王盛文［若觀文化發(fā)展（上海）有限公司， 上海 200072］

0 引 言

傳統(tǒng)的工程建設(shè)項目管理模式是設(shè)計－招標(biāo)－施工。當(dāng)項目變得越來越復(fù)雜、規(guī)模越來越大時，成功交付項目亦變得越來越困難，傳統(tǒng)的項目管理模式已不能適應(yīng)需要。1992年起，一些先行者和研究人員開始致力采用一種新的范式去管控建設(shè)工程項目。這種新方法把建造看作一個基于項目的生產(chǎn)系統(tǒng)，被稱之為精益建造。精益建造理念的源頭是精益思想，而精益思想源自戴明和朱蘭的生產(chǎn)管理思想。該思想的核心有兩點：首先，要從最終用戶的視角和他們對產(chǎn)品或服務(wù)期望去定義價值與質(zhì)量；然后，分析整體生產(chǎn)流程并持續(xù)改進流程，去除不必要的活動（浪費），用科學(xué)的方法令能夠增加價值與提高質(zhì)量的活動更有效率地進行[1]。簡單來說，所謂的精益建造就是價值最大化和浪費最小化。對于工程項目而言，浪費指的是資源沒必要的使用，例如變更導(dǎo)致的范圍蔓延，返工造成的成本增加和進度延遲。

在復(fù)雜和不確定性的建設(shè)環(huán)境中，傳統(tǒng)的項目管理模式將會面臨越來越多的問題，會導(dǎo)致建設(shè)項目產(chǎn)生大量的浪費，生產(chǎn)和管理效率低下。因此，先進的理論如綠色建筑與精益建造管理理論的推廣與應(yīng)用已經(jīng)成為工程項目管理的核心競爭力。重要的是，精益理念在建造行業(yè)的推廣與應(yīng)用可以推動行業(yè)改革和激勵經(jīng)濟增長[2]。

1 傳統(tǒng)建設(shè)工程項目管理存在的問題

目前工程建設(shè)項目管理實踐中出現(xiàn)的問題有交付延誤、預(yù)算超額、設(shè)計功能缺失及質(zhì)量不能符合設(shè)計要求等。從項目管理的視角來看，造成這些問題的深層原因主要是工程項目管理主要基于轉(zhuǎn)換的觀點進行，這樣會導(dǎo)致流程不能持續(xù)改進，忽視價值創(chuàng)造。

1.1 流程不能持續(xù)改進

無論是設(shè)計階段還是施工階段，工程項目管理主要基于轉(zhuǎn)換的觀點進行，這意味著每個過程或分過程都被視為輸入到輸出的變動，輸出的價值和整個過程的成本只與輸入的價值和成本有關(guān)。基于轉(zhuǎn)換觀點的工程項目管理沒有關(guān)注項目的整體流程的持續(xù)改進。

1.2 忽視價值創(chuàng)造與流程的概念

轉(zhuǎn)換的觀點還會導(dǎo)致在建造過程中出現(xiàn)相當(dāng)數(shù)量的浪費與價值的流失。在建造過程中，流程的步驟與活動如等待與檢測等起著重要作用。有研究指出，建造過程中流程的相關(guān)活動占到項目總成本的30%～50%，這對項目經(jīng)理來說無疑是一個必須面對的問題。

2 精益建造理念

精益建造是由國際精益建造集團在1993年的首次會議上提出的。依據(jù)精益建造學(xué)院的定義，精益建造是基于生產(chǎn)管理的項目交付方式，是一種新的設(shè)計與施工的建造方式。Koskela等人[3]則把精益建造定義為“一種致力于最小化材料、時間等投入的浪費從而使價值的產(chǎn)生盡可能最大化的生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計方法”。

精益的概念源自以客戶需要為導(dǎo)向的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，是精益思想在建設(shè)業(yè)中的應(yīng)用與優(yōu)化，以達到提高建設(shè)項目績效的目標(biāo)。精益的理念主要包括去除浪費、團隊工作、資源的有效使用，質(zhì)量與安全、持續(xù)改進與供應(yīng)鏈管理[4]。依據(jù)Wu與Low的研究，精益思想的原則主要體現(xiàn)在下述五點：客戶定義價值；識別價值流，去除沒有增值的活動；保持價值流中的增值活動；客戶拉動的生產(chǎn)；通過標(biāo)準化和持續(xù)改進追求卓越[5]。

精益生產(chǎn)這種革命性的方式不僅僅可以在制造行業(yè)推行，還可以在其他生產(chǎn)和服務(wù)行業(yè)實施, 如建造業(yè)、銀行業(yè)、保險業(yè)和醫(yī)藥業(yè)。

Koskela（1993）提出的精益建造概念包括概念框架、生產(chǎn)原則和生產(chǎn)工具三個部分。新的生產(chǎn)理論概念框架的核心是關(guān)注所有生產(chǎn)系統(tǒng)中有兩個方面——轉(zhuǎn)換和流動，具體為：具有減少浪費、減少可變性、壓縮周期時間、增加產(chǎn)出靈活性、增加過程透明性等原則；具有末位者計劃系統(tǒng)、標(biāo)準化、5S管理、可視化管理等關(guān)鍵技術(shù)[6]。筆者認為建設(shè)行業(yè)與制造業(yè)不同，有其自身的特點，精益建造能夠適應(yīng)建設(shè)項目的特殊性和復(fù)雜性環(huán)境，可以降低建造成本，提高建造的生產(chǎn)率。

精益建造研究協(xié)會將精益建造定義為一種新的項目交付的方法，是將精益生產(chǎn)理論運用到建造業(yè)，以價值最大化和浪費最小化為目標(biāo)，并在交付過程中采用精益技術(shù)的一種工作方法。

3 精益建造對建設(shè)工程項目管理的改進

如同設(shè)計與施工，工程項目管理是獨立的專業(yè)，尤其是對于大型或復(fù)雜項目來說。秉承精益的基本理念，以客戶為導(dǎo)向定義價值或質(zhì)量；關(guān)注全過程效率的持續(xù)改進。精益建造在工程項目管理中的運用是為了建立一個結(jié)構(gòu)化、可控、可改進的建造交付系統(tǒng)，以提高項目設(shè)計和施工流程的可控程度和效率，從而使交付給業(yè)主的價值最大化[1]。依據(jù)Howell和Ballard的研究，基于精益建造范式的工作方法設(shè)計會經(jīng)歷兩個階段：第一階段是施工開始前的產(chǎn)品設(shè)計期間的工作結(jié)構(gòu)化；第二階段則是總體控制計劃到周計劃的制定。

3.1 流程的持續(xù)優(yōu)化

依據(jù)Abdelhamid的研究，傳統(tǒng)的建造管理許多年來集中關(guān)注于如何通過項目管理的技術(shù)來提升項目業(yè)績，這種基于轉(zhuǎn)換的理念的傳統(tǒng)模式主要聚焦于輸入到輸出的轉(zhuǎn)換，而不是轉(zhuǎn)換過程本身的管理?？蛻舳x價值/質(zhì)量持續(xù)改進是精益思想的核心。流程觀點指出生產(chǎn)過程是一個流動過程，包括移動、等待、轉(zhuǎn)換和檢查過程，其中移動、等待、檢查等過程是不產(chǎn)生價值的非增值活動（浪費），重要的浪費都是在流程中產(chǎn)生的，只有轉(zhuǎn)化過程是增加價值的活動。以精益建造為導(dǎo)向的工程項目管理不能只關(guān)注任務(wù)管理，應(yīng)結(jié)合任務(wù)管理和流程管理的核心要素，對項目建造全流程所有活動進行規(guī)劃與控制。這樣的體系才可有效地把控制與持續(xù)改進結(jié)合起來，可以簡單地描述為，傳統(tǒng)的工程項目管理方式是推進項目，而精益建造的方式是拉動項目。

3.2 以用戶為導(dǎo)向

最終客戶定義價值，由客戶拉動的生產(chǎn)系統(tǒng)是精益建造的其中一個關(guān)鍵因素。這樣的生產(chǎn)系統(tǒng)的實施可以通過減少上游變動和管理的不確定性來穩(wěn)定生產(chǎn)作業(yè)的環(huán)境。

Howell和Ballard的研究發(fā)現(xiàn)，計劃應(yīng)該完成的任務(wù)和實際完成的任務(wù)之間有50%的差異，因此建議傳統(tǒng)項目管理關(guān)于計劃與控制的管理應(yīng)該從之前的“應(yīng)該做的工作—完成的工作”調(diào)整為“應(yīng)該做的工作—能夠做的工作—將要做的工作”（如圖1所示）。他們認為，應(yīng)該完成的任務(wù)和能夠完成的任務(wù)之間的區(qū)別對于提高計劃的可信度是很關(guān)鍵的。

圖 1 傳統(tǒng)項目管理與末端計劃者系統(tǒng)

此外，讓執(zhí)行任務(wù)者和末端計劃者承諾工作能夠完成，如從“能做的”到“將要做的”，可以使項目的生產(chǎn)一線人員有機會反映最新的信息，而不是閉門造車，編制理想化的計劃。在末端計劃者系統(tǒng)中，已準備（前瞻）計劃會從總體控制計劃中選擇工作任務(wù)來制定未來5～6周的工作計劃，關(guān)鍵是總體控制計劃的制定必須有建造經(jīng)理和相關(guān)一線專業(yè)人員參與。已準備計劃的制定要充分考慮相關(guān)資源、指令和有關(guān)約束條件來選擇工作任務(wù)。這種模式概念簡單明了和易于實施，得到了許多實踐者的認可。這是一個優(yōu)越的通過穩(wěn)定工作流來協(xié)調(diào)與控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的系統(tǒng)。

3.3 以價值管理為核心

Koskela提出生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換流程價值理論（TFV Theory of Production），把生產(chǎn)概括為三種互補的理念，第一是轉(zhuǎn)換（Transformation，T）也就是輸入到輸出；第二是材料和信息的流動（Flow，F(xiàn)）；第三是為客戶產(chǎn)生價值（Value，V）[6]。Koskela研究發(fā)現(xiàn)，要提高生產(chǎn)力和優(yōu)化生產(chǎn)，基于精益建造的項目管理，關(guān)于生產(chǎn)的三個理念的相關(guān)因素都要被考慮，見表1。

表 1 基于精益建造的工程項目管理

轉(zhuǎn)換管理階段主要是建立項目所需的生產(chǎn)系統(tǒng)，運用合同、工作指令和組織運作等作為管理工具，以按時交付和最低成本為成功標(biāo)準；流程管理階段制定可預(yù)測的生產(chǎn)流程，以高效率為主要目標(biāo)，同時側(cè)重于管理者與員工等人員之間的有效協(xié)作，將末位者計劃系統(tǒng)作為重要工具，以避免犯錯并消除錯誤來源為標(biāo)準；價值管理階段以確保建設(shè)過程中產(chǎn)生的價值是客戶的需求價值為目標(biāo)，確保滿足客戶所表達的隱性價值，以客戶滿意度為成功的重要標(biāo)準。

Koskela等認為，從精益建造的視角來看，當(dāng)前的項目管理模式主要針對控制，甚至沒有嘗試管理活動，關(guān)鍵是忘記了整體工作流的管理和創(chuàng)造與交付價值。從精益建造的視角來看，生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計要實現(xiàn)三個目標(biāo)：以最具效率的方法進行生產(chǎn)（任務(wù)管理）；消滅浪費（流程管理）；最大化價值（價值管理）。

4 結(jié) 語

Abdelhamid認為，精益建造應(yīng)作為一個指導(dǎo)原則取代以轉(zhuǎn)換為主導(dǎo)的建造管理模式。以精益建造理念為導(dǎo)向的工程項目管理是從系統(tǒng)工程的視角，結(jié)合了任務(wù)管理和流程管理的要素，以價值管理為核心，對項目建造全流程所有活動進行規(guī)劃與管控的方法，有效地把控制與持續(xù)改進結(jié)合了起來。簡而言之，傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目管理方式是推進項目，而基于精益建造建設(shè)工程管理的方式是拉動項目。無疑，精益建造不僅僅對承建商有益，更可以增加設(shè)計方和業(yè)主的效益。精益建造的核心目標(biāo)就是提高建造全過程的效率，最大化項目交付價值。