劉鑫

（內(nèi)蒙古集通鐵路（集團）有限公司大板機務(wù)段）

一、基于內(nèi)部價值鏈的內(nèi)燃機車作業(yè)成本管理實施背景

D 機務(wù)段配屬內(nèi)燃機車244 臺，擔(dān)當(dāng)集寧至通遼（集通線）、錫林浩特至多倫（錫多線）、錫林浩特至二連浩特（錫二線）、錫林浩特至烏蘭浩特（錫烏線）主要區(qū)段，全長2323 公里的牽引任務(wù)。D 機務(wù)段全年運輸總支出約為12 億元，其中內(nèi)燃機車燃油成本約7 億元，約占運輸總支出的58%，內(nèi)燃機車燃油是成本管控的重中之重。通過建立燃油管理的日臺賬、周分析、月總結(jié)、年評價制度，加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的雙向聯(lián)動、協(xié)同配合，實現(xiàn)業(yè)財有效融合。結(jié)合區(qū)段、機型、運輸貨種等合理下達燃油作業(yè)預(yù)算指標，實行節(jié)獎超罰，激發(fā)全員節(jié)油積極性，從而實現(xiàn)降本增效目標。

二、基于內(nèi)部價值鏈的內(nèi)燃機車作業(yè)成本管理的主要做法

（一）優(yōu)化管理流程，建立分析制度

1.優(yōu)化內(nèi)部價值鏈管理流程

制定基于內(nèi)部價值鏈的內(nèi)燃機車作業(yè)成本管理流程圖，通過對內(nèi)部價值鏈和作業(yè)成本法的整合，對燃油消耗流程中的各項作業(yè)進行優(yōu)化設(shè)計，消除“不增值作業(yè)”，改進“可增值作業(yè)”，提高各項作業(yè)的價值增值程度，通過燃油相關(guān)作業(yè)寫實，對燃油單耗數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析，并制定量化指標進行考核，形成燃油成本控制的閉環(huán)管理?；趦?nèi)部價值鏈的內(nèi)燃機車作業(yè)成本管理流程圖，如上圖1 所示。

2.建立燃油專題分析制度

為便于優(yōu)化內(nèi)部價值鏈管理，加強部門間的協(xié)調(diào)溝通，D機務(wù)段成立了燃油單耗管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室。制定了燃油專題周分析會議制度，每周召開燃油專題分析會，分析燃油單耗控制措施落實情況、存在的問題和下一步整改措施，議定事項以會議紀要形式下發(fā)，形成燃油管理上的閉環(huán)。

燃油單耗管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組以段長為組長，運用副段長為常務(wù)副組長，總會計師為副組長，以內(nèi)部價值鏈管理相關(guān)部門負責(zé)人為組員。內(nèi)部價值鏈關(guān)系如圖2 所示。

D 機務(wù)段燃油內(nèi)部價值鏈管理相關(guān)部門主要有技術(shù)科、運用科、計統(tǒng)科、安全科、質(zhì)檢科、驗收室、財務(wù)科、運用車間、檢修車間、整備車間、設(shè)備車間11 個部門，各部門的具體職責(zé)如下：

（1）技術(shù)科：負責(zé)對相關(guān)車間燃油管理、使用進行監(jiān)督。組織相關(guān)技術(shù)人員制定機車檢修標準，掌握機車質(zhì)量狀態(tài)和能源能耗情況，進行配件檢修的檢查及工藝寫實；按區(qū)段、機型、運輸貨種合理分配燃油單耗預(yù)算指標；分區(qū)段建立日臺賬、周分析、月總結(jié)、年評價并按規(guī)定上報有關(guān)分析及統(tǒng)計資料；通過不定期添乘，查看機車單耗計劃指標是否合理和影響機車單耗的原因。

（2）運用科：科學(xué)合理地進行運輸組織。根據(jù)使用機車機型變化、線路設(shè)備變化修訂經(jīng)濟操縱辦法，從行車組織、乘務(wù)員經(jīng)濟操縱機車等因素入手，按日、周、月對機車運用效率指標和運輸組織對單耗的影響進行分析。

（3）計統(tǒng)科：提供相關(guān)統(tǒng)計報表及非運營區(qū)段的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。依據(jù)機車司機報單填記的值乘人員、機車型號、牽引區(qū)段、燃油消耗量等信息，按照技術(shù)科下達的燃油消耗技術(shù)定額標準，核算機車乘務(wù)員的燃油節(jié)超情況。每月初提供每名乘務(wù)員燃油節(jié)超情況和工作量及使用的機車區(qū)段等相關(guān)信息。每周、月分區(qū)段根據(jù)完成的工作量、平牽、欠重噸數(shù)、空走率、單機率、技術(shù)速度、站停時間等進行對比統(tǒng)計分析。

（4）安全科：進行LKJ 運行記錄數(shù)據(jù)分析。對運行中柴油機升降速、制動機使用不當(dāng)?shù)仍斐傻牧熊囘\行速度低、重復(fù)制動、反復(fù)加減載，以及因操縱不當(dāng)造成的“拉二起”問題等問題進行重點分析。

（5）質(zhì)檢科：定期檢查機車和配件工藝標準執(zhí)行情況。

（6）驗收室：定期檢查機車及配件質(zhì)量情況。

（7）財務(wù)科：核算機車燃油消耗支出。依據(jù)年度機車燃油單耗計劃指標，結(jié)合機車換算工作量，審核燃油單耗計劃分配指標，掌握燃油成本支出情況。

（8）運用車間：對機車乘務(wù)員操縱進行培訓(xùn)和指導(dǎo)，及時反饋燃油交接和機車動態(tài)活項。對違反經(jīng)濟操縱規(guī)定導(dǎo)致浪費燃油的機車乘務(wù)員進行重點培訓(xùn)和添乘指導(dǎo)。每日、周、月、年從乘務(wù)員操縱、行車組織和運行機車質(zhì)量等影響燃油單耗方面進行重點分析。

（9）檢修車間：機車熱力狀態(tài)的整修。嚴格落實工藝標準，利用機車中修、小輔修和配件檢修時機恢復(fù)各部件限度尺寸和技術(shù)性能，并對熱力狀態(tài)不良機車重點整修卡控。每日、周、月、年從機車和配件檢修質(zhì)量檢修盯控和其他生產(chǎn)用油使用等影響機車熱力狀態(tài)方面和燃油單耗方面進行重點分析。

（10）整備車間：燃油的接收、儲存保管、計量發(fā)放管理。嚴格落實冬季機車打溫具體要求和相關(guān)措施；對影響機車熱力狀態(tài)的活項重點盯控，整治機車跑冒滴漏。

（11）設(shè)備車間：對卸油作業(yè)相關(guān)設(shè)備進行定期檢修維護。杜絕撒、漏、滲油現(xiàn)象的發(fā)生，并保證各電源及用電器線路及避雷器及靜電接地裝置良好。

（二）建立作業(yè)中心，進行作業(yè)分析

1.建立燃油作業(yè)中心

根據(jù)內(nèi)燃機車燃油作業(yè)特點，劃分為四大作業(yè)中心：整備作業(yè)中心、檢修作業(yè)中心、運用作業(yè)中心、計劃作業(yè)中心。

2.資源動因分析

資源動因是作業(yè)消耗資源的方式與原因，反映了作業(yè)消耗資源的數(shù)量標準。D 機務(wù)段內(nèi)燃機車燃油資源動因分析，如表1 所示。

D 機務(wù)段內(nèi)燃機車燃油資源動因分析表（表1）

3.作業(yè)動因分析

作業(yè)動因是作業(yè)對產(chǎn)品做出貢獻的方式，是具體分配產(chǎn)品的運營成本，是生產(chǎn)中資源耗用的資源和最終產(chǎn)品對象之間的相關(guān)橋梁。通過對D 機務(wù)段內(nèi)燃機車燃油作業(yè)動因進行合理的判斷和估計，如表2 所示。

D 機務(wù)段內(nèi)燃機車燃油作業(yè)動因分析表（表2）

4.區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)

通過對內(nèi)燃機車燃油消耗作業(yè)進行過程分析，區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，如表3 所示。

區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)（表3）

（三）細化作業(yè)措施，下達作業(yè)預(yù)算

1.制定細化作業(yè)措施

各作業(yè)中心根據(jù)細分作業(yè)分別制定措施并進行作業(yè)控制，D 機務(wù)段燃油作業(yè)具體控制措施，如表4 所示。

D 機務(wù)段燃油作業(yè)具體控制措施表（表4）

2.下達燃油作業(yè)預(yù)算

以燃油單耗控制分析基礎(chǔ)編制燃油作業(yè)預(yù)算，充分應(yīng)用安全管理信息系統(tǒng)和鐵路機車統(tǒng)計信息系統(tǒng)，搭建燃油單耗控制分析系統(tǒng)模塊，實現(xiàn)燃油單耗指標實時分析。通過定期添乘、跟班作業(yè)等方式，按照區(qū)段、機型、運輸貨種合理分配單耗指標，科學(xué)合理下達燃油作業(yè)預(yù)算。

（四）建立考核體系，量化考核指標

建立量化考核制度，及時分析差異及其原因，細化責(zé)任分工，提高考評公正性，實施工效掛鉤，進行合理有效的考核，使得燃油單耗控制措施長久有效。對嚴格落實燃油節(jié)約措施的人員給予獎勵，對落實燃油節(jié)約措施不力的人員嚴格進行考核節(jié)獎超罰。通過對各項作業(yè)的分析，根據(jù)整備、檢修、運用、計劃作業(yè)中心的作業(yè)項點，為便于對作業(yè)項點進行控制和量化，制定了《節(jié)油獎分配考核管理辦法》，對燃油單耗作業(yè)進行量化考核。

三、基于內(nèi)部價值鏈的內(nèi)燃機車燃油作業(yè)成本管理主要成效

（一）構(gòu)建“精細型”業(yè)務(wù)標準體系

構(gòu)建以業(yè)務(wù)部門為核心的“精細型”業(yè)務(wù)標準體系，通過定期組織召開燃油單耗專題分析會，以事前管理的統(tǒng)籌規(guī)劃、事中管理的實時控制和事后管理的分析考評為內(nèi)容，及時查找管理短板，堵塞管理漏洞，制定整改措施，形成管理上的閉環(huán)。

（二）構(gòu)建“精準型”資源配置體系

構(gòu)建以財務(wù)部門為核心的“精準型”資源配置體系，推動全面預(yù)算管理精準化建設(shè)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的指揮棒作用，形成“全過程、全員、全方位”實施全面預(yù)算管理，將業(yè)務(wù)活動、資源配置、組織目標三者有機結(jié)合，有效配置和利用資源，為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。

（三）構(gòu)建“增值型”流程整合體系

構(gòu)建以業(yè)財融合為核心的“增值型”流程整合體系，將業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門緊密聯(lián)系在一起，理順業(yè)務(wù)流程、協(xié)同業(yè)財融合，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門各負其職、各司其責(zé)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)經(jīng)營牽引財務(wù)發(fā)展、財務(wù)發(fā)展支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營。

（四）構(gòu)建“高效型”監(jiān)測控制體系

構(gòu)建以大數(shù)據(jù)管理為核心的“高效型”監(jiān)測控制體系，充分拓展運用安全管理信息系統(tǒng)和鐵路機車統(tǒng)計信息系統(tǒng)功能，搭建燃油單耗控制分析系統(tǒng)模塊，實現(xiàn)燃油單耗指標實時監(jiān)測分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，防范并化解經(jīng)營風(fēng)險。

（五）構(gòu)建“激勵型”績效考評體系

構(gòu)建以安全、效率、效益、質(zhì)量為核心的“激勵型”績效考評體系，按照可量化、可評價、可比較的原則，制定考核標準及考核項點。通過節(jié)獎超罰、獎勤罰懶，有效調(diào)動了全體員工節(jié)支降耗的積極性，形成“預(yù)算重擔(dān)一起挑、企業(yè)責(zé)任人人有”的良好氛圍。

總之，通過基于內(nèi)部價值鏈的內(nèi)燃機車燃油作業(yè)成本管理，構(gòu)建起了“五大”管理體系，優(yōu)化了燃油成本管理流程，全面提升了企業(yè)經(jīng)營管理水平，節(jié)支降耗取得了顯著成效。D機務(wù)段內(nèi)燃機車燃油單耗指標實際完成28.05 公斤/萬噸公里，較預(yù)算指標28.09 公斤/萬噸公里，減少0.04 公斤/萬噸公里。經(jīng)測算，全年內(nèi)燃機車燃油成本節(jié)約近100 萬元。