郝 煒

（中冶南方都市環(huán)保工程技術(shù)股份有限公司，湖北 武漢 430205）

EPC是當前工程總承包的主要模式之一，其主要是指從事工程總承包的企業(yè)按照與建設單位簽署的合同，從項目設計、采購、施工等諸多方面進行全程承包，實現(xiàn)對項目的全生命周期管理。隨著PEC工程總承包市場的日益競爭，如何降低PEC工程總承包商的成本支出成為成本企業(yè)所必須要思考的問題。實踐證明加強供應鏈管理可以有效降低成本支出，提升工程總承包的市場競爭力，因此現(xiàn)結(jié)合多年工作實踐，詳細闡述優(yōu)化PEC工程總承包項目供應鏈管理的具體對策。

1 EPC工程總承包供應鏈管理的特點

EPC工程總承包本質(zhì)上就是項目承包商根據(jù)業(yè)主需求，對項目的所有工程流程進行設計管理，并且確保工程項目得以順利驗收的項目建設模式。其模式一般適用于建設周期有限、核心技術(shù)復雜，同時工程業(yè)主缺乏建設經(jīng)驗的項目工程。例如EPC工程總承包模式在冶金、石化、制藥以及核電等工業(yè)領域具有成熟的經(jīng)驗。

供應鏈則是以核心企業(yè)為主，將信息流、資金流等貫穿于核心企業(yè)管理的全過程，通過對設計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、加工環(huán)節(jié)以及銷售環(huán)節(jié)等優(yōu)化，實現(xiàn)核心企業(yè)的增值增效。結(jié)合多年工作實踐經(jīng)驗，EPC工程總承包供應鏈管理主要包括以下特點：一是EPC工程總承包是整個供應鏈的核心，需要總承包商做好項目工程的協(xié)調(diào)與管理工作。在項目管理中需要多方面的主體參與，例如在冶金環(huán)保建筑工程承包中需要原材料供應商、設計部門、施工部門、設備管理部門以及政府部門之間的相互溝通，然而由于多個主體在具體的溝通中存在流程繁瑣的問題，因此需要總承包商從中進行協(xié)調(diào)與管理；二是在EPC工程總承包中需要各個主體之間相互溝通，任何環(huán)節(jié)問題都會影響到整個工程的質(zhì)量。在EPC工程總承包管理中各個主體之間的聯(lián)系較為緊密，需要工程總承包商以協(xié)議等方式明確權(quán)責，以此將內(nèi)外風險降低到最低程度；三是供應鏈管理是降低工程管理成本的重要舉措。由于在EPC工程總承包管理中需要總承包商承擔一切費用，因此在整個項目管理中加強供應鏈管理可以實現(xiàn)各環(huán)節(jié)成本支出的最低化，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，從而大大降低項目管理成本。

2 EPC工程總承包供應鏈管理所存在的問題

實踐證明供應鏈管理理念在EPC工程總承包項目管理中具有巨大的價值，其不僅可以優(yōu)化EPC工程項目的資源配置，降低成本支出，而且還可以從源頭上控制項目管理質(zhì)量，提升項目的市場影響度。為了構(gòu)建完善的供應鏈管理模式，近些年EPC工程總承包企業(yè)采取了諸多完善的舉措致力于構(gòu)建系統(tǒng)的供應鏈管理體系。例如大部分EPC總承包企業(yè)依托BIM建立了智能化管理平臺。但是結(jié)合多年工作實踐，在EPC工程總承包供應鏈管理中還存在不少的問題：

2.1 EPC工程總承包商的供應鏈管理理念淡化，缺乏高端供應鏈管理人才

雖然供應鏈管理在EPC總承包管理中具有重大的意義，但是由于供應鏈管理需要多方面主體的共同參與，因此在具體實施過程中存在管理中對供應鏈管理認識不到位的問題：一是EPC工程總承包商的供應鏈管理意識較為淡薄，未能清晰地認識到供應鏈的重要意義。

長期以來在EPC工程總承包管理中，管理者將精力放在物資采購環(huán)節(jié)，而忽視了設計、施工等環(huán)節(jié)之間的銜接性，導致在項目工程管理中容易因管理不到位而發(fā)生成本增加的環(huán)節(jié)。剖析原因主要是由于總承包企業(yè)管理者對供應鏈管理意識較為淡薄造成的；二是高端供應鏈管理人才匱乏。供應鏈管理不同于傳統(tǒng)的成本管理模式，需要管理人員不僅要具有專業(yè)的財務管理知識，而且還需要具備相應的溝通能力、工程管理能力以及應急處理能力等，但是目前供應鏈管理人才的匱乏是影響EPC工程總承包高質(zhì)量發(fā)展的重要因素之一。

2.2 采購協(xié)同管理標準體系不完善，忽視精細化采購管理

采購供應鏈管理主要是以物資采購為導向，遵循精細化管理原則將采購環(huán)節(jié)中的參與者集成化管理，以此形成整體的商業(yè)群體。由于物資采購環(huán)節(jié)受諸多因素影響，例如建材市場價格、供應商商譽等等因素，這些問題的存在都會制約供應鏈管理整體成效。結(jié)合多年工作經(jīng)驗采購環(huán)節(jié)的問題主要集中在以下兩個方面：一是EPC工程總承包企業(yè)采購協(xié)同管理標準體系不完善，導致在物資采購方面存在標準不統(tǒng)一、產(chǎn)品質(zhì)量難以把控的問題。例如由于缺乏對物資采購產(chǎn)品的標準化要求，導致總承包企業(yè)在采購建材商品時存在產(chǎn)品標準不統(tǒng)一、采購流程不規(guī)范以及采購產(chǎn)品驗收不及時等問題，最終導致采購產(chǎn)品難以達到EPC工程總承包標準的要求；二是在采購環(huán)節(jié)忽視精細化管理，導致物資采購成本相對較高。根據(jù)調(diào)查由于EPC工程采取的總承包模式，在具體的物資采購環(huán)節(jié)容易忽視對采購物資價格的全程管理，導致總承包商的采購價格比較高。另外總承包商忽視了物資采購時節(jié)的控制，導致物資采購過多或者過少，影響正常的施工進度。

2.3 集成化管理尚未實現(xiàn)，信息化管理水平較低

供應鏈管理需要總承包商、分包施工單位、業(yè)主以及政府等諸多部門的相互配合，實現(xiàn)信息資源共享。但是根據(jù)調(diào)查在傳統(tǒng)施工管理模式的制約下，EPC工程總承包供應鏈管理存在集成化管理不足、信息資源共享程度差等問題：一是EPC總承包工程集成供應鏈建設尚未完成，導致諸多環(huán)節(jié)管理相互脫節(jié)，影響精細化管理成效。例如在EPC工程總承包管理中需要分包商與設計方要定期進行溝通，但是由于缺乏集成化管理平臺，導致不能及時針對工程管理中所存在的問題進行溝通，延長了項目管理的難度；二是EPC工程總承包的信息化水平較低，沒有實現(xiàn)不同部門的信息共享。供應鏈強調(diào)各環(huán)節(jié)之間的相互配合，在信息化管理模式下，EPC工程總承包企業(yè)雖然建立了信息化管理平臺，但是總承包企業(yè)信息化平臺與其他企業(yè)信息交互效率低，信息傳遞速度慢，數(shù)據(jù)不夠流暢，企業(yè)之間的信息交流和溝通平臺并未建立起來。

當然除了上述因素之外，EPC工程總承包企業(yè)組織管理模式不完善、績效評價體系不合理也是影響供應鏈管理工作的重要因素。

3 解決EPC工程總承包項目供應鏈管理的具體對策

基于EPC工程總承包項目供應鏈管理所存在的問題，為了提升項目管理的整體質(zhì)量，EPC工程總承包企業(yè)必須要采取以下措施。

3.1 強化EPC工程總承包企業(yè)管理者的供應鏈管理意識，加快高端供應鏈管理隊伍建設

3.1.1 加強宣傳，提升企業(yè)管理者的供應鏈管理意識

供應鏈管理是提升EPC工程總承包項目管理效益的重要舉措，為了推動供應鏈管理在EPC項目管理中的應用，工程總承包企業(yè)必須要加強宣傳，提高企業(yè)管理者供應鏈管理意識：首先EPC工程總承包企業(yè)要加強宣傳，及時將優(yōu)秀的供應鏈管理案例傳遞給企業(yè)工作人員，尤其是在管理層進行廣泛的宣傳，讓企業(yè)管理者認識到供應鏈管理對EPC工程項目管理的重要意義。例如EPC工程總承包企業(yè)要定期聘請高校專家深入到企業(yè)開展培訓工作，讓企業(yè)管理層及時了解供應鏈的最新知識體系；其次EPC工程總承包企業(yè)要優(yōu)化組織架構(gòu)，改變傳統(tǒng)的粗放型的管理模式，聘請專業(yè)的管理團隊對項目工程進行精細化管理。根據(jù)調(diào)查基于總承包模式的發(fā)展，建筑市場競爭日益激烈，企業(yè)管理者知識能力缺陷逐漸暴露出來，為此企業(yè)要重組組織架構(gòu)，聘請專業(yè)的管理人員從事成本管理工作。

3.1.2 加大高端供應鏈管理隊伍建設，提升專業(yè)技能

高端供應鏈管理人才是支撐工程總承包項目管理的重要力量，尤其是在信息化快速發(fā)展的背景下，EPC工程總承包管理工作要求工作人員必須要掌握復合型知識。因此項目總承包企業(yè)要從隊伍建設入手：一是要加強對項目管理人員的教育培訓，提升項目管理人員的專業(yè)技能。供應鏈管理要求項目管理人員必須要樹立戰(zhàn)略性思維，做好各個環(huán)節(jié)的銜接工作。為此總承包企業(yè)要定期組織項目管理人員開展交流學習，及時針對項目管理工作中暴露的問題進行探討，從而讓項目管理人員認識到自身的缺陷問題，及時改進，最終提升個人業(yè)務能力；二是要加大高端供應鏈管理人才的引進力度，及時將復合型供應鏈管理人才納入到總承包企業(yè)項目管理隊伍中。比如基于近些年環(huán)保政策的不斷完善，冶金領域的EPC總承包工程規(guī)模越來越多，供應鏈管理人才不足問題日益突出，所以EPC工程總承包企業(yè)要加快人才隊伍建設力度，及時將優(yōu)秀人才納入進來。

3.2 構(gòu)建采購協(xié)同管理標準體系，構(gòu)建精細化采購模式

3.2.1 構(gòu)建采購協(xié)同管理標準體系，建立采購數(shù)據(jù)庫

為了提升采購管理工作效率，EPC工程總承包企業(yè)要構(gòu)建采購協(xié)同管理標準體系，實現(xiàn)對采購管理工作的集約化管理：首先EPC工程總承包企業(yè)要優(yōu)化物資采購流程，構(gòu)建清晰地物資采購模式（見圖1所示）。由于采購物資的種類不同，而且采購價格受市場波動比較大，為此總承包企業(yè)要依托大數(shù)據(jù)技術(shù)構(gòu)建以客戶需求為主的準時采購模式，實現(xiàn)零庫存。例如根據(jù)調(diào)查在當前環(huán)境下，總承包企業(yè)存在資金鏈壓力，如果采購物資的數(shù)量較多就會造成資源閑置，因此總承包企業(yè)要建立根據(jù)上下游供貨商的情況而建立準時采購模式，提升合同履行能力、生產(chǎn)設計能力、物料配送能力、產(chǎn)品研發(fā)能力；其次建立嚴格的采購標準，明確采購各環(huán)節(jié)要素。EPC工程總承包中需要各參與主體要結(jié)合工程的具體情況構(gòu)建明細的采購標準。例如根據(jù)調(diào)查在環(huán)保類建筑工程建材采購上，由于建材產(chǎn)品的種類比較多，導致在采購上存在質(zhì)量參差不齊的問題，為了解決上述問題，總承包企業(yè)要建立明確的采購標準，對采購產(chǎn)品的型號、種類以及數(shù)量等進行明確規(guī)定，確保采購流程的公平、公正；三是構(gòu)建采購數(shù)據(jù)庫。EPC工程總承包企業(yè)要積極構(gòu)建采購數(shù)據(jù)庫，通過數(shù)據(jù)庫進行采購數(shù)量的制定、分包商進行庫存盤點、原材料供應商進行采購計劃的讀取、供應商與承包商共同進行物資訂單的協(xié)調(diào)處理、第三方物流企業(yè)按照約定進行物資的配送等。

圖1 EPC工程總承包項目供應鏈管理模型

3.2.2 加強對供應商的管理，實現(xiàn)精細化管理

采購供應商是采購環(huán)節(jié)的重要參與者，也是EPC項目總承包項目供應鏈管理的關鍵環(huán)節(jié)。

具體到實踐工作中，要求我們做好以下幾點工作：一是要選擇信譽高的供應商。在日益競爭激勵的EPC市場環(huán)境中，為了避免財務風險，EPC總承包企業(yè)要加大對供貨商的管理，擇優(yōu)選擇信用好、資金雄厚的供貨商。例如EPC總承包企業(yè)要建立供貨商數(shù)據(jù)庫，建立針對供貨商的評價體系，應根據(jù)合同要求和項目具體特點，通過招標、詢比價和競爭性談判等方式，經(jīng)過項目級評價，并按照工程總承包企業(yè)規(guī)定的程序，在合格供應商名錄中選擇供應商；二是總承包要加強與供貨商的溝通，注重與供貨商搞好關系。由于EPC工程所需要的材料比較多，為了實現(xiàn)精細化管理總承包商需要針對不同類型的產(chǎn)品與供貨商建立差異化的溝通合作關系。例如總承包企業(yè)要建立關鍵供應商、常規(guī)供應商、一般供應商和戰(zhàn)略供應商四種。

3.3 實現(xiàn)供應鏈集成化管理，加快信息共享

3.3.1 加強業(yè)務流程建設，實現(xiàn)供應鏈集成化管理

EPC項目總承包企業(yè)要依托大數(shù)據(jù)技術(shù)對供應鏈業(yè)務流程進行優(yōu)化設計，實現(xiàn)集成化管理。EPC總承包企業(yè)要針對財務學信息化建設要求重新梳理供應鏈管理流程。EPC項目總承包企業(yè)要改變傳統(tǒng)直線型管理模式，采取扁平化管理機制，確保各企業(yè)、各部門之間信息高度共享化。

3.3.2 加強信息平臺建設，實現(xiàn)資源共享

加強信息平臺建設，實現(xiàn)供應鏈信息流集成化、同步化，需要做好構(gòu)建完善的項目在線管理平臺。項目在線管理平臺主要涉及數(shù)據(jù)加密、文件傳輸、工序處理、進度安排、質(zhì)量監(jiān)管、財務管理、信息維護、在線咨詢、組織協(xié)調(diào)、協(xié)助處理各類突發(fā)性事件等工作內(nèi)容。

4 結(jié)語

總之，將供應鏈管理納入到EPC工程總承包項目管理中對提升項目經(jīng)濟效益、降低財務風險具有重要意義。在競爭日益激烈的EPC工程總承包市場環(huán)境中，項目管理企業(yè)必須要加強采購管理工作，并結(jié)合企業(yè)實際情況不斷優(yōu)化供應鏈管理體系，以此提升EPC項目的整體效率。