宋超 /中國航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院

李曉渤 /中國航天標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品保證研究院

段瓊 /中國航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是引領(lǐng)發(fā)展的主力軍；國有科技型企業(yè)更是在關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的主要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域發(fā)揮了重要作用，是我國科技創(chuàng)新、引領(lǐng)發(fā)展的重要主體。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，外資企業(yè)、民營企業(yè)的科技創(chuàng)新活力已被充分激發(fā)，對青年科技人才的重視、吸引和激勵已蔚然成風(fēng)，國有企業(yè)面對的市場競爭日益激烈，青年人才隊伍建設(shè)面臨新時期特有的挑戰(zhàn)。發(fā)展是第一要務(wù)，人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動力，如何吸引、培育、用好、留住青年人才，是關(guān)乎企業(yè)未來長久發(fā)展的關(guān)鍵所在。筆者選取2 家國有企業(yè)作為研究對象，分析當(dāng)前國企青年人才隊伍建設(shè)問題及舉措。

一、青年人才隊伍建設(shè)存在的問題

1.招聘形式傳統(tǒng)、薪酬競爭力不足，人才吸引力呈下降趨勢

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動端媒介的不斷普及，企業(yè)招聘開始采用更為靈活多樣的宣傳渠道和招募形式，部分企業(yè)采用“體驗官”招募、實習(xí)生計劃、人才內(nèi)推、專項科技競賽、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽等模式開展招聘及招聘前期的導(dǎo)入工作，讓在校大學(xué)生提前接觸企業(yè)、融入企業(yè)，以“線上線下”相結(jié)合的方式推動校園招聘的時間關(guān)口不斷前移。相較而言，大部分國有企業(yè)的校園招聘一般以校園專場雙選會為主要形式，在初步募集人選后一般還要履行較為復(fù)雜的考核審批流程，方式方法過于傳統(tǒng)，缺乏一定的靈活性，尚未完全實現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型，招聘效率有待提升。

通過調(diào)研各大招聘平臺發(fā)布的招聘啟事，對于相同或相似的崗位，一般私企、外企的薪酬待遇明顯優(yōu)于國有企業(yè)；在薪酬待遇的表述上，部分國有企業(yè)偏好于設(shè)定寬區(qū)間薪酬或采用薪酬面議的說法，薪酬待遇不夠透明。在大型一線城市，由于生活成本較高、生存壓力較大，國有企業(yè)的戶口和編制優(yōu)勢在青年人才的擇業(yè)因素中所占比重有所減弱，人才吸引力呈下降趨勢。

2.對文化“軟實力”建設(shè)不夠重視，青年員工認(rèn)同感不強(qiáng)

在近幾年的人才招聘工作中發(fā)現(xiàn)，青年員工在求職過程中呈現(xiàn)出以下幾個方面的特點：一是重視雇主品牌，在求職前會通過企業(yè)網(wǎng)站、校友群、社交媒體、點評網(wǎng)站等了解企業(yè)并交流感受；二是重視文化契合，企業(yè)對人才的尊重和重視程度、人文關(guān)懷、健康的企業(yè)文化成為求職者關(guān)注的重點；三是注重職業(yè)發(fā)展平臺和機(jī)遇，平等透明、更加扁平化的管理模式在青年員工中更受青睞。

問卷調(diào)查顯示，國有企業(yè)吸引青年員工排名前三的因素分別是：企業(yè)榮譽(yù)感、企業(yè)的實力和發(fā)展?jié)摿?、工作穩(wěn)定性；企業(yè)人才吸引力較弱的三大因素分別是：人才環(huán)境、福利待遇、管理水平。

目前國有企業(yè)吸引人才主要還是企業(yè)性質(zhì)帶來的固有優(yōu)勢，在管理能力提升、薪酬體系建設(shè)、人才環(huán)境建設(shè)、企業(yè)文化營造等“軟實力”方面有待加強(qiáng)。國有企業(yè)雖然在大力推進(jìn)勞動用工市場化改革，但傳統(tǒng)的人事制度和管理理念難以在短時間內(nèi)革新，人才招聘中更傾向于以買方市場的角度衡量和評估人才，對雇主品牌建設(shè)、企業(yè)文化推廣、人才儲備與跟蹤等重視程度不夠，青年員工認(rèn)同感不強(qiáng)。

3.職業(yè)發(fā)展、管理理念與當(dāng)代青年員工不相適應(yīng)

國有企業(yè)現(xiàn)行的員工職業(yè)發(fā)展通道大致分為3 類：一是行政職務(wù)通道，大眾認(rèn)可度較高，具有一定的管理權(quán)限，崗位工資有一定優(yōu)勢，具有較強(qiáng)的激勵性；二是專業(yè)技術(shù)職務(wù)（職稱）通道，已運行多年的成熟的人才評價機(jī)制，與部分待遇掛鉤，在體制內(nèi)公認(rèn)度較高；三是崗位序列通道，各單位各有不同，普適性較強(qiáng)但激勵性一般。3 種職業(yè)發(fā)展通道雖然體系完整、各有側(cè)重，但在實施中均難以避免模式固化、“論資排輩”、晉升通道狹窄的問題，優(yōu)秀的青年員工難以脫穎而出。

在管理理念方面，國有企業(yè)尚未擺脫職級明確、上下有序、流程復(fù)雜、氛圍嚴(yán)肅的傳統(tǒng)管理風(fēng)格。問卷調(diào)查顯示，超過40%的青年員工認(rèn)為工作壓力很大，并羅列出工作壓力的主要來源，如圖1 所示。

圖1 國有企業(yè)青年員工工作壓力的主要來源

從統(tǒng)計結(jié)果可以看出，初入職場的青年員工在尚未完全融入和適應(yīng)企業(yè)大環(huán)境的階段就被賦予了較大的工作責(zé)任和壓力，且壓力不僅來源于工作本身，還來源于管理模式、內(nèi)部競爭、上下級溝通等多個維度。企業(yè)在面對經(jīng)營壓力的情況下，往往會忽視員工心理和精神層面的訴求，長此以往不利于員工成長。國有企業(yè)，尤其是中小型國有企業(yè)對人才培訓(xùn)工作的重視程度不夠，培訓(xùn)的針對性、有效性不足，新入職的員工通常是在崗位中邊干邊學(xué)，對于外界的新知識、新技能學(xué)習(xí)渠道不暢通，導(dǎo)致員工成長助力不足。

4.績效考核導(dǎo)向性和薪酬激勵性有待提升，激發(fā)員工活力不夠

國有企業(yè)對人才的考核方式處于不全面、不平衡狀態(tài)，對員工的績效考核方式通常具有以下幾個方面的問題：一是考核差異化不夠，通常只對領(lǐng)導(dǎo)人員和基層員工進(jìn)行分類考核，對于不同類型的崗位未制定有針對性的考核指標(biāo)；二是評價指標(biāo)不夠完善，定性評價指標(biāo)較多、量化考核指標(biāo)較少，管理人員的主觀意向在考核結(jié)果中占比較重，對管理人員要求較高；三是考核周期較長，通常以年度考核為主，考核結(jié)果在崗位、薪酬調(diào)整中發(fā)揮的作用不夠；四是考核中評獎多而獎勵力度小，懲罰少且懲罰力度弱，對員工的激勵或約束作用較弱，員工易產(chǎn)生“躺平”的思想。

在薪酬激勵方面，國有企業(yè)受到工資總額的限制，員工薪酬增幅有限；企業(yè)在實際管理層面出于解決歷史遺留問題、平衡大多數(shù)員工訴求等方面的考慮，往往導(dǎo)致員工薪酬拉不開差距，激勵作用削弱，挫傷骨干員工的工作積極性，造成員工“吃大鍋飯”的思想，進(jìn)而形成惡性循環(huán)。

二、改革措施及成效

近年來，國家對國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)重視程度日益提高，發(fā)布了一系列改革政策及行動舉措。為響應(yīng)國有企業(yè)三項制度改革、國企改革三年行動計劃、勞動用工市場化改革等要求，筆者所調(diào)研的企業(yè)采取了一系列改革措施，取得了一定成效。

1.開展崗位和薪酬一體化改革工作，暢通員工職業(yè)發(fā)展通道、增強(qiáng)薪酬激勵作用

為滿足企業(yè)發(fā)展需要，加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理，界定崗位職責(zé)和權(quán)限，暢通員工職業(yè)發(fā)展通道，提升崗位管理規(guī)范性，提高績效考核的針對性和薪酬設(shè)計的公平性，企業(yè)開展了崗位和薪酬體系一體化改革工作，通過廣泛深入的調(diào)研、測算和征求意見，制訂印發(fā)了《崗位設(shè)置管理辦法》《薪酬管理辦法》和員工業(yè)務(wù)職務(wù)體系，作為企業(yè)崗位體系和薪酬激勵的指導(dǎo)文件。按照企業(yè)業(yè)務(wù)分類，建立了系統(tǒng)科學(xué)的崗位體系和員工職業(yè)發(fā)展通道，包含管理序列、專業(yè)技術(shù)序列、行政職能序列、市場營銷序列和工勤技能序列，并針對不同序列建立了分層級職業(yè)發(fā)展通道和任職資格條件體系，實現(xiàn)“以崗定人”，使員工進(jìn)一步明晰職業(yè)定位、明確發(fā)展方向，確保員工得到與自身業(yè)務(wù)專長和工作實績相契合的職業(yè)發(fā)展空間。推動崗位與薪酬掛鉤，針對不同序列崗位設(shè)置不同的固定薪酬和浮動薪酬比例，并設(shè)計了細(xì)化的崗位薪酬定級表，實現(xiàn)“按崗定薪”，限定固定薪酬比例，將體現(xiàn)業(yè)績貢獻(xiàn)的浮動薪酬作為工資主要部分。

改革后的崗位薪酬體系，一方面對原有的單一行政職務(wù)晉升通道做了有效補(bǔ)充，技術(shù)序列晉升到更高層級職務(wù)員工的固定部分薪酬可以趕上甚至超過其直屬行政領(lǐng)導(dǎo)，激勵員工立足本職崗位建功立業(yè)；另一方面，對原有的固定薪酬模式做了有效補(bǔ)充，針對不同性質(zhì)的崗位分類施策，精準(zhǔn)激勵。設(shè)置不同的固定薪酬和浮動薪酬比例，如管理崗位實行年薪制、市場營銷崗位實行高浮動薪酬制、專業(yè)技術(shù)崗位實行高固定薪酬制，提高薪酬激勵的科學(xué)性，最終實現(xiàn)崗位、人員、薪酬的合理配置，在穩(wěn)定人才、激勵人才方面充分發(fā)揮作用。

2.創(chuàng)新人才選聘選拔模式，打破傳統(tǒng)框架、識別優(yōu)秀青年人才

為落實全面深化改革要求，加大市場化選人用人改革力度,積極探索建立市場化的選人用人機(jī)制,筆者所調(diào)研企業(yè)以特定崗位為試點，創(chuàng)新人才選聘模式。對所屬公司負(fù)責(zé)人崗位，面向內(nèi)外部開展公開招聘工作，積極推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度。通過公開選拔，一方面從外部市場吸收新鮮血液，引進(jìn)不同的管理理念與經(jīng)營思路，另一方面激發(fā)內(nèi)部員工的激情與活力，進(jìn)一步鼓舞干部職工改革發(fā)展和干事創(chuàng)業(yè)的精神。對新設(shè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人崗位，積極貫徹國資委三年改革行動計劃和三項制度改革要求，推動落實干部“能上能下”機(jī)制，探索“揭榜”競聘上崗模式，明確崗位職責(zé)、薪酬待遇、考核目標(biāo)退出機(jī)制。給想干事、能干事的干部，尤其是青年骨干提供平臺、創(chuàng)造機(jī)會，對競崗者進(jìn)行擇優(yōu)錄用，力求做到“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”。揭榜上崗模式激發(fā)了干部干事創(chuàng)業(yè)的動力和活力，揭榜目標(biāo)超過了預(yù)定目標(biāo)。

在專業(yè)技術(shù)人才選拔方面，開通了青年人才專業(yè)技術(shù)資格評審綠色通道，對于特別優(yōu)秀的青年人才，打破職稱評審的固有資歷要求，破格評審。近3 年，通過綠色通道成功評聘高級職務(wù)的青年人才均在各自領(lǐng)域取得了優(yōu)異的成績，給青年人才提供了更多的機(jī)會與激勵。

3.暢通人員市場化退出機(jī)制，打通“能下、能出、能減”的通道

推行經(jīng)營層和經(jīng)理層成員任期制和契約化制度，加強(qiáng)考核力度和考核結(jié)果的應(yīng)用，針對在同一崗位任職年限較長、業(yè)績表現(xiàn)一般、責(zé)任指標(biāo)完成不好的領(lǐng)導(dǎo)人員，實施調(diào)崗或降級，退出領(lǐng)導(dǎo)序列，真抓實干，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干部“能下”，為敢擔(dān)當(dāng)、善作為的優(yōu)秀人才“騰位子”。推行員工市場化退出機(jī)制，轉(zhuǎn)變員工“鐵飯碗”的思想、打破員工的“躺平”意識，將員工績效考核做扎實、做到位，以能否識別優(yōu)秀和不合格員工為標(biāo)準(zhǔn)開展崗位考核工作，對不勝任崗位工作的員工，及時采取調(diào)整崗位、協(xié)商解除或到期不續(xù)簽的措施，對符合單位單方解除合同情形的及時解除合同，第一時間止損，營造積極上進(jìn)的團(tuán)隊氛圍。推行“薪隨崗變”“績效獎金差異化”機(jī)制，對績效表現(xiàn)不佳的員工，打通薪酬“能減”的通道。通過以上舉措，逐漸擴(kuò)大收入分配差距，優(yōu)化績效增量分配，向一線“苦臟累險”崗位傾斜。近幾年來，企業(yè)員工市場化退出率接近3%，企業(yè)人均效能和文化氛圍得到改善。

三、國企青年人才隊伍建設(shè)建議

某機(jī)構(gòu)2021 年人才調(diào)研報告統(tǒng)計了不同年齡段的人在求職、就職過程中最重視的三大因素，如圖2 所示。對于當(dāng)代青年員工而言，企業(yè)發(fā)展的“硬實力”和企業(yè)文化的“軟實力”都是影響其職業(yè)選擇和職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。為了提高人才留存率，企業(yè)不能只考慮物質(zhì)福利，還必須為員工打造面面俱到的精神體驗。

圖2 不同年齡段的人在求職、就職過程中最重視的三大因素

1.創(chuàng)新人才管理理念，營造尊才重才的文化氛圍

建立科學(xué)的人才管理機(jī)制，將傳統(tǒng)的行政管理理念逐漸轉(zhuǎn)化為專業(yè)管理，貫徹“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的方針，牢固樹立人力資源是企業(yè)第一資源的觀念，激發(fā)各類人才的創(chuàng)造活力和創(chuàng)業(yè)熱情。一是要加強(qiáng)雇主品牌建設(shè)，正確樹立和宣傳國有科技型企業(yè)的形象、文化、使命和價值，主動吸引和招募有志于投身國家科技事業(yè)的青年人才與企業(yè)共贏共成長；二是要建立以人為本的人才管理理念，正確認(rèn)識和重視員工的現(xiàn)實需求，充分發(fā)揮黨團(tuán)組織在青年員工關(guān)心關(guān)懷方面的作用，努力為員工解決生活方面的后顧之憂，使員工工作與生活達(dá)到良好的平衡；三是要營造積極健康的工作環(huán)境和文化，弱化上下級及行政從屬關(guān)系，杜絕形式主義和官僚主義，強(qiáng)調(diào)合作協(xié)同與互助共贏，保持長期透明的溝通、減少內(nèi)耗，確保管理層和領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的文化、愿景和價值觀以身作則。

2.優(yōu)化管理模式與激勵機(jī)制，激發(fā)人才的主觀能動性

要充分結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點、人員結(jié)構(gòu)等，不斷優(yōu)化管理模式與激勵機(jī)制。一是充分認(rèn)識組織內(nèi)部人員的能力、知識、經(jīng)驗條件，尤其要善于發(fā)現(xiàn)能力突出、想干事的青年人才，采用項目制、課題制等組織形式，將業(yè)務(wù)任務(wù)科學(xué)有效地分解到一定單元，賦予項目負(fù)責(zé)人一定的管理權(quán)限，并落實“責(zé)權(quán)利”對等，激發(fā)人才的主觀能動性；二是要優(yōu)化薪酬激勵機(jī)制，科學(xué)評估崗位價值、員工能力、業(yè)績貢獻(xiàn)等因素，構(gòu)建符合企業(yè)戰(zhàn)略、價值導(dǎo)向、行業(yè)特點的績效考核和薪酬激勵體系，落實薪酬“能增能減”機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化薪酬的激勵作用，向骨干員工、績優(yōu)員工傾斜，確保優(yōu)秀員工薪酬的絕對增長；三是創(chuàng)新薪酬兌現(xiàn)模式，對于企業(yè)長期需要或具有重大發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，探索實施“期酬”模式、年薪制或?qū)ｍ棯剟罘制趦冬F(xiàn)等方式，進(jìn)一步加強(qiáng)員工與企業(yè)的緊密聯(lián)系，強(qiáng)化員工的“主人翁”意識。

3.用好考核“指揮棒”，構(gòu)建正確的用人導(dǎo)向

績效考核是企業(yè)運行發(fā)展的重要一環(huán)，既是對既往運行效果的鑒定評價，又是未來改進(jìn)發(fā)展方向的重要指引。員工績效考核在人才隊伍建設(shè)、人才環(huán)境營造中有著至關(guān)重要的作用。一是要構(gòu)建合理、量化的績效評估方法，針對企業(yè)的發(fā)展定位、業(yè)務(wù)特點、機(jī)構(gòu)職能分類，構(gòu)建分層分類的績效評估方法，作為檢驗工作實效的基礎(chǔ)輸入；二是要制定科學(xué)客觀的考核評價體系，綜合考量員工的工作表現(xiàn)、工作過程、業(yè)績成果等顯性貢獻(xiàn)和知識儲備、學(xué)術(shù)帶動、管理效能、團(tuán)隊引領(lǐng)等隱性貢獻(xiàn)，真正將人才的價值和對企業(yè)的貢獻(xiàn)考核出來并展示出去，樹立正確的標(biāo)桿和導(dǎo)向；三是要營造公平健康的考核文化，將考核體系真正落實到位，弱化直屬領(lǐng)導(dǎo)的主觀考核，不做“老好人”、拒絕“大鍋飯”，從嚴(yán)設(shè)計規(guī)則、扎實跟蹤過程、及時溝通反饋，并重視結(jié)果應(yīng)用，真正做到“能者上、優(yōu)者獎、平者讓、庸者下、劣者汰”。

4.加強(qiáng)培養(yǎng)、提供平臺，助力員工成長與發(fā)展

要重視當(dāng)代青年員工求知欲強(qiáng)、注重自我價值實現(xiàn)的特點，加強(qiáng)培養(yǎng)、提供平臺，助力員工成長與發(fā)展。一是要搭建多路徑職業(yè)發(fā)展通道并堅決落實，堅持戰(zhàn)略定力，著力打破論資歷、論職稱的制度藩籬，勇于將年輕有為、工作熱情飽滿的青年人才放在關(guān)鍵重要崗位；二是加強(qiáng)多維度、全方位的人才培養(yǎng)，將內(nèi)部“師帶徒”培訓(xùn)、外部交流學(xué)習(xí)、脫產(chǎn)進(jìn)修、產(chǎn)學(xué)研合作等多種渠道并舉，滿足青年員工的求知欲和進(jìn)步渴望，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍；三是通過設(shè)置專項計劃、專項獎勵、專業(yè)平臺的方式，給予青年員工發(fā)揮作用、展示才華、解決問題的機(jī)會和廣闊的發(fā)展前景，不斷發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、儲備人才，形成良性循環(huán)，打造富有活力的人才隊伍。

國企改革是個漫長、艱難的探索過程，十九大以來深化國有企業(yè)改革被提到了更重要的位置，建立現(xiàn)代企業(yè)制度刻不容緩。習(xí)近平總書記提出要充分發(fā)揮國有企業(yè)各類人才的積極性、主動性、創(chuàng)造性，對國有企業(yè)人力資源改革提出了新要求。國有科技型企業(yè)是國家科技創(chuàng)新體系中的重要一環(huán)，企業(yè)要高度重視人才工作，以戰(zhàn)略的眼光審視人才培養(yǎng)、儲備與發(fā)展問題，從人才的“選、用、育、留”各個環(huán)節(jié)發(fā)力，多措并舉加強(qiáng)國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)，最大限度地激發(fā)人員的工作積極性與活力?！?/p>