□ 文/李世群 李曉鋒 朱斌

黨的十九屆四中全會(huì)對(duì)推進(jìn)國(guó)有企業(yè)治理體系和治理能力建設(shè)作出戰(zhàn)略安排，為做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有資本進(jìn)一步指明了方向。本文通過(guò)對(duì)國(guó)外石油公司治理體系和管理體制發(fā)展?fàn)顩r分析，為國(guó)內(nèi)石油企業(yè)治理提供相關(guān)思路與建議。

一、企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化概念

我國(guó)對(duì)于國(guó)家治理體系的了解大多只停留在系統(tǒng)論方面。多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，國(guó)家治理體系主要包括政府、市場(chǎng)及社會(huì)治理三方面。我國(guó)主要從要素、制度、結(jié)構(gòu)三方面出發(fā)來(lái)定義企業(yè)治理體系，以及能力。首先我們從要素角度入手，大都是對(duì)企業(yè)治理的主體、機(jī)制及結(jié)構(gòu)等方面內(nèi)容進(jìn)行探討。有學(xué)者認(rèn)為，“企業(yè)治理力度從根本上來(lái)說(shuō)，其實(shí)就指的是生產(chǎn)力高低”。也有學(xué)者指出，“企業(yè)治理能力應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)自身的無(wú)形資產(chǎn)，這也是對(duì)內(nèi)部治理機(jī)制高低的一種評(píng)判”。其次我們從結(jié)構(gòu)角度入手，大多數(shù)學(xué)者將企業(yè)內(nèi)部治理與企業(yè)優(yōu)化自身治理結(jié)構(gòu)掛鉤。有學(xué)者認(rèn)為，“在混合所有制改革背景之下，企業(yè)治理能力在評(píng)價(jià)過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部股權(quán)機(jī)構(gòu)和治理機(jī)構(gòu)，以及外部社會(huì)責(zé)任、信息披露進(jìn)行仔細(xì)分析”?！捌髽I(yè)治理能力從根本上來(lái)說(shuō)是一種協(xié)調(diào)權(quán)利與義務(wù)之間關(guān)系的一種工具，也是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中最核心的能力”。再次我們從制度論角度入手，學(xué)者大都將公司內(nèi)部治理與企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)機(jī)制及規(guī)章制度掛鉤，“企業(yè)治理其實(shí)從根本上來(lái)說(shuō)，就是用一種制度來(lái)激勵(lì)以及監(jiān)督員工的各項(xiàng)工作”。

在對(duì)企業(yè)治理體系相關(guān)理論了解的基礎(chǔ)上，結(jié)合國(guó)內(nèi)外一流企業(yè)治理經(jīng)驗(yàn)及自身實(shí)踐成果，本文對(duì)于國(guó)企治理體系及能力現(xiàn)代化的定義如下：在黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)之下，依托先進(jìn)的數(shù)字治理方法，對(duì)于當(dāng)前的價(jià)值組織及制度體系進(jìn)行進(jìn)一步變革，使得公司領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力，以及基層行動(dòng)能力不斷提高，從而建設(shè)起擁有完備系統(tǒng)、科學(xué)且高效的運(yùn)行方式的現(xiàn)代化國(guó)企治理體系。

二、國(guó)外石油公司治理體系和管理體制發(fā)展情況

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，先進(jìn)的管理體系往往決定了發(fā)展質(zhì)量。對(duì)于石油企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展過(guò)程中，最基本的保障是管理制度及組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)化和合理化。以?？松梨?、殼牌、道達(dá)爾等國(guó)際石油公司為例，其業(yè)務(wù)范圍遍布全球，涉及多個(gè)領(lǐng)域。這些公司大都采用集中式管理模式，在公司治理結(jié)構(gòu)上，主要是將橫向及縱向管理關(guān)系進(jìn)行結(jié)合，從而形成矩陣制組織結(jié)構(gòu)；在具體管理過(guò)程中，對(duì)于業(yè)務(wù)流程的靈活性及創(chuàng)新性有了更高要求。

（一）治理結(jié)構(gòu)日趨完善

?？松梨?、殼牌已有上百年歷史，在其發(fā)展過(guò)程中，日漸建立了比較成熟的公司法人治理體系。這些公司在治理過(guò)程中，所有權(quán)歸股東所有，無(wú)論是董事會(huì)人選還是董事會(huì)權(quán)利，股東都有權(quán)決定。但是在董事會(huì)人選確定之后，股東并不可以對(duì)公司相關(guān)事務(wù)進(jìn)行干涉。從根本上說(shuō)，作為一個(gè)公司的法人代表，董事會(huì)需要對(duì)股東所托事務(wù)做好處理工作。雖然董事會(huì)掌握著公司財(cái)產(chǎn)的使用權(quán)和對(duì)公司經(jīng)理人員的提升、任命及調(diào)動(dòng)權(quán)，但對(duì)公司股東權(quán)益負(fù)責(zé)始終是首位。董事會(huì)也可以指派相應(yīng)的代理人，公司產(chǎn)品銷(xiāo)售生產(chǎn)及管理問(wèn)題委托給相應(yīng)的董事會(huì)代理人負(fù)責(zé)。就其與董事會(huì)關(guān)系來(lái)講，與股東和董事會(huì)之間的關(guān)系相同，董事會(huì)選出的經(jīng)理人員，也應(yīng)當(dāng)對(duì)董事會(huì)權(quán)益負(fù)責(zé)。與此同時(shí)，董事會(huì)有權(quán)對(duì)各經(jīng)理人的工作情況進(jìn)行監(jiān)督管理。

（二）組織結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化

國(guó)際石油公司為了適應(yīng)日漸增長(zhǎng)的規(guī)模和不斷擴(kuò)大的經(jīng)營(yíng)范圍，采取了一種新的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)以分權(quán)為特色，對(duì)充分發(fā)揮公司內(nèi)部積極性有著推動(dòng)作用。結(jié)合現(xiàn)在的發(fā)展情況分析，在其采用了以事業(yè)部制為相關(guān)組織形式后，公司內(nèi)部管理體系得到了改善，其整體結(jié)構(gòu)有序合理、管理模式清晰明確。同時(shí)，為便于控制和管理，公司甚至對(duì)管理層次做出相應(yīng)調(diào)整，將其按責(zé)任區(qū)別劃分為幾大中心，如投資中心，成本中心及利潤(rùn)中心等。

（三）人才管理獨(dú)具特色

對(duì)人才的招聘及使用，國(guó)際石油公司一直以來(lái)極度重視。而其對(duì)人才對(duì)伍的培養(yǎng)，在近幾年來(lái)也有如下趨勢(shì)：首先，國(guó)際石油公司不斷優(yōu)化人力配置，因其采取精英隊(duì)伍培養(yǎng)模式，所以員工隊(duì)伍數(shù)量不斷減少，重點(diǎn)也偏于高層次，呈現(xiàn)出以經(jīng)營(yíng)管理與技術(shù)精干人員為主要特征的隊(duì)伍形態(tài)。其次，國(guó)際石油公司不斷打破限制，從各地廣招人才。不少石油公司取消了對(duì)于國(guó)籍、種族、性別和膚色限制，不斷從世界各地廣招人才。在公司深化發(fā)展中，不僅能對(duì)人力資源充分開(kāi)發(fā)和利用，又可以與公司實(shí)際發(fā)展相融合，從而形成了獨(dú)具特色的人才管理機(jī)構(gòu)。

（四）成本管理成效明顯

國(guó)際石油公司在控制成本上采取了不少措施，如精減人員、對(duì)部門(mén)進(jìn)行重組或兼并、使用或發(fā)現(xiàn)低成本技術(shù)，以及對(duì)投資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。以相關(guān)資產(chǎn)重組來(lái)減少經(jīng)營(yíng)所需成本，可一定程度上為石油公司取得重置資金，是優(yōu)化勞動(dòng)生產(chǎn)效率、資產(chǎn)質(zhì)量及公司盈利水平的有益方法。殼牌公司采用對(duì)重點(diǎn)區(qū)域大規(guī)模開(kāi)發(fā)利用方式，使得公司在規(guī)模不斷提升的同時(shí)，成本卻不斷下降。對(duì)于未來(lái)歐美國(guó)家在石油市場(chǎng)中的作用，道達(dá)爾做出相應(yīng)反應(yīng)，石油需求量在降低的情況下，可以將公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組從而形成新的業(yè)務(wù)模式。

—以裁減員工增加效率方式來(lái)降低成本。國(guó)際石油公司降低成本增加效率是建立在市場(chǎng)熟悉度和應(yīng)對(duì)變化能力之上的，精減人員，調(diào)整管理層次，以此更好地適應(yīng)市場(chǎng)。在成本有效控制之后，決策力及決策水平也能得到相應(yīng)提升。

—以對(duì)投資結(jié)構(gòu)部分調(diào)整使公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)率得到提升。相較其他而言，財(cái)務(wù)與資金管理這兩處比重，任何一家公司都十分關(guān)注。石油公司為了實(shí)現(xiàn)資金高回報(bào)效率，對(duì)于投資方向及項(xiàng)目選擇更加慎重。早在20世紀(jì)末，埃克森美孚和殼牌便作為國(guó)際石油公司領(lǐng)頭羊，為了能契合市場(chǎng)變化，將原本的多元化發(fā)展，調(diào)整為以集中制發(fā)展為特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其將油氣設(shè)定為公司核心業(yè)務(wù)。

—以技術(shù)為主要手段控制成本?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，多年來(lái)，國(guó)際石油公司圍繞技術(shù)創(chuàng)新，不斷降低運(yùn)行成本，提高生產(chǎn)效率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，與10年前相比，石油公司原油勘探開(kāi)發(fā)所需成本已下降60%，探明儲(chǔ)量也持續(xù)上升，在原有基礎(chǔ)上增加了60%。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，自疫情暴發(fā)以來(lái)，國(guó)際石油公司普遍加快云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、3D打印、區(qū)塊鏈、數(shù)字孿生等數(shù)字技術(shù)的創(chuàng)新與應(yīng)用，以驅(qū)動(dòng)傳統(tǒng)油氣產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和能源轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)凈零目標(biāo)。

（五）低碳新能源轉(zhuǎn)型，培育新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)

目前，低碳綜合型公司是國(guó)際石油公司未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，在不斷創(chuàng)新技術(shù)與理論的同時(shí)，石油公司向以技術(shù)與客戶為綜合體的組織管理模式拓展，逐漸將其應(yīng)用于商業(yè)、資本等多種運(yùn)營(yíng)模式中。同時(shí)，公司內(nèi)部加大績(jī)效考核機(jī)制與獎(jiǎng)懲機(jī)制的創(chuàng)建與完善，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)構(gòu)建全面化、信息化產(chǎn)業(yè)鏈，以此來(lái)保障綜合能源公司在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

三、推進(jìn)我國(guó)石油企業(yè)治理體系現(xiàn)代化和國(guó)際化的啟示

（一）國(guó)企公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化的實(shí)現(xiàn)路徑

當(dāng)下，以建設(shè)和發(fā)展我國(guó)特色企業(yè)治理制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化已成為業(yè)界共識(shí)。具體實(shí)施與操作路經(jīng)如下：

1. 治理理念先進(jìn)化。所謂治理理念，是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中能夠約束企業(yè)與內(nèi)部員工，并帶動(dòng)企業(yè)向上發(fā)展的一種精神、思想與觀念。它是能夠約束員工行為、態(tài)度的一種思想理念。一個(gè)企業(yè)是否具備完善的價(jià)值體系，取決于發(fā)展理念、目標(biāo)理念、行為理念等。其中，發(fā)展理念，是企業(yè)內(nèi)部制定的關(guān)于公司未來(lái)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確表示注重質(zhì)量、效率等；目標(biāo)理念是培養(yǎng)員工具備先進(jìn)的思想與較高素質(zhì)，能夠充分且出色完成黨和人民賦予的使命，能夠履行社會(huì)義務(wù)與責(zé)任；行為理念是培養(yǎng)與引導(dǎo)企業(yè)員工責(zé)任心、價(jià)值觀、工作精神等內(nèi)容，充分落實(shí)社會(huì)主義價(jià)值觀。

2. 治理組織高效化。建設(shè)與完善與企業(yè)治理方向、目標(biāo)、準(zhǔn)則與制度相符的治理組織體系，是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化組織治理中的關(guān)鍵一步。通過(guò)不斷完善與優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、決策機(jī)制等來(lái)實(shí)現(xiàn)高效的組織治理，將企業(yè)內(nèi)部權(quán)利機(jī)制與員工職責(zé)進(jìn)行優(yōu)化，重新分配各權(quán)責(zé)，采用科學(xué)民主的決策方式，同時(shí)設(shè)有相關(guān)監(jiān)督機(jī)制，加快企業(yè)組織治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3. 治理制度規(guī)范化。體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)是否具備高效的治理能力與治理水平，在一定程度上取決于企業(yè)制度規(guī)范化治理，簡(jiǎn)單地說(shuō)是企業(yè)在治理過(guò)程中能夠?qū)⑵淦髽I(yè)優(yōu)勢(shì)引入企業(yè)治理中。戰(zhàn)略層、管理層、操作層等都是治理結(jié)構(gòu)構(gòu)件過(guò)程中不可或缺部分，涵蓋了生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)行、管理等多個(gè)崗位。通過(guò)合理的治理制度與突出的治理能力，實(shí)現(xiàn)制度內(nèi)容規(guī)范化、清晰闡述制度，以及較強(qiáng)的制度執(zhí)行力。企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督制度也是不可或缺的一部分，如“大監(jiān)督”體系建設(shè)與完善，從而實(shí)現(xiàn)“制度管制度”。

4. 治理主體人本化。所謂治理主體人本化，即在現(xiàn)代化治理能力與治理體系構(gòu)建過(guò)程中，引入以人為本的思想。也就是說(shuō)，在治理過(guò)程中需要全員參與，從而實(shí)現(xiàn)治理主體全員化。通過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部員工，從而提高員工責(zé)任感、治理意識(shí)、綜合技能等。

5. 治理手段數(shù)字化。結(jié)合數(shù)字化手段來(lái)提高企業(yè)治理能力與治理體系的建設(shè)，例如“云大物移智鏈”等新技術(shù)，在企業(yè)建設(shè)與發(fā)展現(xiàn)代化治理體系與治理能力的過(guò)程中，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的嫁接，打造完善的數(shù)字化治理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化治理體系與數(shù)字化技術(shù)充分結(jié)合。

（二）推進(jìn)我國(guó)石油企業(yè)治理體系國(guó)際化的建議

近年來(lái)，國(guó)際石油公司的運(yùn)營(yíng)管理模式走向趨同，大多是從公司治理、管控架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式等方面著手進(jìn)行升級(jí)完善，無(wú)一不體現(xiàn)其發(fā)展方向遵循全球戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，不斷提高全球?qū)I(yè)化管理能力與全球多領(lǐng)域部門(mén)共同協(xié)作與溝通能力。相比之下，我國(guó)石油公司治理體系還需進(jìn)一步提高。透視國(guó)際石油公司在管理體系建設(shè)與管理流程的制定，對(duì)提高與完善國(guó)內(nèi)石油企業(yè)管理體制不無(wú)裨益。

1. 建立總體戰(zhàn)略體系。企業(yè)明確戰(zhàn)略發(fā)展方向與企業(yè)自身能力是構(gòu)建企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的基礎(chǔ)。充分了解企業(yè)戰(zhàn)略布局能力、資源獲取與并購(gòu)能力、整合協(xié)作、運(yùn)營(yíng)優(yōu)化能力等多方面的差距，結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況來(lái)進(jìn)行準(zhǔn)確且有效的戰(zhàn)略計(jì)劃制定。

2. 確定并改進(jìn)公司業(yè)務(wù)模式。在業(yè)務(wù)模式上，國(guó)有石油企業(yè)與國(guó)際石油企業(yè)仍存在差距。未來(lái)國(guó)有石油企業(yè)必然更深層次地走向國(guó)際市場(chǎng)，這就需要企業(yè)充分了解與熟悉國(guó)際石油公司經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)組成等，確定未來(lái)需要拓展的方向與戰(zhàn)略目標(biāo)。如業(yè)務(wù)流程、決策和授權(quán)、工程技術(shù)組織、激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效指標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、稅務(wù)和法律架構(gòu)等是目前常見(jiàn)的業(yè)務(wù)模式。

3. 優(yōu)化項(xiàng)目生命周期。目前，國(guó)際石油公司已具備足夠的經(jīng)驗(yàn)與能力去處理大型復(fù)雜油氣項(xiàng)目，尤其是一些惡劣環(huán)境或極具挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目。實(shí)現(xiàn)有效治理的關(guān)鍵，是具備全面一體化的流程管理。在該管理體系中不僅僅包括地質(zhì)科學(xué)、油田工程、油井工程、石油工程等各種專(zhuān)業(yè)的工程與學(xué)科，同時(shí)還包含安全、環(huán)保、節(jié)能等全新領(lǐng)域，從而構(gòu)建科學(xué)且完善的項(xiàng)目生命周期管理工作，而項(xiàng)目生命周期管理逐漸發(fā)展成為油氣公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力大小的關(guān)鍵。

4. 全面優(yōu)化全球人力資源。一個(gè)企業(yè)內(nèi)部人力資源管理能力的強(qiáng)弱，決定了該公司在市場(chǎng)中具備的競(jìng)爭(zhēng)力高低。不僅如此，在全球范圍內(nèi)的油氣業(yè)務(wù)鏈與石油天然氣中構(gòu)建適用于勘探、測(cè)量、開(kāi)發(fā)等相關(guān)人力資源的標(biāo)準(zhǔn)、流程與管理體制，也是眼下首要工作。建設(shè)全球標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的油氣行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定相關(guān)技能分類(lèi)、級(jí)別、職責(zé)、權(quán)限、崗位等內(nèi)容， 從而進(jìn)一步優(yōu)化與完善人力資源工作。只有企業(yè)充分利用人力資產(chǎn)，才能保證內(nèi)部具備實(shí)力強(qiáng)勁的員工隊(duì)伍。目前地區(qū)不同、國(guó)家不同，所規(guī)定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、稅收標(biāo)準(zhǔn)也均不相同，但員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)與能力都可以通過(guò)科學(xué)的人力資源管理進(jìn)行提高，以此來(lái)保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

5. 加速油公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型。隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新型現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，石油公司運(yùn)作模式發(fā)生了天翻地覆的變化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程是發(fā)展和融合各種數(shù)字技術(shù)的過(guò)程，因此國(guó)際石油公司對(duì)數(shù)字技術(shù)的選擇是多元且各有側(cè)重的。例如殼牌目前主要布局的技術(shù)有人工智能、區(qū)塊鏈、計(jì)算科學(xué)、機(jī)器人、3D打印等；道達(dá)爾能源則重點(diǎn)布局云計(jì)算技術(shù)，2021年宣布與亞馬遜和微軟合作，利用這兩家公司的云平臺(tái)。

四、結(jié)論

當(dāng)前，我國(guó)石油石化企業(yè)正處在建設(shè)世界一流綜合性國(guó)際能源公司的關(guān)鍵時(shí)期。推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，是貫徹落實(shí)黨中央決策部署、彰顯國(guó)企責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)膶?shí)際行動(dòng)，是順應(yīng)國(guó)內(nèi)外宏觀大勢(shì)、有效應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的迫切需要，是解決公司突出矛盾、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在要求。推進(jìn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，目的就是加快建立適應(yīng)當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)制度，通過(guò)要素驅(qū)動(dòng)，變革管理模式，為創(chuàng)建世界一流綜合性國(guó)際能源公司提供堅(jiān)強(qiáng)保障。