許陽

金陵科技學(xué)院基建處 江蘇 南京 211169

引言

如今，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)全面發(fā)展的背景下，EPC工程總承包模式迎來巨大契機(jī)，依托城市化及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)優(yōu)勢，不斷在實(shí)踐中獲得廣泛的應(yīng)用。在EPC總承包模式下，有助于各方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，包括投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)及質(zhì)量目標(biāo)等諸多內(nèi)容，為工程項(xiàng)目各方帶來穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益。但在近年來的實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，EPC模式在實(shí)際的應(yīng)用場景下，雖然在深度與廣度上有所建樹，但其仍然面臨著多樣化、復(fù)雜化的問題亟待解決，因此想要切實(shí)發(fā)揮EPC總承包模式的優(yōu)勢，必然需要依賴于嚴(yán)格的管理與科學(xué)的控制，竭力提供相關(guān)企業(yè)的改革與創(chuàng)新能力，確保工程項(xiàng)目管理能夠處于穩(wěn)定高效的狀態(tài)，不斷為工程項(xiàng)目管理創(chuàng)造出更大價(jià)值，從根本上解決當(dāng)前的難點(diǎn)問題。

1 工程項(xiàng)目管理中EPC總承包模式概述

EPC即Engineering（設(shè)計(jì)）、Procurement（采購）、Construction（施工）的組合模式，由工程總承包企業(yè)依據(jù)合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購及施工任務(wù)，同時(shí)對工程項(xiàng)目的造價(jià)、工期、安全及質(zhì)量等內(nèi)容負(fù)責(zé)，目前這種模式依托其獨(dú)特的優(yōu)勢，已然獲得社會(huì)的廣泛認(rèn)可和實(shí)踐[1]。具體而言，其優(yōu)勢主要反映于3個(gè)方面：首先，適應(yīng)普遍的工程項(xiàng)目管理的需求，可以在工程建設(shè)管理中發(fā)揮融合主導(dǎo)性，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購及施工的全過程貫穿，能夠大幅實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目實(shí)施方案的優(yōu)化。其次，改變了傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理模式，避免工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購及施工等環(huán)節(jié)脫節(jié)矛盾，更利于不同工程項(xiàng)目管理階段的銜接，為建設(shè)進(jìn)度、成本控制及質(zhì)量優(yōu)化提供了積極保障，對工程項(xiàng)目各方效益發(fā)揮著保障作用。最后，EPC總承包模式使責(zé)任主體更加明確，避免了外部因素所帶來的干擾，可以為工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量提供支撐。工程項(xiàng)目管理中EPC模式的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了工程項(xiàng)目管理的大幅優(yōu)化，改變了以往傳統(tǒng)的分散式承包的格局，增強(qiáng)了工程項(xiàng)目管理的統(tǒng)一性[2]。在EPC總承包模式下，業(yè)主僅需要與工程總承包商之間訂立合同，總承包商再根據(jù)合同的約定將相關(guān)的業(yè)務(wù)委托給下屬分包商，包括部分的設(shè)計(jì)、采購及施工等內(nèi)容，分包商主要是向總承包商負(fù)責(zé)，而非直接向業(yè)主負(fù)責(zé)，這使得工程管理責(zé)任獲得統(tǒng)一融合，這對于總承包商而言風(fēng)險(xiǎn)與收益并存。

2 工程項(xiàng)目管理中的EPC模式應(yīng)用問題分析

2.1 總承包商項(xiàng)目設(shè)計(jì)推進(jìn)遲緩

工程項(xiàng)目管理中的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，在實(shí)踐中占據(jù)著極為重要的比重，但在實(shí)際的操作及實(shí)踐過程中，往往會(huì)出現(xiàn)總承包商與設(shè)計(jì)人員之間的理念分歧。具體而言，工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)中需要涉及諸多的環(huán)節(jié)，必須要充分掌握相關(guān)的設(shè)計(jì)要素，才能夠最大化提供合理的設(shè)計(jì)方案，包括考慮工期、投資及土地情況等，而受業(yè)主實(shí)際需求及資金投入的變化，會(huì)出現(xiàn)復(fù)雜的設(shè)計(jì)變化狀態(tài)，最終導(dǎo)致設(shè)計(jì)與施工的脫節(jié)以及工期的延誤，可見注重工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的優(yōu)化至關(guān)重要。

2.2 缺乏必要的信息整合

針對EPC總承包的特點(diǎn)來看，無論是設(shè)計(jì)階段還是施工階段，最關(guān)鍵的是實(shí)現(xiàn)各類信息的有效整合，具體是指需要加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理內(nèi)容的交流與討論，及時(shí)掌握相應(yīng)的信息資源，從而避免出現(xiàn)內(nèi)外部的干擾因素[3]。但正是由于管理環(huán)節(jié)的不暢，導(dǎo)致各類工程項(xiàng)目變更增加，極大地增加了工程的設(shè)計(jì)與采購成本，并且對于工期推進(jìn)造成顯著影響，在實(shí)際施工環(huán)節(jié)會(huì)與設(shè)計(jì)方案產(chǎn)生不適應(yīng)性，從而對工程項(xiàng)目造價(jià)產(chǎn)生連鎖影響。

2.3 工程項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)制效益不佳

基于EPC總承包管理模式，總承包商在實(shí)踐中往往僅關(guān)注如何利用技術(shù)進(jìn)行成本控制，而對于技術(shù)的嚴(yán)謹(jǐn)性缺乏必要的評估，因此會(huì)嘗試在施工環(huán)節(jié)進(jìn)行技術(shù)變更，對于業(yè)主的需求和意見有所忽視，導(dǎo)致工程項(xiàng)目管理質(zhì)量大打折扣，而工程監(jiān)理單位在其中扮演著監(jiān)督者的角色，但由于監(jiān)理機(jī)制缺乏科學(xué)性，仍然保持著相對傳統(tǒng)的模式，只注重圖紙及質(zhì)量，而對于工期及成本并不在意，在面對技術(shù)變更時(shí)通常無法有效解決。

2.4 EPC模式本身存在諸多風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)EPC總承包的具體形式和需求，使得承包商必須承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，如設(shè)計(jì)、采購及施工等領(lǐng)域，均需要由總承包商加以管理和控制。從整體上分析，這些內(nèi)容的融合無疑也會(huì)大幅增加面臨的風(fēng)險(xiǎn)，且遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)的工程承包模式，如在具體的工程項(xiàng)目管理中，總承包商管理所涉及的內(nèi)容復(fù)雜，加之政治環(huán)境、自然環(huán)境及市場環(huán)境等客觀因素影響，均使風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)率大幅增加。同時(shí)，目前國內(nèi)對于EPC模式的應(yīng)用仍處于探索和發(fā)展階段，仍然需要依賴于管理及技術(shù)保證，因此對于風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避仍然需要進(jìn)一步優(yōu)化。

3 工程項(xiàng)目管理中EPC模式的優(yōu)化措施

3.1 注重實(shí)施全過程設(shè)計(jì)優(yōu)化工作

設(shè)計(jì)是工程項(xiàng)目建設(shè)的前提和根本所在，對于EPC總承包模式具有重要的影響。為此，要切實(shí)展現(xiàn)EPC總承包模式的優(yōu)勢，則必須要竭力關(guān)注設(shè)計(jì)領(lǐng)域的優(yōu)化，從根本上解決好設(shè)計(jì)與施工矛盾，保證各方意見的有機(jī)統(tǒng)一[4]。具體來說，業(yè)主作為工程項(xiàng)目的投資者，在工程項(xiàng)目管理實(shí)踐環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)提供相關(guān)的信息數(shù)據(jù)及具體需求，明確工程項(xiàng)目的功能、定位及檔次等指標(biāo)，并明確設(shè)計(jì)任務(wù)書。特別是在EPC模式下，業(yè)主在前期的參與度明顯高于后期，因此為避免工程項(xiàng)目頻繁變更，以及保證項(xiàng)目管理的質(zhì)量及效益，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)設(shè)計(jì)方與施工方的密切溝通與合作，增強(qiáng)設(shè)計(jì)方案的專業(yè)性和契合性，保證能夠適應(yīng)實(shí)際的施工場景及用戶需求[5]?？偝邪淘诰唧w的施工作業(yè)前，也需要組織相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)和交底，及時(shí)解決設(shè)計(jì)中的疑難問題，保證與各個(gè)施工環(huán)節(jié)保持通路，制定明確的設(shè)計(jì)管理工作流程，發(fā)揮出工程項(xiàng)目管理的協(xié)調(diào)作用，推動(dòng)EPC模式的有效應(yīng)用。

基于EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理，必須要協(xié)同各方進(jìn)行相關(guān)方案的設(shè)計(jì)論證，充分考慮其中的各項(xiàng)影響因素，完善相應(yīng)的管理工作流程，營造出業(yè)主與承包方的雙贏局面。

3.2 持續(xù)強(qiáng)化項(xiàng)目采購管理工作

在工程項(xiàng)目管理過程中，應(yīng)當(dāng)給予采購環(huán)節(jié)必要的關(guān)注，尤其是從工程項(xiàng)目管理的實(shí)際出發(fā)，加強(qiáng)采購人員的培訓(xùn)與管理，能夠?qū)λ少彽奈镔Y及材料進(jìn)行鑒別，保證產(chǎn)品的質(zhì)量和降低采購成本，符合工程項(xiàng)目的相關(guān)技術(shù)要求。一方面，編制明確具體的采購計(jì)劃，明確業(yè)主及EPC總承包商的相關(guān)責(zé)任及采購范圍，相關(guān)負(fù)責(zé)人則應(yīng)當(dāng)依據(jù)采購方案明確資金的使用，嚴(yán)格控制好采購環(huán)節(jié)的成本。另一方面，在實(shí)施成本控制的同時(shí)，需要以質(zhì)量控制為前提，注重材料及設(shè)備的質(zhì)量把關(guān)，切實(shí)保證所投入的材料及設(shè)備滿足工程項(xiàng)目需求，避免資源的浪費(fèi)和資金的占用[6]。需要特別注意的是，采購計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)與工程進(jìn)度相匹配，以推動(dòng)工程項(xiàng)目施工的有序?qū)嵤唧w需要達(dá)到三大目標(biāo)統(tǒng)籌管理，其關(guān)系如圖1所示：

圖1 采購管理及各目標(biāo)關(guān)系

3.3 竭力發(fā)揮工程項(xiàng)目監(jiān)管職能

完善的監(jiān)管機(jī)制是工程項(xiàng)目質(zhì)量的保證，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)完成后需要交由業(yè)主審查，根據(jù)業(yè)主的需求及意見進(jìn)行調(diào)整和完善，再根據(jù)最終的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行公示，并以此為依據(jù)落實(shí)相應(yīng)的監(jiān)督管理。除此之外，還可以積極引入第三方咨詢機(jī)構(gòu)，通過深度合作的方式對工程項(xiàng)目管理方案進(jìn)行分析研究，保證專業(yè)機(jī)構(gòu)的充分參與和監(jiān)督，從宏觀與微觀視角合理分析工期及成本問題，及時(shí)解決工程項(xiàng)目管理中面臨的困境。同時(shí)，要注重管理機(jī)制的優(yōu)化，突出管理制度在工程項(xiàng)目管理中的重要性，特別是要突出專業(yè)人才的應(yīng)用，保證其能夠在管理中能夠獨(dú)立收集、分析及處理信息，滿足工程項(xiàng)目建設(shè)發(fā)展的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理內(nèi)容及環(huán)節(jié)的優(yōu)化[7]。基于EPC總承包模式的應(yīng)用實(shí)際，在管理中應(yīng)當(dāng)注重方法的創(chuàng)新，落實(shí)好各類信息的收集與監(jiān)測，并做到記錄與分析，如在相關(guān)的工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，應(yīng)用全新的綜合管理系統(tǒng)平臺(tái)，在施工前制成立體的三維圖形，并利用軟件優(yōu)勢檢測可能存在的設(shè)計(jì)沖突點(diǎn)，再由監(jiān)督人員進(jìn)行分析和處理，從而避免工程項(xiàng)目監(jiān)管的漏洞，保證工程項(xiàng)目管理的整體質(zhì)量。

3.4 合理規(guī)避工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

工程項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)是EPC模式下難以回避的話題，因此需要引起足夠的重視與警覺，在實(shí)踐中要始終圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行分析。比如，在某國際工程承包項(xiàng)目中，海外業(yè)主將工程項(xiàng)目承包給國內(nèi)總承包商，而該承包商并不具備相應(yīng)的技術(shù)，隨后將其轉(zhuǎn)包給其他分包商進(jìn)行施工，通過公開招標(biāo)確定了兩個(gè)合作企業(yè)，其中某個(gè)中標(biāo)企業(yè)由于缺乏海外施工經(jīng)驗(yàn)，加之工程進(jìn)度受到雨季的影響，導(dǎo)致工程無法順利實(shí)施，嚴(yán)重延誤了工程項(xiàng)目的進(jìn)度。另外，由于該地區(qū)復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境，大量的工程物資被盜竊，嚴(yán)重阻礙了工程項(xiàng)目的開展，給工程項(xiàng)目造成了巨大的風(fēng)險(xiǎn)[8]。從該案例中可以發(fā)現(xiàn)，在EPC總承包模式下，需要關(guān)注諸多的風(fēng)險(xiǎn)因素，因此在工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制上，應(yīng)當(dāng)積極建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)清單，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、自然環(huán)境等內(nèi)容，最大限度地規(guī)避可能存在的風(fēng)險(xiǎn)問題，同時(shí)還需要考慮支付能力、合同變更、工期延誤等諸多因素，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控的全面性和針對性。

4 結(jié)束語

綜上所述，工程項(xiàng)目管理中的EPC模式應(yīng)用，逐步成為工程領(lǐng)域的首選，因此需要不斷加強(qiáng)該領(lǐng)域的深入研究，使工程項(xiàng)目管理內(nèi)容更加明確，滿足項(xiàng)目質(zhì)量及成本的控制要求。在日益復(fù)雜的市場環(huán)境中，總承包商在加強(qiáng)與業(yè)主之間協(xié)調(diào)的同時(shí)，還需要加強(qiáng)內(nèi)外部管理，及時(shí)破解其中存在的各類問題，避免由于外部因素的影響而導(dǎo)致的損失。目前，EPC總承包模式已然被貼上了創(chuàng)新管理的標(biāo)簽，也相繼被賦予了全新的內(nèi)涵，從工程項(xiàng)目管理的角度看，必須要把握好市場發(fā)展的動(dòng)向，及時(shí)調(diào)整實(shí)踐方式及發(fā)展戰(zhàn)略，穩(wěn)固自身在該領(lǐng)域的發(fā)展地位，依托獨(dú)特的發(fā)展優(yōu)勢獲得競爭先機(jī)，在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。