團隊專注集體目標不同，心流與內(nèi)心游戲相關(guān)，屬于個體區(qū)域范疇，在組織向敏捷轉(zhuǎn)型的過程中至關(guān)重要。心流是由心理學家米哈里·希斯贊特米哈伊提出的，它表明了一種心理狀態(tài)：當人們?nèi)硇耐度肽臣聲r，心流就會產(chǎn)生，伴有高度的興奮及充實感。人要頻繁地實現(xiàn)心流需要大量練習，增加專注的頻次和深度，將個人精力和能量聚焦在最有價值或最具挑戰(zhàn)性的工作上。心流不僅能順利推進工作，而且能戰(zhàn)勝不斷面臨的挑戰(zhàn)，探索個體的潛能邊界，達到學習的目的。

承諾是相互的，個體和敏捷團隊對組織做出績效承諾，組織對敏捷團隊和個體做出授權(quán)和信任承諾，以此推動項目目標的達成。

承諾與自我負責

Scrum 團隊中每個成員都承諾盡其所能交付最有價值的產(chǎn)品，每個成員對增量的每一項任務(wù)都有承諾，交付完整的增量是Scrum 團隊做出的集體承諾。組織、公司及團隊以外的相關(guān)方也要對Scrum 團隊做出相應(yīng)承諾：全力投入項目，尊重并信任團隊對沖刺目標的集體承諾，遵循沖刺的角色定義，讓團隊有權(quán)確定所開發(fā)產(chǎn)品的特性。因此，承諾是相互的，個體和敏捷團隊對組織做出績效承諾，組織對敏捷團隊和個體做出授權(quán)和信任承諾，以此推動項目目標的達成。

與傳統(tǒng)組織相比，敏捷型組織重視授權(quán)方式的轉(zhuǎn)變。摒棄傳統(tǒng)的控制式、命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式，敏捷型組織推崇自組織、自選擇、自我負責的原則。授權(quán)意味著個人負責一整件事情，做出承諾、承擔責任、做出決策，讓思考和行動保持一致。自我負責是對自己的動機承擔責任，它意味著自主行動的選擇。敏捷型組織中的工作依賴具有自我責任感的人，在敏捷型組織為個人提供場所、工作和就業(yè)機會的場域中，個人關(guān)注選擇、技能和學習，承擔組織中的各項任務(wù)，并樂于為此擔責。

從領(lǐng)導(dǎo)力維度洞悉組織走向敏捷的關(guān)鍵要素

組織從傳統(tǒng)控制轉(zhuǎn)向敏捷管理的遷移，關(guān)系工作性質(zhì)及組織中人員思維模式的轉(zhuǎn)變，思維模式向敏捷管理的轉(zhuǎn)變必須是從最高管理層開始的、有意識的決定。組織轉(zhuǎn)向敏捷的關(guān)鍵要素體現(xiàn)在五個領(lǐng)導(dǎo)力維度：人員（內(nèi)心游戲、學習），組織（敏捷績效三角），管理（“以人為本”的四個杠桿），工作（聚焦客戶），以及運營（動態(tài)性能、成果），如圖2所示。

圖2 敏捷領(lǐng)導(dǎo)力五維畫布

人員

敏捷型組織中，人人都是高管，除了承擔員工本身的角色之外，還肩負著領(lǐng)導(dǎo)者和決策者的角色。敏捷型組織中的個人，需要具備玩轉(zhuǎn)內(nèi)心游戲和外部游戲的素養(yǎng)，即積極應(yīng)對個人所面臨的挑戰(zhàn)和來自組織內(nèi)外部的挑戰(zhàn)。在不確定性和模糊性不斷加劇的商業(yè)環(huán)境中，建立橋梁或鏈接，降低來自個人及組織的干擾，以提高績效。

意識、選擇、信任和專注構(gòu)成了內(nèi)心游戲。增強敏捷意識，讓個人清晰地理解組織的戰(zhàn)略和目標。在自我負責和動機的影響下，自組織團隊自主選擇前進的方向，通過授權(quán)和問責機制，形成分配—執(zhí)行—完成任務(wù)的閉環(huán)?；谛湃巫晕液托湃螆F隊的心理預(yù)設(shè)，提高團隊決策和行動的效率。最后，組織人員通過專注，在挑戰(zhàn)和能力極限的邊緣拓寬潛能。

敏捷型組織為學習者打造場域，營造學習型的組織環(huán)境是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責之一。解鎖人才、團隊參與，從過程中學習、從新經(jīng)驗中學習，用體驗式學習的方式走向敏捷。

組織

除了績效三角的三維度：個人環(huán)境、運營環(huán)境和工作環(huán)境外，組織維度強調(diào)的是文化、領(lǐng)導(dǎo)力和系統(tǒng)。

有毒的文化包括不合理的流程、與期望無關(guān)且模糊的商業(yè)價值、授權(quán)混亂、決策時的不當理由、官僚的決策觀或缺乏共識。文化的修復(fù)需要組織系統(tǒng)或制度的深度改變，以及領(lǐng)導(dǎo)力的賦能。有缺陷的領(lǐng)導(dǎo)力包括過度控制、忙碌卻無果、過度關(guān)注細節(jié)、過度關(guān)注無意義的數(shù)值或產(chǎn)出。領(lǐng)導(dǎo)力的修復(fù)往往需要完全替換領(lǐng)導(dǎo)者才可能徹底解決，因為很少有領(lǐng)導(dǎo)者認為自己的領(lǐng)導(dǎo)方式存在問題或缺陷。損壞的系統(tǒng)或制度包括官僚主義、形式主義、錯誤的設(shè)計或架構(gòu)、阻礙決策的實施、感染“病毒”的規(guī)則和錯誤的工具。修復(fù)損壞的系統(tǒng)可以快速完成，但僅僅修復(fù)還不夠，可能還需要一個全新的設(shè)計，從根本上重新思考領(lǐng)導(dǎo)組織的方式。

管理

管理維度為敏捷組織提供了“以人為本”管理的四個杠桿，即清楚知道、同向前進、調(diào)動能量、保持專注，它們與內(nèi)心游戲的構(gòu)成要素相對應(yīng)。

清楚知道是指以目標取代激勵，領(lǐng)導(dǎo)者需要為員工做的是幫助員工理解真正重要的事，這是識別機會和處理業(yè)務(wù)復(fù)雜性的最佳方式。

同向前進是指賦能選擇，鼓勵同事之間處理好關(guān)系，以強化學習。選擇任務(wù)和前進的方向是員工凝聚力量的手段，并以此作為團隊成員之間處理分歧的方式。

調(diào)動能量是指建立信任，促進協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)者基于信任來促進自組織的發(fā)展，并以此作為應(yīng)對不確定性的手段，通過跨組織邊界的協(xié)作以調(diào)動資源，并將機會轉(zhuǎn)化為價值。

保持專注是指集中注意力。領(lǐng)導(dǎo)者使用信念和邊界將注意力集中在真正重要的事情上。專注使學習成為釋放創(chuàng)造力的手段，在易變性的干擾下，專注是堅持選擇機會的手段。

工作

敏捷型組織的工作維度涉及兩個層面，即相關(guān)方期望和工作環(huán)境。

相關(guān)方包含員工、客戶、投資者、供應(yīng)商、監(jiān)管者和社區(qū)等，相關(guān)方的期望是目標、關(guān)系和合作的源泉。敏捷思維要求組織聚焦客戶的需求，客戶是員工做好工作的動力。客戶想要高水平的交付作為回報，組織希望客戶信任它并使其實現(xiàn)持續(xù)的盈利增長。將所有人標記為客戶會扭曲組織的目標，選擇主要客戶是組織選擇旨在服務(wù)的個人或群體。限制對客戶的選擇，將他們限制在通過市場與組織進行交易的部分群體，這一點尤為重要。

目標、關(guān)系和協(xié)作代表了工作績效三角的三個方面。目標將系統(tǒng)和文化聯(lián)系起來，目標是個人的主觀創(chuàng)造，當人們覺得自己的工作很有意義時，他們會以更大的能量做出貢獻。關(guān)系是每筆業(yè)務(wù)交易的基石，良好的關(guān)系是有代價的，它對組織的每一位領(lǐng)導(dǎo)者提出了挑戰(zhàn)。隨著組織規(guī)模的擴大，復(fù)雜性也會增加，協(xié)作比以往任何時候都更加重要。

運營

運營維度捕獲了在全新環(huán)境中競爭所需的能力，以及以敏捷、以人為本、動態(tài)方式管理運營所期望的結(jié)果。速度與控制的平衡、敏捷性與穩(wěn)定性的平衡、韌性和創(chuàng)新的平衡共同形成了組織動態(tài)性能，績效、創(chuàng)新和增值描述了組織運營的成果。

敏捷組織里的速度代表快速實施戰(zhàn)略的能力，是針對持續(xù)變化做出響應(yīng)的效率。追求對變化響應(yīng)的速度，控制好行動步調(diào)和節(jié)奏；擁抱變化、歡迎變更，但也要做好準備應(yīng)對顛覆性變革帶來的風險；保留組織核心的商業(yè)模式，又要找到組織創(chuàng)新的突破口。因此，組織層面的敏捷運營是多種因素平衡的結(jié)果。

內(nèi)心游戲?qū)⒅R轉(zhuǎn)化為行動，意識、選擇和信任幫助人們專注于重要的事情和行動，結(jié)果就會產(chǎn)生卓越的績效，并體驗工作的樂趣。敏捷帶來創(chuàng)新，在人們可以釋放創(chuàng)造力并創(chuàng)造新知識的環(huán)境中，創(chuàng)新就是結(jié)果。通過合作策略，組織可以在保留核心競爭力的同時運用新的商業(yè)模式重塑自己，以實現(xiàn)增值。

結(jié)語

綜上所述，通過Scrum 價值觀在組織敏捷轉(zhuǎn)型道路上的應(yīng)用，以及對組織敏捷之路領(lǐng)導(dǎo)力五個維度的分析和闡述，我們更加深入地理解了兩個不同維度的敏捷思維在實際工作中的應(yīng)用。軟件開發(fā)領(lǐng)域的敏捷應(yīng)用已形成了成熟的認證知識體系，組織向敏捷轉(zhuǎn)型這一主題仍需更多實踐案例的驗證和總結(jié)。作為項目管理領(lǐng)域的熱門議題，組織敏捷轉(zhuǎn)型的理念和價值將日趨豐富和成熟，為更多的現(xiàn)代企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型構(gòu)建標尺，指導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和參與者以更堅定的信心來迎接VUCA 時代的挑戰(zhàn)。