劉勁

領導力是怎樣產(chǎn)生的？有三種情況。一是雇傭型：一個人想做一件事，拿出錢，雇傭一幫人來幫忙。雇主是領導人，錢是領導力。二是行政型：大領導由于時間和精力有限，為提高效率，建立管理的層級，指派小領導分別管理一些人或事。小領導的領導力來自大領導和組織。三是領袖型：一群人想去一個地方，領路人是領導人，其他人是追隨者，經(jīng)驗和判斷是領導力。

前兩種非常相似，領導力的來源都是“硬實力”，是用交換或脅迫等方式讓別人聽從指揮。雇傭型必須有激勵機制，錢只是一個例子，也可以是其他有價值的東西（如官職、名譽、級別、待遇）。行政型領導力是組織力量的衍生品，取決于大領導本身的領導力有多少、大領導對小領導的信任程度有多少，是二者的乘積。由于這種行政力量帶來的領導力本身有強迫性，這種領導力的來源也是硬實力。

領袖型領導力則靠的是吸引和說服，而非脅迫和交換。這種領導力的基礎是“軟實力”，包括視野、智慧、品德、經(jīng)驗、格局、親和力等能對人產(chǎn)生自然吸引的東西。這種領導力的一個重要特點是領導人和追隨者目的的一致性。領導人的角色是代表群體利益，讓群體協(xié)作更加有效率。而在基于硬實力的組織中，領導人和下屬的根本目的往往不同。領導人可能有自己的理想，但下屬之所以聽話，只是為獲得獎賞或避免懲罰。

只要有超過一個人的地方，就會有領導力的存在。人在孩提階段，社會結構非常簡單。小孩子只有兩種領導，在家是家長，在學校是老師。孩子們之間的關系一般處于平等和無序狀態(tài)。孩子們私下形成的小團體、自組織，主要依賴感覺和喜好。有的孩子找不到喜歡的玩伴可以選擇獨處。

孩提階段也會有領導力萌芽產(chǎn)生。一是行政型，老師指派的班長、課代表、小組長就有一定權威性。但由于資源有限，這些小領導既無法獎勵也無法懲罰轄區(qū)的其他孩子，所以起到的作用和小區(qū)的保安類似。二是有的孩子很小就具備領袖型的領導力。這些孩子王往往因為球打得好或者能把一群孩子組織起來玩得更好，自然而然擁有了追隨者。

不難看出，兩種領導力有本質的不同。成人以后表現(xiàn)出的領導力，往往可以追溯到孩提時的孩子王經(jīng)歷，而當數(shù)學課代表等差事似乎沒有多大的預示作用。

走入社會，年輕人會面臨等級更嚴格、權力關系更復雜的金字塔型體系，自己正處在金字塔的最底部。這種權力關系在不同社會有不同的形狀。有的社會中這種關系更加扁平，底層能發(fā)聲，高層有約束;有的社會更加垂直，權力從上而下以行政命令的方式表達，底層聲音需一層層逐級向上匯報。

在扁平的社會里，更多的領導力屬于雇傭型和領袖型。有領導力的人或是創(chuàng)業(yè)者或是社會組織者。在垂直的社會里，行政型的領導力會變?yōu)橹髁?。由于行政型的領導力來自于上級，為了獲得更多領導力，人們會發(fā)現(xiàn)讓領導高興是工作中重要的事情，把事情做好在次要地位，更不要說自己下屬的看法。

這一點在企業(yè)里也表現(xiàn)得很明顯。一言堂的企業(yè)一定會滋生馬屁文化。大家都拍馬屁，自然會疏略了工作，最后降低體系的創(chuàng)造性和運營效率，甚至由于信息的窒塞引起重大判斷失誤。

在行政型環(huán)境中成長起來的年輕人，等結婚生子后會遇到嶄新的問題。在孩子的教育問題上，家長有終極責任。老師、學校、政府、社會也在孩子的成長中起到非常重要的作用，都可以看成是供應商，只有家長是教育的甲方。

本質上看，教育的過程實際也是一種領導力的表達。家長是領導者，孩子是追隨者。知識、經(jīng)驗、價值觀都需要得到孩子內心的認可，才可能留在腦中。如果家長希望把孩子培養(yǎng)成智慧、有愛和能力的人，自己就必須在這些方面做到表率。

如果家長自己常年追求的領導力都是行政型的，軟實力缺失，孩子在家里就無法獲得實質性培養(yǎng)。只有“聽話”這種行政型的理念，或是解一道數(shù)學題這種技術層面的指導，不能真正提高素質。這樣的孩子自然而然就會輸在起跑線上，長大后未必不能成大器，但難度會變得巨大。

因此，領導力最深層次、最有持續(xù)性的源泉，不是硬實力，而是來自思想、道德等軟實力。但隨著企業(yè)越做越大、官職越做越高，人們發(fā)現(xiàn)硬實力更容易被標識，可以持續(xù)積累。但軟實力看不見摸不著，很容易被忽略。然而從長期的視角看，硬實力的壽命不長，領導人一旦退休或死亡，硬實力會煙消云散。軟實力往往有超越生命的作用力，最厲害的百千年后仍然持有綿延不絕的影響力。

從硬實力角度看，中國歷史上無人能出秦王之右。嬴政雖能統(tǒng)一中國，但暴政威懾天下的執(zhí)政時間只有14年。漢朝的劉姓皇帝們，由于結合硬實力和儒家思想的軟實力，能執(zhí)政400年。誰是最有領導力的人？非秦王也非漢武，而是一介書生孔夫子。

為何硬實力和軟實力的區(qū)別如此之大？是因為在硬實力建立起來的組織中，領導者和下屬在利益上的根本性區(qū)別，造成高昂的體系成本，高度的信息不對稱和道德風險。

信息不對稱是因為基層辦事的下屬由于同事而不同心，會想盡辦法掩蓋自己在一線觀察到的信息而不會主動向上級及時匯報，從而保持自己的信息優(yōu)勢。在權力結構過于垂直的體系中，匯報真實信息不見得會受到獎賞，反而會受到懲罰。

道德風險則是在信息不對稱的情況下，基層下屬會在很多事情上把私利放到第一位，通過偷懶、腐敗假公濟私。

組織越龐大、層級越多，這種組織的效率損失就越大。組織為解決信息不對稱和道德風險的雙重問題，就不得不建立一套嚴密的監(jiān)督體系和激勵機制。但這些都是有成本的，只能解決部分問題。

反之，一個組織的領導力如果有強大的軟實力成分，信息不對稱和道德風險的問題就會較小，體系的運轉效率就會較高。培養(yǎng)軟實力是發(fā)展領導力的關鍵。

（摘自《經(jīng)濟觀察報》）