王隨隨

(中國地震局第二監(jiān)測中心，陜西 西安 710054)

0 引言

隨著國家科技創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的實施，越來越多的建設工程項目投向了科研事業(yè)單位，使得項目管理成為了科研事業(yè)單位的重要工作內(nèi)容。工程項目管理具有主體多、周期長、內(nèi)容多、專業(yè)性等特點，科研事業(yè)單位一般缺乏這方面的管理經(jīng)驗及專業(yè)能力，在這種情況下，如何有效提高科研事業(yè)單位項目管理能力成為重要的研究內(nèi)容。

1 科研事業(yè)單位建設項目管理的特點

1.1 項目管理的主體多

建設工程項目參與主體多，例如咨詢單位、監(jiān)理單位、勘察設計單位、材料設備供應商、施工單位以及各總分包商，但是各參與單位之間的工作性質(zhì)、工作任務和利益不盡相同，就形成了代表不同利益方的項目管理?？蒲惺聵I(yè)單位作為項目的業(yè)主，是項目的總組織者，承擔的項目管理貫穿整個項目實施階段，其他參與單位的項目管理都是在兼顧自身利益的基礎上圍繞科研事業(yè)單位的項目管理進行的[1-2]。

1.2 項目管理的周期長、內(nèi)容多

科研事業(yè)單位作為項目的總組織者，其項目管理涉及項目全過程，包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、驗收階段及保修期。每一階段又都包含安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)等多個方面的管理內(nèi)容。

1.3 項目管理的專業(yè)性強

項目管理是對項目實體及其形成過程進行系統(tǒng)策劃、組織和控制。項目實體的形成過程又包括物質(zhì)生產(chǎn)過程和采購交易過程。物質(zhì)生產(chǎn)過程涉及土建、安裝、設備試運行等諸多專業(yè)性工程，專業(yè)工程還應當執(zhí)行國家規(guī)范標準及設計要求。采購過程涉及招投標等專業(yè)采購流程的執(zhí)行、合同風險的劃分。除此之外，作為項目業(yè)主，科研事業(yè)單位還需要負責為項目辦理與政府監(jiān)管相關的各種證件等[3]。

2 科研事業(yè)單位建設項目管理中存在的問題

2.1 項目管理組織不全面

項目管理的目標決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理目標能否實現(xiàn)的決定性因素。一般情況下，在工程項目開始實施前，科研事業(yè)單位會專門成立項目組織機構，明確組織機構的任務或者職責分工。但是良好的組織運行不僅需要職責分工明確，還需要適宜的組織結構模式和工作流程，而科研事業(yè)單位在這方面往往是缺失的，因而造成組織結構不明、項目多頭管理、責任不清晰、任務及信息處理流程不明確等各種問題，沒有發(fā)揮出組織機構應有的團隊協(xié)作力。

2.2 項目管理專業(yè)能力不夠

在工程技術管理方面，科研事業(yè)單位由于其自身特點，所屬人員多是科學研究或工程技術人員，項目工作機構也多是臨時成立，相關人員可能并未受過專門的培訓，對類似工程建設也沒有管理經(jīng)驗，因此在項目管理及施工技術方面無法與承包單位眾多的建造師、造價師相比。項目工作機構缺乏經(jīng)驗等問題導致科研事業(yè)單位的項目管理比較混亂。管理人員權責劃分不明，各個機構部門之間存在交叉管理或者管理真空現(xiàn)象，導致工作效率低下。項目一旦出現(xiàn)問題，各部門間相互推卸責任，無法確定責任人，給項目工作的開展造成了較大的難度[4]。

在工程建設程序管理方面，主要涉及到：可行性研究分析、投資確定、設計方案評審、勘察設計招標、設計方案優(yōu)化比選、施工圖審查、施工階段招標文件的編制與備案、招投標、簽訂一系列合同及合同的管理備案；土地征用、房屋拆遷、質(zhì)量安全監(jiān)督、施工許可證手續(xù)辦理；施工階段的過程管理到竣工驗收備案和運行、保修期管理等多個環(huán)節(jié)[5]。環(huán)節(jié)多且復雜，需要豐富的管理經(jīng)驗，這對于科研事業(yè)單位來說具有一定難度。有時候，科研事業(yè)單位由于不了解政府監(jiān)管的要求，沒有辦理施工前的相關手續(xù)，施工單位及監(jiān)理單位從自身利益出發(fā)也沒有提醒建設單位，導致工程在完工以后不能正常投入使用，甚至還面臨行政處罰等。

2.3 對工程承發(fā)包模式的認識不夠

建設工程傳統(tǒng)的承發(fā)包模式是施工總承包，除此之外，還有施工總承包管理模式、平行承發(fā)包模式以及近年來國家大力倡導的EPC/交鑰匙模式，每種模式都有其自身的特點?？蒲惺聵I(yè)單位比較缺乏對承發(fā)包模式的認識，基本采用施工總承包模式。雖然這種模式大量應用于房屋建筑工程，且獲得良好的效益，但是對于大型的、工藝復雜的建設項目，卻不太適用。除此之外，科研事業(yè)單位還多采用平行承發(fā)包模式，比如信息化建設項目既有建筑工程，也有安裝工程，同時還有設備采購，且設備費用較大，將這三類工程分別發(fā)包給不同的供應商，即是平行發(fā)承包。應用平行承發(fā)包模式雖然有利于科研事業(yè)單位控制項目，但是同時也帶來了大量的管理責任和風險，科研事業(yè)單位相當于項目總包，承擔了大量的協(xié)調(diào)責任、項目總體目標控制責任以及采購廉政風險等。

2.4 監(jiān)理服務的內(nèi)容不清晰

監(jiān)理單位是受建設單位的委托，依據(jù)法律法規(guī)、標準規(guī)范、設計圖紙及施工合同約定管理工程建設項目，除法律規(guī)定的監(jiān)理責任以外，監(jiān)理的一切權利取決于建設單位的授權。在實際工作中，由于行業(yè)低價競爭，監(jiān)理費用低，費用采用總價形式，缺乏激勵機制。在現(xiàn)有的標準監(jiān)理合同文本中，監(jiān)理單位承擔風險的條款很少，關于監(jiān)理人違約的條款可執(zhí)行性也不強，不能體現(xiàn)責、權、利一致的原則，導致監(jiān)理單位沒有管理積極性。此外，建設單位對監(jiān)理單位的職責定位不明確，沒有對監(jiān)理單位明確授權，導致監(jiān)理單位對承包單位沒有話語權。

整體來看，現(xiàn)階段的監(jiān)理是在建設單位的組織下對承包單位實施管理，建設單位與監(jiān)理單位職責不清，管理邊界不清，缺乏激勵機制，導致監(jiān)理沒有發(fā)揮出預期的效果。

3 科研事業(yè)單位做好工程項目管理的對策

3.1 加強項目管理組織

項目目標決定了項目管理的組織，項目管理組織是項目管理目標能否實現(xiàn)的決定性因素。按照組織論的相關要求(見圖1)，建設工程項目的組織一般應包含組織結構模式、組織分工、工作流程組織。

圖1 組織論的基本內(nèi)容

組織機構模式分為：職能制組織結構模式、線性組織機構模式、矩陣組織結構模式。組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各組織元素之間的指令關系，項目中應確定與項目規(guī)模及管理特點相適應的組織結構模式，項目組織模式應區(qū)分科研事業(yè)單位組織模式，避免決策指令的混亂。

組織分工包含工作任務分工、管理職能分工。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。科研事業(yè)單位應當根據(jù)項目實施程序，立項前期策劃內(nèi)容，合理確定工作任務及相應管理職能，并將工作任務及分工合理安排至項目機構中的每個人。

工作流程組織包含管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。工作流程組織反映了一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系?？蒲惺聵I(yè)單位應當根據(jù)項目特點制定各工作任務、各管理職能之間的流程關系，根據(jù)各項任務之間的聯(lián)系畫出流程圖，確保信息的流通渠道暢通。

3.2 加強項目實施過程管理

按照基本建設程序可將項目實施階段劃分為：設計階段、施工階段、驗收階段、保修階段?？蒲惺聵I(yè)單位作為項目業(yè)主方，項目管理工作涉及整個實施階段，在項目總體框架下合理制定每一階段質(zhì)量控制計劃、進度控制計劃，投資控制計劃，并嚴格依據(jù)計劃實施過程控制。

設計階段是目標控制的重要階段，項目的投資目標能否實現(xiàn)與設計工作密切相關。在設計階段應重點控制設計進度及設計質(zhì)量，審查施工圖預算與批復概算的符合性。明確與設計有關的組織和協(xié)調(diào)任務，涉及重要的與工程質(zhì)量及施工安全有關的，要求設計單位重點做好設計交底及安全建議。此外還須做好設計成果的驗收評審。

施工階段涉及的人員多、風險大，科研事業(yè)單位應首先做好安全管理以及施工風險管理；其次，將設計階段確定的投資計劃、質(zhì)量標準嚴格落實在施工合同中。此外，還應明確各類風險，與施工單位合理劃分風險責任；同時還得做好各參建單位間的溝通協(xié)調(diào)，確保信息暢通，施工進度符合預期目標。

在驗收階段，首先確定驗收層次，在施工過程中，分部分項工程的驗收一般由監(jiān)理組織驗收，單位工程及單項工程一般由業(yè)主方組織驗收，必要時業(yè)主方也可參加分部分項的驗收；其次，確定驗收的標準，施工一般應同時滿足國家強制性標準、設計標準及合同約定；最后，制定驗收流程，在正式竣工驗收前，一般應通過專項驗收，如消防驗收，節(jié)能驗收等。

在保修階段，明確保修的時間和范圍，保修的時間不得低于國家最低期限要求，可依據(jù)項目實際特點約定合同保修時間及范圍。明確保修事件發(fā)生后維修的流程及要求、保修費用的扣留及保修結算等。

3.3 合理選擇采購模式

選擇采購模式要綜合考慮建設工程項目特點、項目資源情況及自身項目管理能力，不同的采購模式對應不同的管理責任及管理風險。

設計采購施工總承包模式(EPC)：承包商負責項目的設計、采購、施工、安裝等全過程的工作，建設單位的管理工作很少，只對項目進行整體的、原則的、目標的協(xié)調(diào)。

施工總承包模式：建設單位將施工任務承包給一個施工單位或由多個施工單位組成的聯(lián)合體作為施工總承包單位。施工總承包以施工圖為報價依據(jù)，但是施工過程中可能發(fā)生變更引發(fā)索賠。所以對比工程總承包模式，建設單位在投資方面的管理工作要多一些。

施工總承包管理模式：將施工總承包模式下的建設單位管理職責委托給一個總承包管理單位，負責施工期的項目管理。對比施工總承包模式，建設單位的管理工作較少。

平行發(fā)承包模式：平行發(fā)承包是指業(yè)主將一個項目的施工任務發(fā)包給多個施工單位。平行發(fā)承包合同關系復雜，組織協(xié)調(diào)工作量非常大。

3.4 建立工程監(jiān)理激勵機制

監(jiān)理單位作為獨立的經(jīng)濟個體，需要在監(jiān)理合同中體現(xiàn)效益激勵機制。通過激勵機制使得監(jiān)理單位的利益與科研事業(yè)單位的利益保持一致。此外，必須讓監(jiān)理單位承擔部分管理風險，以及從風險中獲得利益的可能，這樣才能使監(jiān)理單位自覺地約束自己的行為[6]，努力做好各項管理工作。在監(jiān)理服務合同中，也可約定對監(jiān)理的管理績效和合理化建議給予適當?shù)莫剟?，以此增加監(jiān)理單位的積極性、主動性。

根據(jù)法律法規(guī)及監(jiān)理合同，監(jiān)理單位依據(jù)業(yè)主的授權負責對承包商進行直接管理，那么業(yè)主就應盡量避免越過監(jiān)理直接對承包方下達指令，而應通過與監(jiān)理工程師磋商后由監(jiān)理方向承包商下達指令。此外，對于涉及工程技術的決策問題應征求監(jiān)理意見，對圖紙、投資、進度和質(zhì)量等方面的變更，要提前向監(jiān)理工程師征求意見，討論其可行性[5]。

4 結語

建設工程項目管理是一項系統(tǒng)復雜的工作，要在實施階段控制好項目進度，達到質(zhì)量目標，就需要專業(yè)的項目管理知識和經(jīng)驗。顯然，科研事業(yè)單位不具備這樣的管理水平，但是通過加強項目管理組織、做好項目前期策劃、合理選擇采購模式、建立工程監(jiān)理激勵機制，可從宏觀上最大限度發(fā)揮項目參與各方的專業(yè)能力和積極性，提升科研事業(yè)單位的項目管理績效。