文/多利·克拉克（Dorie Clark）

我們都知道“風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量”的重要性。無(wú)論是柯達(dá)公司的創(chuàng)新失敗還是富國(guó)銀行利欲熏心的領(lǐng)導(dǎo)層采用投機(jī)取巧的方式進(jìn)行數(shù)據(jù)造假，都是短視思維導(dǎo)致的亂局。

雖然短視思維的誘惑在企業(yè)層面更加凸顯，但它對(duì)我們的個(gè)人生活和職業(yè)發(fā)展的危害同樣巨大。

過(guò)去幾年，我研究了如何在這個(gè)只追求即時(shí)滿足和眼前效果的時(shí)代進(jìn)行戰(zhàn)略思考。抵制住人云亦云的誘惑是一個(gè)艱難的抉擇。

我在我的新書(shū)《The Long Game: How to Be a Long-Term Thinker in a Short-Term World》中介紹了一些企業(yè)獲得長(zhǎng)期成功的原則。我最喜歡其中的四個(gè)，希望能對(duì)你們職業(yè)生涯的規(guī)劃有所幫助。

拓展視野

多重因素推動(dòng)了我們職業(yè)生涯中所做的決定，其中之一便是來(lái)自他人的認(rèn)可。

當(dāng)我們的專業(yè)選擇得到了本領(lǐng)域或本行業(yè)所尊敬的專家的贊同和褒獎(jiǎng)時(shí)，會(huì)得到一種即時(shí)的被認(rèn)可感。

這固然很好。不過(guò)僅僅如此只能收獲短期結(jié)果，無(wú)法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)。我們必須有意識(shí)地將眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些。

幾年前，我遇到了T.J.瓦格納（T.J.Wagner）。他在為美國(guó)陸軍服役了7年之后，決定去西班牙IESE商學(xué)院攻讀工商管理碩士。他從離開(kāi)軍隊(duì)到開(kāi)始讀書(shū)有9個(gè)月的空閑時(shí)間可以打發(fā)。

如果是短視的交易性思維，他會(huì)利用這段時(shí)間在企業(yè)實(shí)習(xí)，從而為自己的簡(jiǎn)歷添彩，也能借此機(jī)會(huì)拓展人脈。

然而瓦格納的選擇與眾不同。他去了馬來(lái)西亞和泰國(guó)，并在那里學(xué)習(xí)如何駕駛帆船。通過(guò)了駕船考試并拿到駕照后，他整個(gè)夏天都在克羅地亞和希臘駕駛游艇。

有人也許覺(jué)得他不務(wù)正業(yè)，認(rèn)為這些活動(dòng)對(duì)他目前的事業(yè)發(fā)展毫無(wú)益處。事實(shí)證明，這段經(jīng)歷并非可有可無(wú)。

在IESE商學(xué)院的兩年內(nèi)，他積極推廣帆船運(yùn)動(dòng)，成為學(xué)校帆船俱樂(lè)部部長(zhǎng)，并挖掘出隱藏在班級(jí)里的志同道合者，同時(shí)還與來(lái)自世界各地的船員進(jìn)行團(tuán)建。

由于共同參加了歐洲帆船比賽，瓦格納結(jié)識(shí)了一些來(lái)自其他商學(xué)院帆船俱樂(lè)部的校友和同齡人，并與他們建立了長(zhǎng)期聯(lián)系。

談到建立人際關(guān)系，我們大多數(shù)人擅長(zhǎng)的只是短期交往，并不常常拓展自己的交際范圍，尋求“無(wú)限視野”，即有意識(shí)地涉足一些領(lǐng)域，讓自己接觸到別處不會(huì)出現(xiàn)的思想，體驗(yàn)到別處無(wú)法提供的可能性。

不妨寫(xiě)下至少兩種拓展“無(wú)限視野”的可能性：參加校友會(huì)，與一個(gè)來(lái)自不同行業(yè)的朋友共同舉辦晚宴或虛擬雞尾酒會(huì)，與很久以前的朋友重新建立聯(lián)系，或者參加創(chuàng)意大會(huì)，等等。

這些具有創(chuàng)造性的投入可能需要過(guò)一段時(shí)間才能獲得回報(bào)，但由此建立的聯(lián)系和積極的互動(dòng)將從根本上改變你的職業(yè)生涯。

擠出20%的時(shí)間

我們之所以在職業(yè)生涯中不敢冒險(xiǎn)進(jìn)取或另起爐灶，原因之一便是圍繞這方面的對(duì)話給人一種“成王敗寇”的感覺(jué)。

在我寫(xiě)第一本書(shū)《深潛：10步重塑你的個(gè)人品牌》（Reinventing You）時(shí)，我就意識(shí)到這種潛在的思維框架有百害而無(wú)一益。它讓很多人踟躕不前，謹(jǐn)慎觀望，這種心態(tài)也完全可以理解，他們擔(dān)心“縱身一跳”的致命后果。

有鑒于此，我提出了另外一種可能性，即“20%時(shí)間”的工作方式。

這一概念最早由3M公司提出（15%時(shí)間），并由谷歌公司推廣開(kāi)來(lái)，發(fā)展到了目前的形式，即員工拿出20%的時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)新實(shí)踐，一開(kāi)始可能未必成功，一旦成功收益巨大。谷歌新聞和谷歌郵箱都是該公司員工20%時(shí)間的創(chuàng)新產(chǎn)物。

這一建議并非只適用于公司，也適用于我們每一個(gè)人。正如大部分理財(cái)師建議我們證券投資需要多樣化以減少風(fēng)險(xiǎn)一樣，我們的職業(yè)規(guī)劃也應(yīng)如此。

然而很多時(shí)候，我們過(guò)度看重某一證券（過(guò)度倚重自己的日常工作）。沒(méi)有問(wèn)題當(dāng)然好，出了問(wèn)題，比如失業(yè)了、行業(yè)發(fā)生了改變、某種程度上被邊緣化，或者只是想干點(diǎn)別的，我們的處境就比較危險(xiǎn)。

相反，如果我們一直在其他領(lǐng)域也買(mǎi)些證券（投入時(shí)間和精力），就能有效抵御任何變化和不確定性，同時(shí)降低探索新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。

在《The Long Game》一書(shū)中，我記錄了一個(gè)名叫亞當(dāng)·魯克斯頓（Adam Ruxton）的谷歌員工是如何利用他20%的時(shí)間自愿為谷歌X實(shí)驗(yàn)室的項(xiàng)目工作的，這一實(shí)驗(yàn)室也就是谷歌內(nèi)部所稱的“登月工廠”。

有了這一期間建立的聯(lián)系作為基礎(chǔ)，他在X實(shí)驗(yàn)室需要招聘一名新的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員時(shí)鎖定目標(biāo)，成功謀得了一份全職工作。

該員工20%的創(chuàng)新時(shí)間用于從事公司內(nèi)部的各種項(xiàng)目（這樣的探索當(dāng)然可以在上班時(shí)間進(jìn)行）。不過(guò)你也可以在晚上或周末擠出20%的時(shí)間追逐你的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，或培養(yǎng)一些有可能產(chǎn)生有趣結(jié)果的新愛(ài)好。

比如，一位名叫萊尼·艾錢(qián)（Lenny Achan）的護(hù)士癡迷于技術(shù)，空閑時(shí)間研發(fā)了兩款手機(jī)軟件。

老板發(fā)現(xiàn)他“不務(wù)正業(yè)”后，并沒(méi)有像他擔(dān)心的那樣勃然大怒，而是表現(xiàn)得非常興奮，因?yàn)樗庾R(shí)到萊尼確實(shí)對(duì)新興技術(shù)充滿激情，以至于投入了如此多的空閑時(shí)間進(jìn)行鉆研。

他隨即提拔萊尼負(fù)責(zé)醫(yī)院的社交媒體平臺(tái)，并最終成為醫(yī)院所有通信系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人。

考慮清楚如何利用20%的時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)新，會(huì)讓你的個(gè)人和職業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)巨大的飛躍，同時(shí)也會(huì)帶來(lái)一些意想不到的機(jī)遇。

波浪型思維

向我咨詢的管理者和企業(yè)家中最普遍的問(wèn)題之一是他們傾向于做自己已經(jīng)擅長(zhǎng)的事情。當(dāng)然這完全可以理解：誰(shuí)愿意放棄自己的成功之道呢？

但如果你感覺(jué)遇到了職業(yè)瓶頸或事業(yè)發(fā)展速度沒(méi)有你想象的那么快，就意味著迎接新挑戰(zhàn)的時(shí)候到了。問(wèn)題是很多人都沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。學(xué)習(xí)、創(chuàng)造、社交以及收獲。

這四個(gè)階段每個(gè)都很有價(jià)值，也很有吸引力。然而如果我們?cè)谀骋浑A段被卡的時(shí)間太長(zhǎng)而無(wú)法繼續(xù)，我們的事業(yè)發(fā)展將總是受到限制。

| 學(xué)習(xí)

我們事業(yè)的發(fā)展是從學(xué)習(xí)階段開(kāi)始的。起初我們不了解行業(yè)的運(yùn)作方式、商界的運(yùn)作方式以及管理他人的方式等諸如此類的問(wèn)題。因此，大量閱讀、參加職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)課程以及向周?chē)那拜吋橙〗?jīng)驗(yàn)至關(guān)重要。

然而最終你還是需要做出自己的貢獻(xiàn)并回饋他人，這就進(jìn)入了下一個(gè)階段——?jiǎng)?chuàng)造。

| 創(chuàng)造

在創(chuàng)造階段，你已經(jīng)形成了自己的想法和觀點(diǎn)?，F(xiàn)在到了分享智慧和經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候了。這么做不僅可以幫助他人，而且也是一種展現(xiàn)自身價(jià)值的方式。一旦他人認(rèn)可了你的洞見(jiàn)，你被提拔的可能性將大大提升，也會(huì)得到其他機(jī)會(huì)的青睞。

然而，職業(yè)發(fā)展不能只靠單槍匹馬，我們需要進(jìn)入第三階段——社交。

| 社交

對(duì)于有些人（如性格外向）而言，建立聯(lián)系并非難事，然而我們所有人都需要培養(yǎng)自己在職場(chǎng)上的交際能力。

這樣做的目的是激發(fā)我們的思維，因?yàn)橹档眯刨嚨耐履軌蜃屛覀兊南敕ǜ映墒?，同時(shí)幫助我們從中提煉出最有發(fā)展前景的付諸實(shí)施。他們也可以幫助傳播那些想法，成為我們的“大使”。

| 收獲

表面看來(lái)，收獲似乎是最后一步，可以借此機(jī)會(huì)享受來(lái)之不易的成功果實(shí)。這種想法某種程度上并沒(méi)有錯(cuò)。

然而，正如具有傳奇色彩的高管教練馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）所說(shuō)：“人們常說(shuō)自己曾經(jīng)是公司的CEO，或者曾經(jīng)是足球明星，好漢不提當(dāng)年勇，不能總是沉浸在過(guò)去的榮耀中?！?/p>

要克服這樣的惰性，你得不斷重塑自我，即再回到學(xué)習(xí)階段，重新開(kāi)始一段有意義的新征程。

戈德史密斯本人是這么說(shuō)的，也是這么做的。他所創(chuàng)立的一個(gè)傳承項(xiàng)目就是對(duì)嶄露頭角的教練進(jìn)行免費(fèi)培訓(xùn)，傳授畢生所學(xué)，而參加者要保證將來(lái)某一天也會(huì)用這樣的方式回饋他人。

我們都要認(rèn)識(shí)到職業(yè)生涯本質(zhì)上是循環(huán)往復(fù)的。我們不能躺在功勞簿上吃老本或者停滯不動(dòng)。相反，我們要不斷進(jìn)取，持續(xù)向前，正如詩(shī)人T.S.艾略特（T.S.Eliot）所言：“我們永遠(yuǎn)都不能停止探索，如果我們的探索有終點(diǎn)，那也是下一次探索的起點(diǎn)，去首次認(rèn)識(shí)我們未知的所在。”

七年規(guī)劃

2011年，亞馬遜公司的杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）接受《連線》雜志（Wired）采訪時(shí)說(shuō)：“如果你做的每一件事都圍繞三年規(guī)劃展開(kāi)，那么你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就太多了。但如果你愿意投資一個(gè)七年期的規(guī)劃，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就少了很多，因?yàn)楹苌儆袑?duì)手愿意那么做。僅僅是增大了時(shí)間跨度，你就可以開(kāi)展那些原本絕不會(huì)進(jìn)行的探索。”

無(wú)論是亞馬遜智能助理Alexa，還是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司，都是需要時(shí)間才能夠發(fā)展起來(lái)并達(dá)到一定規(guī)模的。

我們的職業(yè)發(fā)展也是如此。雖然說(shuō)成功并非一蹴而就已是老生常談，但我們不清楚究竟需要花多長(zhǎng)時(shí)間才能獲得成功。因此當(dāng)目標(biāo)在短期內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，我們往往就開(kāi)始垂頭喪氣并且很快放棄。

而如果我們能夠認(rèn)真調(diào)查在某個(gè)領(lǐng)域獲得成功實(shí)際需要做到哪些，我們就會(huì)設(shè)定更切合實(shí)際的預(yù)期來(lái)衡量工作進(jìn)展。

盡管將目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)是一種值得稱道的做法，但在我們的社會(huì)中很少有人去踐行，因?yàn)檫@樣做壓力巨大。

不過(guò)只要按自己的方式行事、勇于探索、承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)以及長(zhǎng)線規(guī)劃，你就能展現(xiàn)別人所不具備的價(jià)值，同時(shí)也有機(jī)會(huì)發(fā)展你所希望的事業(yè)，創(chuàng)造你所期待的生活。