邊崗亮

(國(guó)能神東煤炭集團(tuán)公司企業(yè)管理部，陜西 神木 719315)

近年來(lái)，許多國(guó)有煤炭企業(yè)競(jìng)相引入了內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，在降本增效、提質(zhì)增效、減人增效等方面起到了顯著的促進(jìn)作用，并得到了廣泛的支持和認(rèn)可，但隨著市場(chǎng)化機(jī)制的深入推進(jìn)，國(guó)有體制機(jī)制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理模式對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化的運(yùn)行形成了制約，尤其是單一的內(nèi)部市場(chǎng)主體無(wú)法形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，導(dǎo)致內(nèi)部交易成為“獨(dú)門生意”，無(wú)法充分發(fā)揮內(nèi)部市場(chǎng)化作用，在國(guó)有體制下，似乎這個(gè)問(wèn)題已成為內(nèi)部市場(chǎng)化的頑疾。平臺(tái)模式的出現(xiàn)對(duì)國(guó)有煤炭企業(yè)深入推行內(nèi)部市場(chǎng)化提供了非常有益的借鑒。

1 國(guó)有煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化現(xiàn)狀

1.1 內(nèi)部市場(chǎng)化組織架構(gòu)

按照行政隸屬關(guān)系，煤炭企業(yè)一般包括公司、礦(中心、專業(yè)化服務(wù)單位)、區(qū)隊(duì)、班組、崗位五個(gè)層級(jí)，為了便于推進(jìn)，內(nèi)部市場(chǎng)化組織架構(gòu)依托行政組織結(jié)構(gòu)分為“公司-礦/中心、礦/中心-區(qū)隊(duì)、區(qū)隊(duì)-班組、班組-崗位”四級(jí)市場(chǎng)。一級(jí)市場(chǎng)以公司為主體，包括與生產(chǎn)礦井、專業(yè)化服務(wù)單位、職能部門之間的內(nèi)部交易；二級(jí)市場(chǎng)以生產(chǎn)礦井為主體，與所屬區(qū)隊(duì)、專業(yè)化服務(wù)單位之間的交易；三級(jí)市場(chǎng)、四級(jí)市場(chǎng)分別以班組、崗位為主體，與其有業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系的組織、個(gè)人之間的交易，具體組織架構(gòu)如圖1所示。

圖1 國(guó)有煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化組織架構(gòu)圖

1.2 內(nèi)部市場(chǎng)化七大要素

內(nèi)部市場(chǎng)化包括市場(chǎng)主體、市場(chǎng)客體、市場(chǎng)規(guī)則、市場(chǎng)類型、交易價(jià)格、交易量、交易平臺(tái)七大要素[1]。國(guó)有煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化要素的具體內(nèi)容見(jiàn)表1。

表1 煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化七大要素及具體內(nèi)容

公司與生產(chǎn)礦井、專業(yè)化服務(wù)單位通過(guò)簽訂績(jī)效考核責(zé)任書，明確生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)指標(biāo)和結(jié)算價(jià)格，生產(chǎn)礦井與專業(yè)化服務(wù)單位通過(guò)簽訂內(nèi)部市場(chǎng)化服務(wù)協(xié)議，確定各項(xiàng)服務(wù)價(jià)格。礦井/專業(yè)化單位與區(qū)隊(duì)按照一級(jí)市場(chǎng)方式確定任務(wù)指標(biāo)和相應(yīng)的價(jià)格體系，區(qū)隊(duì)與班組、班組與崗位之間采用計(jì)件工資制或計(jì)時(shí)工資制。

2 國(guó)有煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化的問(wèn)題

2.1 缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

國(guó)有煤炭企業(yè)的內(nèi)部市場(chǎng)化是在內(nèi)部單位之間交易的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，內(nèi)部單位具有不同的業(yè)務(wù)和職責(zé)分工，交易雙方是協(xié)作與配合的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有兩個(gè)具有相同業(yè)務(wù)的單位，在此場(chǎng)景下產(chǎn)品和服務(wù)的交易是“獨(dú)門生意”，無(wú)法形成競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制[2]。

2.2 缺乏價(jià)格機(jī)制

價(jià)格是內(nèi)部市場(chǎng)化的核心，價(jià)格機(jī)制是內(nèi)部市場(chǎng)化管理中最敏感、最有效的調(diào)節(jié)機(jī)制，可以有效地促進(jìn)資源的合理配置。然而，國(guó)有煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化的價(jià)格確定方式多是通過(guò)各項(xiàng)成本、目標(biāo)利潤(rùn)疊加計(jì)算得到的，由于競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的缺失，內(nèi)部?jī)r(jià)格不會(huì)隨著供求關(guān)系、工作質(zhì)量、市場(chǎng)價(jià)格的變化而變化，未能發(fā)揮價(jià)格的調(diào)節(jié)和約束作用。

2.3 缺乏授權(quán)機(jī)制

內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制倡導(dǎo)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，但當(dāng)前國(guó)有煤炭企業(yè)仍然施行金字塔式組織管理，在物資采購(gòu)、人事調(diào)整、薪酬分配等關(guān)鍵領(lǐng)域仍是統(tǒng)一指揮、集權(quán)管理，下級(jí)單位沒(méi)有充分的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，只能被動(dòng)地執(zhí)行命令，內(nèi)部市場(chǎng)化難以落地[3]。

2.4 缺乏激勵(lì)機(jī)制

國(guó)有煤炭企業(yè)工資總額還未完全實(shí)現(xiàn)與效益掛鉤，倘若員工的工作效率整體提升，就只能降低勞動(dòng)單價(jià)，員工得不到與付出相匹配的薪酬。另外，內(nèi)部市場(chǎng)化未與晉升、培訓(xùn)、榮譽(yù)等激勵(lì)機(jī)制聯(lián)動(dòng)，當(dāng)前內(nèi)部市場(chǎng)化給員工帶來(lái)的好處僅僅體現(xiàn)在收入的增加，而員工在其過(guò)程中展現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新力、執(zhí)行力卻沒(méi)有得到重視與認(rèn)可，沒(méi)有充分激發(fā)員工的積極性[4]。

3 平臺(tái)模式

3.1 平臺(tái)模式介紹

3.1.1 平臺(tái)模式的概念

平臺(tái)模式是指聚合鏈接兩個(gè)或多個(gè)特定群體，并為其提供互動(dòng)平臺(tái)和機(jī)制，從而滿足所有群體的需求。平臺(tái)模式是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，是去中心化的概念，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的一種經(jīng)營(yíng)形態(tài)[5]。國(guó)有煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化的平臺(tái)模式指在企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)引入外部資源，與內(nèi)部單位形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，借鑒“鯰魚(yú)效應(yīng)”，激發(fā)內(nèi)部單位的活力。

3.1.2 平臺(tái)模式的特征

與傳統(tǒng)的內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制相比，平臺(tái)模式具有兩個(gè)顯著特征。①供需群體多。無(wú)論需求方還是供應(yīng)方的數(shù)量都在兩個(gè)以上，為各級(jí)市場(chǎng)主體多樣化選擇提供了可能。②市場(chǎng)化機(jī)制。供需雙方自由選擇對(duì)方，自主協(xié)商價(jià)格，交易價(jià)格不再是企業(yè)內(nèi)部定價(jià)，隨著外部市場(chǎng)的變化而實(shí)時(shí)調(diào)整。

3.2 平臺(tái)模式的作用

平臺(tái)模式對(duì)國(guó)有煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化起到了如下作用。①引入競(jìng)爭(zhēng)。在企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)中引入多個(gè)社會(huì)資源，打破原有市場(chǎng)中一家獨(dú)大、市場(chǎng)壟斷的窘境，解決了內(nèi)部交易中的“獨(dú)門生意”問(wèn)題。②提升質(zhì)量。由于平臺(tái)中引入了多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商，需求單位可根據(jù)自身情況選擇價(jià)格上、質(zhì)量上、時(shí)間上最適合的產(chǎn)品和服務(wù)，另外由于競(jìng)爭(zhēng)的存在，迫使供應(yīng)商持續(xù)提質(zhì)降本。③減少用工。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部單位就沒(méi)有壓力和動(dòng)力，職工人數(shù)不斷增加，引入平臺(tái)模式后競(jìng)爭(zhēng)促使內(nèi)部單位不斷提升工作效率，減少用工人數(shù)[6]。

3.3 平臺(tái)模式建立方法

3.3.1 引入社會(huì)資源

由企業(yè)引入多個(gè)社會(huì)供應(yīng)商，對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的資質(zhì)嚴(yán)格審核把關(guān)，形成供應(yīng)平臺(tái)，社會(huì)供應(yīng)商的引入需把握兩點(diǎn)。①多個(gè)資源。同時(shí)引入多個(gè)社會(huì)資源，如數(shù)量較少容易形成壟斷，難以形成競(jìng)爭(zhēng)。平臺(tái)中供應(yīng)商的數(shù)量越多，平臺(tái)的作用越大。②優(yōu)質(zhì)資源。從事煤炭企業(yè)井下工作必須具備相應(yīng)的資質(zhì)，這是引入社會(huì)資源進(jìn)入平臺(tái)的基本條件，另外必須保證產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量，防止出現(xiàn)“劣幣淘汰良幣”的現(xiàn)象。

3.3.2 拆分內(nèi)部單位

將內(nèi)部規(guī)模較大的單位拆分為兩個(gè)單位或多個(gè)單位，與引入企業(yè)的社會(huì)供應(yīng)商共同形成供應(yīng)平臺(tái)，拆分后的單位應(yīng)具有兩個(gè)特點(diǎn)[7]。①功能完整。拆分后能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)，與其他單位業(yè)務(wù)邊界清晰。②獨(dú)立核算。能夠清晰地界定本單位的業(yè)務(wù)成本和收入，能夠進(jìn)行獨(dú)立核算。

3.3.3 平臺(tái)運(yùn)行機(jī)制

1)自主選擇。平臺(tái)中的服務(wù)雙方完全可以自由選擇對(duì)方，完全按照市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)行，企業(yè)不得以任何方式干涉雙方的選擇。

2)自主定價(jià)。平臺(tái)中所有供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)施行自主定價(jià)，包括內(nèi)部單位和外部供應(yīng)商，如某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)明顯偏離市場(chǎng)價(jià)，企業(yè)需進(jìn)行審查，正常情況下企業(yè)不得干涉價(jià)格。

3)自由出入。平臺(tái)應(yīng)具有開(kāi)放性，隨時(shí)接收新供應(yīng)商的申請(qǐng)，資質(zhì)審核通過(guò)后即可進(jìn)入平臺(tái)，供應(yīng)商也可以隨時(shí)退出平臺(tái)。

4)地位平等。平臺(tái)中的內(nèi)部供應(yīng)商與社會(huì)供應(yīng)商完全平等，企業(yè)對(duì)所有供應(yīng)商統(tǒng)一管理，統(tǒng)一規(guī)則，公平競(jìng)爭(zhēng)[8]。國(guó)有煤炭企業(yè)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式如圖2所示。

圖2 國(guó)有煤炭企業(yè)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式示意圖

4 完善管理制度

4.1 建立以效益為中心的薪酬機(jī)制

國(guó)有煤炭企業(yè)應(yīng)逐步建立起以效益為中心的薪酬分配機(jī)制，無(wú)論是對(duì)生產(chǎn)礦井還是專業(yè)化服務(wù)單位，薪酬結(jié)算都以價(jià)值創(chuàng)造為核心評(píng)價(jià)指標(biāo)，改變傳統(tǒng)的平均主義思想，引導(dǎo)各級(jí)單位和員工建立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的按勞分配理念。效益目標(biāo)值的確定要科學(xué)合理，將短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期發(fā)展統(tǒng)籌規(guī)劃，給基層單位核定必要的、充足的，為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而進(jìn)行的基本投入，并非當(dāng)期利潤(rùn)越大越好，不能僅僅考核基層單位的當(dāng)期利潤(rùn)，企業(yè)要嚴(yán)格監(jiān)管，防止基層單位采取以財(cái)務(wù)指標(biāo)為重心的殺雞取卵、急功近利的短期行為[9]。

4.2 建立以互信為基礎(chǔ)的授權(quán)機(jī)制

市場(chǎng)主體具有較大程度的決策權(quán)是平臺(tái)模式內(nèi)部市場(chǎng)化的基礎(chǔ)，生產(chǎn)礦井、生產(chǎn)區(qū)隊(duì)要在經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)接續(xù)、物資采購(gòu)等方面具有自主決策權(quán)，這樣各級(jí)單位才能在平臺(tái)中自由選擇供應(yīng)商，真正為自己的經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)，進(jìn)而充分調(diào)動(dòng)其積極性。國(guó)有煤炭企業(yè)金字塔型集權(quán)式的管理導(dǎo)致決策慢、效率低，因此國(guó)有煤炭企業(yè)要建立信任機(jī)制和授權(quán)機(jī)制，管理人員要充分信任基層員工的能力和責(zé)任心，在此基礎(chǔ)上為基層單位充分授權(quán)[10]，管理人員要抓大放小，把方向管大局，不能事無(wú)巨細(xì)地投身于具體工作中，任務(wù)執(zhí)行中的一些決策要充分授權(quán)給基層，讓經(jīng)驗(yàn)更豐富、更加了解任務(wù)的員工去決策，往往會(huì)更加準(zhǔn)確?；鶎訂挝灰矣谪?fù)責(zé)，敢于決策，已經(jīng)有規(guī)定或者成為慣例的東西，應(yīng)快速通過(guò)[11]，這樣既能保證企業(yè)方向的正確性，又能調(diào)動(dòng)基層積極性。

4.3 建立以質(zhì)量為核心的考核機(jī)制

4.3.1 考核機(jī)制

一是項(xiàng)目單項(xiàng)考核，每項(xiàng)產(chǎn)品使用結(jié)束和服務(wù)到期后，需求方要按合同約定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其質(zhì)量和工期進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果與服務(wù)費(fèi)用直接掛鉤；二是年度考核，每年年底企業(yè)對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的單項(xiàng)考核結(jié)果進(jìn)行匯總形成年度考核結(jié)果，結(jié)果應(yīng)用可以使用末位淘汰制(排名靠后的退出平臺(tái))、等級(jí)評(píng)定法(評(píng)為優(yōu)良中差等級(jí)，每個(gè)等級(jí)服務(wù)價(jià)格有所差異)、達(dá)標(biāo)法(達(dá)到某一固定分值即可)等多種方式。

4.3.2 結(jié)算機(jī)制

產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格由供應(yīng)商在平臺(tái)上明碼標(biāo)價(jià)，服務(wù)雙方可以對(duì)價(jià)格進(jìn)行談判，確定后通過(guò)協(xié)議、合同、契約等形式加以明確。所有使用單位和服務(wù)單位通過(guò)平臺(tái)進(jìn)行結(jié)算費(fèi)用，使用單位將費(fèi)用支付給平臺(tái)，平臺(tái)統(tǒng)一向各供應(yīng)商支付。

4.4 建立以正向?yàn)橹鲗?dǎo)的激勵(lì)機(jī)制

按照馬斯洛五層次需求理論，不同層級(jí)的員工需求不同，因此國(guó)有煤炭企業(yè)應(yīng)將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，建立多跑道、多層次的激勵(lì)機(jī)制[12]。

4.4.1 獎(jiǎng)金激勵(lì)

借鑒科學(xué)管理理論中勞動(dòng)定額思想，為可量化的工作制定科學(xué)、準(zhǔn)確的定額標(biāo)準(zhǔn)，以具體數(shù)量為依據(jù)確定薪酬[13]。除了工資結(jié)算外，借鑒超額利潤(rùn)分享機(jī)制，每年根據(jù)超額利潤(rùn)給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工持續(xù)奮進(jìn)活力。

4.4.2 晉升與培訓(xùn)

當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)異時(shí)，應(yīng)賦予其適當(dāng)?shù)墓芾砺毮芑蛲獬雠嘤?xùn)機(jī)會(huì)，培養(yǎng)其管理能力，以不斷激發(fā)其工作潛力，保持積極性和上進(jìn)心，當(dāng)管理能力達(dá)到一定程度后提升職務(wù)等級(jí)，從而為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才和管理梯隊(duì)，保證企業(yè)及員工的穩(wěn)步成長(zhǎng)和健康發(fā)展[14]。

4.4.3 榮譽(yù)激勵(lì)

按照雙因素激勵(lì)理論，物質(zhì)激勵(lì)屬于較低層級(jí)的激勵(lì)，激勵(lì)作用持續(xù)性相對(duì)較短，且邊際效用呈逐漸遞減的趨勢(shì)[15]。真正能激發(fā)人的動(dòng)力的是精神激勵(lì)，包括榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、認(rèn)可與尊重等，因此，當(dāng)員工或者單位表現(xiàn)突出時(shí)，上級(jí)應(yīng)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和贊賞，并在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行宣傳，通過(guò)樹(shù)立典型、給予榮譽(yù)等方式進(jìn)行鼓勵(lì)。

5 結(jié) 語(yǔ)

內(nèi)部市場(chǎng)化的目標(biāo)在于通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)不斷提升員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)能力，國(guó)有煤炭企業(yè)受體制機(jī)制的影響，造成內(nèi)部市場(chǎng)化僅僅停留在交易機(jī)制上，缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、價(jià)格機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。如果內(nèi)部市場(chǎng)只有結(jié)算，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就無(wú)法讓員工真實(shí)感受到競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的壓力和動(dòng)力，因此國(guó)有煤炭企業(yè)要借鑒“鯰魚(yú)效應(yīng)”，學(xué)習(xí)平臺(tái)化模式先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)內(nèi)部引入社會(huì)資源，使內(nèi)部單位與社會(huì)資源同臺(tái)競(jìng)技，從而激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，同時(shí)需要建立相應(yīng)的薪酬機(jī)制、授權(quán)機(jī)制、考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，真正發(fā)揮出內(nèi)部市場(chǎng)化的激勵(lì)作用，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。