楊 誠

（許繼集團(tuán)有限公司，河南 許昌 461000）

1 研究背景

當(dāng)前，國際形勢(shì)復(fù)雜多變，世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)深刻調(diào)整，不穩(wěn)定、不確定性因素明顯增多，裝備制造企業(yè)發(fā)展面臨諸多新形勢(shì)與新挑戰(zhàn)。“十四五”期間，國家系統(tǒng)布局新型基礎(chǔ)設(shè)施，加快第五代移動(dòng)通信、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)中心等建設(shè)。裝備制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)任務(wù)十分艱巨，必須不斷進(jìn)行機(jī)制體制變革，通過建立組織效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，運(yùn)用某些標(biāo)準(zhǔn)以某種方式把不同部門和生產(chǎn)環(huán)節(jié)綜合起來，形成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的全面評(píng)價(jià)，充分激發(fā)組織動(dòng)能，為推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康高質(zhì)量發(fā)展做好支撐與保障［1］。

許繼集團(tuán)有限公司作為國內(nèi)能源電力裝備制造業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，是專注于電力、自動(dòng)化和智能制造的高科技現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，控股1家上市公司，下設(shè)19家子（分）公司。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，保持高效組織運(yùn)行效率是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要支撐。集團(tuán)所屬各單位業(yè)務(wù)類型、運(yùn)作模式多種多樣，組織效能運(yùn)行狀況良莠不齊，為了及時(shí)、動(dòng)態(tài)地掌握集團(tuán)所屬各單位組織效能運(yùn)行狀況，許繼集團(tuán)有限公司建立了一套以人力資本投入產(chǎn)出分析為基礎(chǔ)的組織效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，通過全面開展組織效能分析，適時(shí)調(diào)整對(duì)所屬單位的人力資源配置策略。

2 組織效能評(píng)價(jià)必要性

組織診斷、組織變革及組織評(píng)估是組織健康發(fā)展、動(dòng)態(tài)循環(huán)的過程，是支撐組織轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵，建立組織效能評(píng)價(jià)體系是開展組織評(píng)估的有效手段［2］。管理大師德魯克認(rèn)為，組織效能是盡可能充分利用可獲得資源去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，它是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力及基于能力實(shí)現(xiàn)的結(jié)果的結(jié)合。組織效能評(píng)價(jià)體系是運(yùn)用特定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行的全面評(píng)價(jià)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策符合各利益相關(guān)群體普遍接受的價(jià)值觀、期望和行為準(zhǔn)則，并非針對(duì)組織中某些部門的績(jī)效表現(xiàn)或經(jīng)營(yíng)成果。

從現(xiàn)有文獻(xiàn)和企業(yè)管理實(shí)踐看，組織效能可以從靜態(tài)、動(dòng)態(tài)、心態(tài)、生態(tài)等4個(gè)維度理解：從組織靜態(tài)的角度看，組織效能是達(dá)到目標(biāo)的程度，其效能效果是以整個(gè)組織衡量的。從組織動(dòng)態(tài)的角度看，組織效能是組織在特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下獲取有價(jià)值的資源以滿足自身需求的能力，即企業(yè)組織生存和發(fā)展的能力。從組織心態(tài)的角度看，組織效能是滿足組織成員或參與者需求和利益的程度，由組織成員或參與者的滿意度來衡量。從組織生態(tài)的角度看，組織效能是指組織在面臨外界壓力的情況下，與所處的環(huán)境之間的相互適應(yīng)的能力［3］。

2.1 開展組織效能評(píng)價(jià)的作用

企業(yè)要想獲得良性發(fā)展并獲得持續(xù)成功，對(duì)外要保持對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性和商業(yè)敏感度，對(duì)內(nèi)要定期對(duì)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行狀況進(jìn)行分析，通過綜合分析內(nèi)外部情況獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和資源整合優(yōu)勢(shì)。組織能力是企業(yè)所擁有的反映效率和效果的能力，精心培養(yǎng)的組織能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來源［4］。建立健全組織效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系并全面開展評(píng)價(jià)，是企業(yè)落實(shí)產(chǎn)業(yè)布局的重要措施［5］。通過對(duì)組織效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的研究和實(shí)踐，盤點(diǎn)成長(zhǎng)要素，厚植成功基因，整合優(yōu)勢(shì)資源，強(qiáng)化各類應(yīng)用，以組織效能的提升賦能企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)步發(fā)展。

2.2 建立組織效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的必要性

受傳統(tǒng)思維模式和管理慣性影響，組織機(jī)構(gòu)管理體現(xiàn)出重設(shè)立、輕評(píng)估的特點(diǎn)，組織機(jī)構(gòu)作為生產(chǎn)關(guān)系的重要載體，必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，持續(xù)迭代優(yōu)化。建立組織效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行情況開展專業(yè)化評(píng)估，有效應(yīng)用評(píng)估結(jié)果，可以由果溯因，并針對(duì)性提出應(yīng)對(duì)措施，有利于形成支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的組織架構(gòu)，引導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)資源向關(guān)鍵領(lǐng)域配置，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)管理的主動(dòng)性、前瞻性和精準(zhǔn)性，為科學(xué)決策提供有效工具，為企業(yè)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的組織體系保障。

3 組織效能模型構(gòu)建

3.1 設(shè)計(jì)思路

組織效能評(píng)價(jià)目前沒有成熟的標(biāo)準(zhǔn)和方法，集團(tuán)借鑒斯坦利·西肖爾提出的組織效能標(biāo)準(zhǔn)理論、杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)、彼得·德魯克8方面效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等績(jī)效和效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合集團(tuán)的功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照顯性/隱性、投入/產(chǎn)出的維度劃分為4個(gè)象限，既評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)產(chǎn)出，也衡量資源投入；既注重分析顯性的資源投入、業(yè)績(jī)產(chǎn)出，也注重分析隱性的成本效率和管理水平，實(shí)現(xiàn)全方位、全視角分析對(duì)標(biāo)（如圖1所示）。

圖1 四象限設(shè)計(jì)思路

3.2 建立組織效能評(píng)價(jià)指標(biāo)

由于企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展目標(biāo)、價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)方式等方面的差異，為使評(píng)價(jià)指標(biāo)盡可能準(zhǔn)確描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，全面評(píng)價(jià)真實(shí)業(yè)績(jī)，許繼集團(tuán)有限公司堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、系統(tǒng)全面、分類設(shè)計(jì)等原則，同時(shí)考慮不同行業(yè)、不同類型企業(yè)組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向性和業(yè)務(wù)匹配性，以企業(yè)人力資源管理實(shí)際為基礎(chǔ)，在每個(gè)維度設(shè)計(jì)不同評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立包含3個(gè)維度、8個(gè)指標(biāo)的組織效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，組合進(jìn)行效能分析，選取指標(biāo)見表1。

表1 組織效能評(píng)價(jià)指標(biāo)

3.3 確定評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重分配

指標(biāo)確定后，必須對(duì)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行深入分析。指標(biāo)權(quán)重是指指標(biāo)的相對(duì)重要程度，常用的指標(biāo)賦權(quán)方法有統(tǒng)計(jì)平均法、層次分析法、德爾菲法、主成分分析法等［6］。鑒于層次分析法較為簡(jiǎn)潔實(shí)用且有機(jī)結(jié)合了定性方法和定量方法，既不單純追求高深的數(shù)學(xué)計(jì)算方法，又不片面地注重推理，所需定量數(shù)據(jù)信息較少，得出的結(jié)果簡(jiǎn)單明確，決策者比較容易了解和掌握，因此許繼集團(tuán)有限公司采用層次分析法，首先在組織效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系基礎(chǔ)上構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型，設(shè)計(jì)問卷調(diào)查表，邀請(qǐng)下屬單位有關(guān)專家參與分析，將指標(biāo)重要性進(jìn)行兩兩比較判斷形成比較矩陣，再根據(jù)調(diào)查問卷數(shù)據(jù)計(jì)算矩陣中每項(xiàng)因素的平均值，作為兩兩比較矩陣的標(biāo)準(zhǔn)值，最后依據(jù)計(jì)算判斷矩陣，得出組織效能評(píng)價(jià)各維度內(nèi)部指標(biāo)的權(quán)重結(jié)果。

3.4 制定評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

評(píng)價(jià)指標(biāo)得分計(jì)算方式可以通過對(duì)比分析得出，一是橫向?qū)Ρ?，在許繼集團(tuán)有限公司的所屬單位之間比較，主要目的是激勵(lì)內(nèi)部先進(jìn)，供其他單位借鑒經(jīng)驗(yàn)；二是縱向?qū)Ρ?，將各所屬單位業(yè)績(jī)完成情況與自身的歷史年度數(shù)據(jù)比較，主要目的是衡量具體單位的成長(zhǎng)性，評(píng)估其發(fā)展?jié)摿??？紤]到企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)波動(dòng)的影響，在橫向?qū)Ρ戎?，以集團(tuán)有關(guān)指標(biāo)近3年完成值的平均數(shù)為基準(zhǔn)，將所屬單位的對(duì)應(yīng)指標(biāo)近3年完成值的平均數(shù)與基準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比計(jì)算得分；在縱向?qū)Ρ戎校约瘓F(tuán)有關(guān)指標(biāo)近3年每年同比變動(dòng)率的平均數(shù)為基準(zhǔn)，將所屬單位的對(duì)應(yīng)指標(biāo)近3年每年同比變動(dòng)率的平均數(shù)與基準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比計(jì)算得分。

通過對(duì)比評(píng)價(jià)分析各單位人力資本投入產(chǎn)出效能，建立投入產(chǎn)出效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在組織效能指標(biāo)計(jì)算結(jié)果的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將指標(biāo)得分統(tǒng)一量級(jí)，再根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，由評(píng)價(jià)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)加權(quán)分別計(jì)算得出企業(yè)3個(gè)維度的得分。許繼集團(tuán)有限公司通過盈利、投入、產(chǎn)出3個(gè)維度進(jìn)行量化計(jì)分（每個(gè)維度0～100分），將高于50分的維度分別定義為高盈利、高投入和高產(chǎn)出，將低于50分的維度分別定義為低盈利、低投入和低產(chǎn)出，由此得出各下屬單位的評(píng)價(jià)類型。

4 組織效能評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用

組織效能評(píng)價(jià)可以應(yīng)用領(lǐng)域的較多，通過對(duì)許繼集團(tuán)有限公司所屬單位組織效能及人力資本投入產(chǎn)出情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理的多個(gè)方面。

4.1 制定人力資源配置策略

基于目標(biāo)導(dǎo)向制定行動(dòng)計(jì)劃和路線，通過階段性的審視評(píng)價(jià)，主動(dòng)調(diào)整、及時(shí)糾偏，確保組織發(fā)展目標(biāo)有效落實(shí)。按照評(píng)價(jià)結(jié)果將所屬單位劃分為類型，并針對(duì)性地制定人力資源配置策略。對(duì)高盈利、低投入、高產(chǎn)出類型單位的業(yè)務(wù)保障資源投入，對(duì)高盈利、高投入、高產(chǎn)出類型單位的業(yè)務(wù)控制資源投入，對(duì)低盈利、低產(chǎn)出類型單位的業(yè)務(wù)緊縮資源投入，進(jìn)一步提高人力資源投入產(chǎn)出效率與效益，明確組織發(fā)展的方向。

4.2 修正業(yè)績(jī)考核結(jié)果

將組織效能分析結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核相關(guān)指標(biāo)評(píng)價(jià)，對(duì)于當(dāng)期業(yè)績(jī)指標(biāo)完成較好的單位，通過人力資源效能分析結(jié)果，對(duì)其資源投入產(chǎn)出進(jìn)行比較。在相同條件下，對(duì)人均效率效益保持持續(xù)增長(zhǎng)、低投入且高產(chǎn)出的單位進(jìn)行適當(dāng)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)當(dāng)期業(yè)績(jī)考核結(jié)果的修正；基于組織效能各項(xiàng)數(shù)據(jù)，從組織模式、用工策略等視角分析挖掘影響或提升組織效能的關(guān)聯(lián)因素，協(xié)助支撐制定針對(duì)性措施。

4.3 構(gòu)建集團(tuán)所屬分（子）公司效能看板

站在組織內(nèi)部的視角，從組織能力和組織效率出發(fā)，通過組織效能評(píng)價(jià)，形成一套組織靜態(tài)和動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)以量化數(shù)據(jù)的方式對(duì)組織運(yùn)行情況的展示；將效能分析指標(biāo)通過信息化手段固化到信息系統(tǒng)中，形成人力資源配置分析看板，集團(tuán)層面實(shí)時(shí)掌握所屬分（子）公司效能情況，有助于制定資源配置決策；各單位層面實(shí)時(shí)掌握所屬分（子）公司效能情況，通過對(duì)比歷史數(shù)據(jù)及當(dāng)期數(shù)據(jù)，查找問題原因，找到長(zhǎng)板、短板，推動(dòng)管理水平提升。

4.4 形成經(jīng)營(yíng)發(fā)展預(yù)警機(jī)制

通過系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織運(yùn)行和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)后，對(duì)組織資源配置效能數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向和縱向的對(duì)比分析及管理指標(biāo)配比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行預(yù)警；通過將集團(tuán)平均水平及本單位近3年的歷史水平進(jìn)行比較，對(duì)當(dāng)期異常指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)預(yù)警和深入分析，找到原因，幫助企業(yè)及時(shí)改善經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀；將效能分析指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)預(yù)警相結(jié)合，對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)警的單位進(jìn)行效能指標(biāo)的全方位分析，幫助企業(yè)走出經(jīng)營(yíng)預(yù)警紅區(qū)。

5 結(jié)束語

許繼集團(tuán)有限公司基于人力資本投入產(chǎn)出的組織效能評(píng)估分析模型的建立，從人力資源的角度深入挖掘組織運(yùn)行的價(jià)值創(chuàng)造本質(zhì)，為集團(tuán)對(duì)各單位差異化、針對(duì)性的人力資源匹配提供了理論參考支撐與科學(xué)決策依據(jù)，促進(jìn)了人力資源管理與業(yè)務(wù)工作的融合，牽引資源配置流入投入產(chǎn)出率高、盈利能力強(qiáng)的單位，推動(dòng)許繼集團(tuán)有限公司整體經(jīng)營(yíng)效益的提升。