王超楠

（廣東科技學(xué)院，廣東 東莞 523000）

目前小家電企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境嚴(yán)峻，整體市場(chǎng)趨于飽和，行業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出單品普及周期短、行業(yè)增長(zhǎng)依靠新品驅(qū)動(dòng)、新品邊際效用逐步減弱的特點(diǎn)。各品牌之間產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，過度依賴價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。M公司為國(guó)內(nèi)知名家電制造企業(yè)，隨著其小家電事業(yè)部海外業(yè)務(wù)的增加及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，海外營(yíng)銷開始出現(xiàn)一系列問題，現(xiàn)有體系已不能很好地支撐內(nèi)部管理及企業(yè)運(yùn)作，給集團(tuán)“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略方針的落地與執(zhí)行帶來了較大的阻力。

1 M公司小家電事業(yè)部外銷流程管理現(xiàn)狀

外銷管理流程是指外銷產(chǎn)品端到端的全流程管理，業(yè)務(wù)范圍包括市場(chǎng)管理、客戶管理、商機(jī)管理、報(bào)價(jià)管理、訂單管理、物流管理、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)、售后服務(wù)和回款全周期業(yè)務(wù)。

M公司小家電事業(yè)部經(jīng)過多年快速發(fā)展，各品類保持快速增長(zhǎng)，在銷售規(guī)模、市場(chǎng)占比不斷擴(kuò)大的同時(shí)暴露出許多問題，主要現(xiàn)狀如下：①各品類外銷流程差異化較大。M公司小家電事業(yè)部先后經(jīng)歷了公司制、事業(yè)部制、“大供應(yīng)鏈、大制造、大研發(fā)”資源整合模式3個(gè)階段的運(yùn)營(yíng)模式，導(dǎo)致各品類外銷流程設(shè)置差異化較大，標(biāo)準(zhǔn)化不統(tǒng)一。②IT系統(tǒng)不統(tǒng)一。M公司小家電事業(yè)部開展了一定的信息化建設(shè)，對(duì)其基本業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理支持形成較全面的支撐，但同時(shí)存在同一功能領(lǐng)域?qū)?yīng)多套系統(tǒng)的嚴(yán)重問題。③主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。各經(jīng)營(yíng)單位在運(yùn)營(yíng)管理上各自為政，主數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一（如外銷重大客戶信息統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一致），計(jì)算口徑不統(tǒng)一（如各品類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算有收付實(shí)現(xiàn)制、權(quán)責(zé)發(fā)生制兩種口徑），導(dǎo)致內(nèi)部信息統(tǒng)計(jì)效率低、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高。④經(jīng)營(yíng)管控能力弱化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及職能部門在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理時(shí)受到各方面的影響，導(dǎo)致管理能力弱化。

面對(duì)M集團(tuán)大力推動(dòng)的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，及外銷流程在管理、運(yùn)營(yíng)、系統(tǒng)等各方面持續(xù)暴露問題的現(xiàn)狀，為了促進(jìn)外銷業(yè)務(wù)的發(fā)展，M公司小家電事業(yè)部外銷領(lǐng)域推行端到端流程、主數(shù)據(jù)與IT系統(tǒng)一體化建設(shè)勢(shì)在必行。

2 M公司小家電事業(yè)部外銷流程管理存在的問題及分析

2.1 存在問題

（1）流程管理體系不完善，不能支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展。目前M公司小家電事業(yè)部外銷流程管理體系各品類之間流程不統(tǒng)一、IT系統(tǒng)不統(tǒng)一、各自為政的問題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先，在公司“3521”戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引下，傳統(tǒng)的OEM商業(yè)模式已經(jīng)無(wú)法滿足M公司小家電事業(yè)部海外營(yíng)銷的發(fā)展。其次，訂單交付周期長(zhǎng)，2016年M公司小家電事業(yè)部外銷產(chǎn)品從報(bào)價(jià)單提交、訂單下達(dá)、資料準(zhǔn)備、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、驗(yàn)貨出貨到交貨全流程，平均訂單總周期為57 d，訂單總周期較長(zhǎng)，未能有效拉開與競(jìng)品的距離，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力不足，無(wú)法支撐集團(tuán)“效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略及公司“3年實(shí)現(xiàn)52億元”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）流程框架缺失，未能形成完善的流程管理體系。企業(yè)流程框架作為企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)化的藍(lán)圖，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化及IT系統(tǒng)實(shí)施的綱領(lǐng)與指導(dǎo)［1］。目前，M公司小家電事業(yè)部外銷流程管理在流程框架上主要存在兩個(gè)問題：一是流程管理體系存在流程框架和規(guī)則缺失的問題。M公司小家電事業(yè)部屬于100億級(jí)的企業(yè)部門，目前僅是通過分權(quán)手冊(cè)秉承“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”原則的方式對(duì)事業(yè)部業(yè)務(wù)進(jìn)行流程管理規(guī)范，分權(quán)手冊(cè)重點(diǎn)在于權(quán)利分割，而不是詳細(xì)描述具體業(yè)務(wù)流程，分權(quán)的作用僅能起到如何合理分配企業(yè)內(nèi)部的權(quán)限，使企業(yè)在受控條件下有序發(fā)展。企業(yè)還需要具體的流程文件指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)。而事業(yè)部與下屬部門均無(wú)相應(yīng)的完整流程框架與規(guī)則，流程管理無(wú)標(biāo)準(zhǔn)可依。二是流程運(yùn)作存在流程割裂、不合規(guī)的問題。主要表現(xiàn)如下：①流程割裂。在M公司小家電事業(yè)部發(fā)展的過程中由于公司運(yùn)營(yíng)模式及組織架構(gòu)不斷變化、不統(tǒng)一，導(dǎo)致各部門對(duì)流程管理的標(biāo)準(zhǔn)不一致，同一個(gè)流程在事業(yè)部和下屬部門間無(wú)法貫通，管控流程與運(yùn)營(yíng)流程之間存在割裂、脫節(jié)。②流程不合規(guī)。外銷流程缺少流程管理規(guī)則與風(fēng)控管理體系，流程在建立、運(yùn)作、調(diào)整等全周期中均無(wú)統(tǒng)一的管控與監(jiān)督，由業(yè)務(wù)部門自行設(shè)計(jì)與管理，時(shí)常出現(xiàn)流程建立不合理、流程運(yùn)作不合規(guī)的現(xiàn)象，導(dǎo)致流程運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)管控能力較差，從而給公司帶來?yè)p失。③流程運(yùn)作問題多，影響流程效率。M公司小家電事業(yè)部外銷領(lǐng)域涉及的產(chǎn)品有10種以上，流程管理基本上以各部門管理為主，由于缺乏全面的流程管理規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)在流程運(yùn)作的過程中存在很多問題，如節(jié)點(diǎn)設(shè)置不合理、重復(fù)審批、流程審批時(shí)間較長(zhǎng)等。④經(jīng)營(yíng)可視化管理缺失，不能支撐企業(yè)快速做出決策。對(duì)企業(yè)來講，時(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作情況，以最快的速度對(duì)市場(chǎng)策略及企業(yè)運(yùn)營(yíng)做出響應(yīng)與決策至關(guān)重要。M公司小家電事業(yè)部對(duì)市場(chǎng)銷售情況、客戶需求情況、消費(fèi)者喜好情況及企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、制造、品質(zhì)、銷售情況的了解，都是通過手工的方式進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，統(tǒng)計(jì)的頻次主要為月度或季度，不能對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)分析與監(jiān)控，可視化管理較差，導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的決策存在滯后的情況。

2.2 問題分析

針對(duì)目前M公司小家電事業(yè)部外銷流程管理存在的問題，本研究對(duì)M公司小家電事業(yè)部外銷基層員工進(jìn)行了調(diào)研，對(duì)部分中高層員工進(jìn)行了訪談，運(yùn)用魚骨圖的分析方法對(duì)外銷流程管理問題進(jìn)行深入分析并追溯根因。外銷管理流程存在問題分析如圖1所示。

圖1 外銷管理流程存在問題魚骨分析圖

本研究從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”5個(gè)維度［2］對(duì)外銷流程管理的人員因素、組織架構(gòu)因素、資源因素、流程體系因素、環(huán)境因素進(jìn)行詳細(xì)的分析，并得出導(dǎo)致問題的主要原因：第一，流程管理人員專業(yè)度不夠、監(jiān)管力度不夠；第二，缺乏端到端的管理組織，部門內(nèi)部及各部門之間職責(zé)劃分不清晰，嚴(yán)重缺乏流程管理組織架構(gòu)；第三，事業(yè)部人力、IT資源不足，投入成本較大，預(yù)算不足；第四，缺乏系統(tǒng)的流程框架，主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度低；第五，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)戰(zhàn)略與流程融合的關(guān)注度比較低、公司戰(zhàn)略宣貫不到位，并未深入基層。

3 M公司小家電事業(yè)部外銷流程管理優(yōu)化建議

3.1 以戰(zhàn)略目標(biāo)牽引流程優(yōu)化

“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”，成為“以經(jīng)營(yíng)為中心，以客戶為中心，簡(jiǎn)單高效的敏捷性企業(yè)” 是M集團(tuán)戰(zhàn)略主軸。在戰(zhàn)略的牽引下，搭建起以消費(fèi)者為導(dǎo)向、以精益化運(yùn)營(yíng)為推力的流程體系，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落到實(shí)地。

3.2 以消費(fèi)者為導(dǎo)向

企業(yè)應(yīng)以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，提高服務(wù)質(zhì)量、提升消費(fèi)體驗(yàn)，進(jìn)而提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。通過客戶的需求不斷促進(jìn)企業(yè)提高服務(wù)意識(shí)，提升管理水平，提升產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)而確立、鞏固產(chǎn)品的市場(chǎng)領(lǐng)先地位［3］。

M公司小家電事業(yè)部外銷客戶滿意度調(diào)查僅針對(duì)外銷業(yè)務(wù)排名前10的大客戶（大客戶業(yè)務(wù)占外銷總業(yè)務(wù)的80%左右），每年由大客戶通過手工的形式對(duì)M公司小家電事業(yè)部外銷體系進(jìn)行主觀評(píng)分，公司對(duì)于大客戶的需求及客訴的問題響應(yīng)速度比較慢，同時(shí)對(duì)于其他客戶的需求及客訴問題的管控較差，甚至缺失?；谝陨蠁栴}M公司小家電事業(yè)部需搭建覆蓋外銷全客戶的評(píng)價(jià)體系，成立客戶服務(wù)保障專項(xiàng)組，通過客戶的評(píng)價(jià)倒逼公司內(nèi)部進(jìn)行變革與改善，提高客戶的滿意度。

3.3 以精益化運(yùn)營(yíng)為推力

外銷流程管理體系需以提升端到端全流程協(xié)作的工作效率為目標(biāo)，同時(shí)以精益化運(yùn)營(yíng)的原則進(jìn)行體系搭建，縮短訂單交付周期；合理化成本，減少企業(yè)運(yùn)作過程中存在的加工、庫(kù)存、周轉(zhuǎn)、人力等各方面的浪費(fèi)，降低運(yùn)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)損失；通過端到端全流程的無(wú)縫銜接，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)可控，加快市場(chǎng)響應(yīng)速度，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.4 設(shè)立項(xiàng)目群管理機(jī)制

（1）統(tǒng)一思想。企業(yè)流程管理優(yōu)化需要全體員工保持“統(tǒng)一思想、統(tǒng)一步調(diào)、統(tǒng)一執(zhí)行”，事業(yè)部總經(jīng)理、公司高管、中層管理人員、基層員工均需要保持高度的統(tǒng)一。企業(yè)可通過召開啟動(dòng)會(huì)、高層及公司加大宣傳頻率的方式，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目推進(jìn)的重要性與必要性，統(tǒng)一全體員工的思想，讓員工了解外銷流程管理的優(yōu)化是企業(yè)發(fā)展的必然要求，是適應(yīng)市場(chǎng)、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)尋求新出路的重要手段，是外銷領(lǐng)域全體員工必須參與且高度參與的重大變革項(xiàng)目。

（2）設(shè)立項(xiàng)目組管理機(jī)制。運(yùn)用系統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法論對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、執(zhí)行進(jìn)行統(tǒng)一管理，進(jìn)而完成項(xiàng)目目標(biāo)。

（3）設(shè)立項(xiàng)目例會(huì)機(jī)制。設(shè)立項(xiàng)目周例會(huì)、雙周例會(huì)機(jī)制，目的是對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)情況進(jìn)行過程控制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行揭示并制定整改方案，控制項(xiàng)目質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)。

（4）設(shè)立獎(jiǎng)懲機(jī)制。M公司小家電事業(yè)部外銷流程管理優(yōu)化工作需要投入大量的人力、物力等資源，為確保項(xiàng)目順利完成，可通過制定考核激勵(lì)機(jī)制，考核采用正負(fù)激勵(lì)結(jié)合的方案，用于激勵(lì)與鞭策各項(xiàng)目組提升質(zhì)量、提升執(zhí)行效率，提高項(xiàng)目成員參與的積極性。

3.5 運(yùn)用先進(jìn)的管理方法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)變革

M公司小家電事業(yè)部外銷流程優(yōu)化屬于業(yè)務(wù)模式的變革，變革的核心在于“統(tǒng)一流程、統(tǒng)一主數(shù)據(jù)”［4］，這是解決M公司小家電事業(yè)部外銷流程問題最核心的舉措，也是整個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。

（1）統(tǒng)一流程。通過搭建流程框架體系實(shí)現(xiàn)M公司小家電事業(yè)部外銷流程的統(tǒng)一。流程框架是企業(yè)戰(zhàn)略思想、企業(yè)理念、管理者管理意識(shí)的體現(xiàn)，通過流程框架總圖向各單位、各部門、各業(yè)務(wù)流程、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略，確保企業(yè)形成高效緊密的配合與運(yùn)作，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)［5］。

（2）統(tǒng)一主數(shù)據(jù)。對(duì)于企業(yè)來講，主數(shù)據(jù)管理可將企業(yè)分散的、不統(tǒng)一的系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，形成一個(gè)支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)、涵蓋企業(yè)業(yè)務(wù)交易、可衡量企業(yè)實(shí)體績(jī)效結(jié)果的企業(yè)級(jí)范圍的數(shù)據(jù)信息庫(kù)，數(shù)據(jù)應(yīng)包括產(chǎn)品、物料、客戶、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域。

（3）SDCA（標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行、檢查、總結(jié)）與PDCA（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)）循環(huán)法。通過運(yùn)用SDCA與PDCA循環(huán)法方法論，對(duì)業(yè)務(wù)流程、主數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并制定相應(yīng)的優(yōu)化方案，不斷進(jìn)行優(yōu)化與改善［6］。SDCA循環(huán)重點(diǎn)在于保持，PDCA循環(huán)重點(diǎn)在于改善，兩者相輔相成，缺一不可。SDCA循環(huán)與PDCA循環(huán)關(guān)系如圖2所示。

圖2 SDCA循環(huán)與PDCA循環(huán)關(guān)系圖

SDCA循環(huán)法中的S階段為標(biāo)準(zhǔn)化，制定流程框架及主數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)計(jì)劃并進(jìn)行深入對(duì)標(biāo)分析，尋找與標(biāo)準(zhǔn)的差異，找出問題。首先對(duì)標(biāo)流程框架標(biāo)準(zhǔn)化，通過對(duì)標(biāo)M集團(tuán)流程框架，尋找適合M公司小家電事業(yè)部外銷流程業(yè)務(wù)的流程框架，將其標(biāo)準(zhǔn)化，促進(jìn)業(yè)務(wù)更規(guī)范、更高效地運(yùn)作。

SDCA循環(huán)法中的D階段為執(zhí)行，識(shí)別流程框架及主數(shù)據(jù)差異點(diǎn)，并制定變革方案，解決問題。首先，對(duì)標(biāo)流程框架并識(shí)別差異點(diǎn)，制定差異點(diǎn)的業(yè)務(wù)變革方案，并與M公司小家電事業(yè)部外銷領(lǐng)域業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行有效融合。其次，識(shí)別主數(shù)據(jù)差異點(diǎn)，確定主數(shù)據(jù)模板后，將舊數(shù)據(jù)按照新的主數(shù)據(jù)規(guī)則進(jìn)行統(tǒng)一梳理，并同步調(diào)整系統(tǒng)字段及數(shù)據(jù)錄入與抓取的邏輯。完成舊數(shù)據(jù)的梳理后，將數(shù)據(jù)統(tǒng)一錄入到系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)主數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化。

SDCA循環(huán)法中的C階段為檢查成效，同時(shí)引入PDCA循環(huán)法，對(duì)業(yè)務(wù)流程變革及主數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)結(jié)果進(jìn)行檢查，并不斷改善，確保質(zhì)量。首先，制定培訓(xùn)與測(cè)試計(jì)劃，制定詳細(xì)的計(jì)劃表，落實(shí)培訓(xùn)及測(cè)試的相關(guān)工作。其次，落實(shí)工作計(jì)劃。再次，分析問題主因，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，對(duì)系統(tǒng)測(cè)試過程中存在的問題進(jìn)行歸納整理，按照操作問題、數(shù)據(jù)問題、系統(tǒng)設(shè)置問題、BUG問題4個(gè)維度進(jìn)行分類。最后，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)于操作的問題，可搭建評(píng)價(jià)體系，并在此階段總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)交給下一個(gè)PDCA循環(huán)去解決；而對(duì)于已解決的問題，在下一個(gè)PDCA中再次進(jìn)行驗(yàn)證。

4 結(jié)論

本論文在對(duì)國(guó)內(nèi)外流程再造的理論進(jìn)行研究與借鑒的基礎(chǔ)上，結(jié)合M公司小家電事業(yè)部外銷流程管理的現(xiàn)狀，通過魚骨圖分析法對(duì)M公司小家電事業(yè)部外銷流程管理存在的問題進(jìn)行分析，找出造成問題的主要原因并制定了詳細(xì)的改善措施。此外，通過運(yùn)用SDCA循環(huán)法與PDCA循環(huán)法相結(jié)合的方式，對(duì)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)的建立及持續(xù)優(yōu)化方案進(jìn)行分析，為家電制造企業(yè)外銷流程管理優(yōu)化提供借鑒。