韓洪靈（博士生導(dǎo)師），余 博，劉 強（副研究員），陳漢文（博士生導(dǎo)師）

一、引言

黨的十八大以來，習(xí)近平總書記對促進全體人民共同富裕提出一系列重要論斷，為新發(fā)展階段推動全體人民共同富裕提供了根本遵循和行動指南；黨的十九大報告把逐步實現(xiàn)全體人民的共同富裕界定為我國發(fā)展新的歷史方位。中國共產(chǎn)黨堅持以人民為中心的發(fā)展思想，堅定不移地走全體人民共同富裕道路，進入了扎實推動共同富裕的歷史階段。

共同富裕的實現(xiàn)有賴于有效市場的初次分配、有為政府的再分配和有愛社會的三次分配之間的有機協(xié)同，這三大分配環(huán)節(jié)的核心都涉及分配效率（distributive efficiency）和分配正義（distributive justice）。目前，初次分配占我國居民收入比重的85%以上，企業(yè)為員工支付的薪酬在初次分配中扮演了重要角色。初次分配體系的完善不僅與共同富裕的要求緊密聯(lián)系，還與新經(jīng)濟企業(yè)的競爭優(yōu)勢和長期價值創(chuàng)造能力息息相關(guān)。

2021年9月30日，聯(lián)想集團①向上海證券交易所科創(chuàng)板提交IPO 申請材料；然而，2021 年10月8日上海證券交易所披露《關(guān)于終止對聯(lián)想集團有限公司公開發(fā)行存托憑證并在科創(chuàng)板上市審核的決定》。聯(lián)想集團時隔一個交易日便撤回上市申請，創(chuàng)下A股最短申請記錄，引起了市場對其科創(chuàng)屬性和高管薪酬的廣泛討論。

新經(jīng)濟企業(yè)價值創(chuàng)造與分配過程在不同股權(quán)架構(gòu)下有何差異，其知識資本及財務(wù)績效表現(xiàn)有何異同，影響共同富裕的微觀基礎(chǔ)等重要問題尚未有文獻進行系統(tǒng)探討。為此，本文以聯(lián)想集團為案例，基于分配效率和分配正義視角，研究薪酬治理、知識資本與共同富裕之間的基本關(guān)系，為理解新經(jīng)濟企業(yè)的價值創(chuàng)造邏輯和共同富裕的實現(xiàn)路徑提供參考。

二、聯(lián)想集團的薪酬治理與知識資本：“貿(mào)工技”戰(zhàn)略下的價值創(chuàng)造分析

（一）聯(lián)想集團價值創(chuàng)造的基本邏輯：“貿(mào)工技”戰(zhàn)略下的營銷驅(qū)動

宏碁創(chuàng)始人施振榮先生曾提出“微笑曲線”理論，指出在整個產(chǎn)業(yè)鏈體系中，企業(yè)的研發(fā)活動和營銷活動位于微笑曲線兩端，屬于附加值高的領(lǐng)域，是企業(yè)應(yīng)該努力發(fā)展的方向。研發(fā)活動為企業(yè)提供新工藝和新技術(shù)，提升企業(yè)自身的創(chuàng)新能力，在產(chǎn)品質(zhì)量方面形成獨特優(yōu)勢；營銷活動有利于培養(yǎng)良好的市場聲譽，形成消費者忠誠度，推進企業(yè)的銷售活動。不同企業(yè)根據(jù)自身的競爭優(yōu)勢和資源稟賦，選擇不同的主攻方向。基于基礎(chǔ)資源的不同分配方式，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略分為營銷驅(qū)動的“貿(mào)工技”戰(zhàn)略和技術(shù)驅(qū)動的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略。學(xué)術(shù)上對兩種戰(zhàn)略并無明確的定義，但是在實踐中兩種戰(zhàn)略的選擇一直是熱點話題。目前，市場對兩種戰(zhàn)略的爭議點主要聚焦于聯(lián)想集團與華為技術(shù)有限公司（簡稱“華為技術(shù)”）的比較上[1]。

在2016～2021年，聯(lián)想集團的年均研發(fā)投入強度（研發(fā)費用占營業(yè)收入比重）為2.72%，年均營銷投入強度（銷售費用占營業(yè)收入比重）為5.62%，前者不及后者的一半；而在該期間，華為技術(shù)的年均研發(fā)投入強度為16.21%，年均營銷投入強度為9.98%，前者約為后者的1.6倍，如表1所示。

表1 2016～2021年聯(lián)想集團與華為技術(shù)研發(fā)/營銷投入強度比較

由研發(fā)投入強度和營銷投入強度數(shù)據(jù)的對比，可看出兩家公司不同的戰(zhàn)略選擇。聯(lián)想集團的資源投入主要集中于營銷活動，試圖通過連續(xù)的并購行為實現(xiàn)技術(shù)的升級換代；而華為技術(shù)則走上了截然不同的發(fā)展方向，不斷加大自主研發(fā)力度，表現(xiàn)出顯著的研發(fā)驅(qū)動傾向。兩家企業(yè)2016～2021 年研發(fā)/營銷投入強度比的顯著差異T 檢驗表明，聯(lián)想集團是“貿(mào)工技”戰(zhàn)略的忠實“信徒”，而華為技術(shù)則是“技工貿(mào)”戰(zhàn)略的堅定擁護者。在商業(yè)模式推陳出新的新經(jīng)濟時代，作為價值創(chuàng)造基本邏輯的這兩種戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)?dǎo)致企業(yè)的知識資本和績效表現(xiàn)產(chǎn)生巨大差異。

（二）聯(lián)想集團“貿(mào)工技”戰(zhàn)略下的知識資本與薪酬體系

Bontis[2]將智慧資本分為人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本，其中人力資本相當(dāng)接近于知識資本。知識資本的使用成本和價值分配，核心在于“知識工人”的價值創(chuàng)造和價值分配過程，在財務(wù)會計中體現(xiàn)為雇員費用[3]。因此，判斷一家企業(yè)對知識資本的重視程度，可以通過其構(gòu)建的薪酬治理體系加以辨析。

本文通過手工搜集年報數(shù)據(jù)，初步勾勒出聯(lián)想集團和華為技術(shù)的知識資本與薪酬體系，如表2所示。

表2 2016～2021年聯(lián)想集團與華為技術(shù)知識資本與薪酬體系

從表2 可以看出：2016～2021 年聯(lián)想集團參與激勵計劃/持股員工年均比例為20.0%，華為技術(shù)為54.1%；聯(lián)想集團長期激勵計劃費用占雇員費用年均比例為5.60%，華為技術(shù)為8.76%。這表明：華為技術(shù)是一家重視知識資本、激勵員工成長的企業(yè)；相對而言，聯(lián)想集團對知識資本的重視程度要弱得多。華為技術(shù)在員工規(guī)模龐大的基礎(chǔ)下（華為技術(shù)2021 年員工數(shù)為19.5 萬人，同期聯(lián)想集團為7.5 萬人），仍保持了對普通員工的激勵。根據(jù)華為技術(shù)年報披露，華為技術(shù)是100%由員工持股的民營企業(yè)，公司通過員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展與員工的個人貢獻及成長有機地結(jié)合在一起，形成了長遠的共同奮斗與分享機制。華為技術(shù)營業(yè)收入的21.84%都由“知識生產(chǎn)者”所共享。戰(zhàn)略選擇深刻影響著企業(yè)的資源分配和經(jīng)營決策。作為“貿(mào)工技”戰(zhàn)略的擁躉，聯(lián)想集團的資源主要向營銷模式和分銷渠道傾斜，不必給予員工過多激勵；而華為技術(shù)的每一位員工都是其重要的“知本家”，是其品牌聲譽、產(chǎn)品優(yōu)勢及創(chuàng)新能力的核心和關(guān)鍵，因此其需要精心保持知識資本的優(yōu)勢地位。

（三）聯(lián)想集團的價值創(chuàng)造能力與宏觀利潤表

自經(jīng)濟全球化和信息革命以來，經(jīng)濟形態(tài)逐漸從工業(yè)經(jīng)濟進化并轉(zhuǎn)型為知識經(jīng)濟，經(jīng)濟增長動力逐漸從有形投資轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源、知識資本、研究開發(fā)、客戶關(guān)系等無形資產(chǎn)。20世紀(jì)90年代是美國知識經(jīng)濟發(fā)展迅猛的時期，以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟是GDP 騰飛的重要貢獻者，知識經(jīng)濟的興起促成了投入要素的重大轉(zhuǎn)變，以知識、智力和技能為主的無形生產(chǎn)要素變得愈發(fā)關(guān)鍵[4]。自人類社會進入新經(jīng)濟時代以來，價值創(chuàng)造的最大貢獻者不再是手握雄厚資金的資本家，而是掌握了知識和技能的“知本家”。知識資本超越土地、勞動力和資本等生產(chǎn)要素，成為企業(yè)創(chuàng)造價值的重要驅(qū)動因素[5]。前文已說明聯(lián)想集團與華為技術(shù)對待知識資本的態(tài)度迥然不同，新經(jīng)濟時代下，二者的價值創(chuàng)造能力也會因為對知識資本的重視程度不同而產(chǎn)生差異。

經(jīng)濟增加值（EVA）拓展了傳統(tǒng)的剩余收益評價方法。從表3 可見，聯(lián)想集團2016～2021 年累計EVA 為27.17 億美元，換算成人民幣約為182.28 億元②，同期華為技術(shù)累計EVA 達2644.50 億元，反映出兩家公司價值創(chuàng)造能力存在顯著差異。此外，在該期間，聯(lián)想集團累計EVA 占累計營業(yè)收入的比重只有0.84%，意味著聯(lián)想集團每創(chuàng)造100 元的營業(yè)收入，股東真正獲得的剩余收益只有0.84 元；而華為技術(shù)的這一比率為6.25%，是聯(lián)想集團的7.4倍（且華為技術(shù)的股東主要由公司的“知本家”構(gòu)成）。

表3 2016～2021年聯(lián)想集團與華為技術(shù)EVA③比較

傳統(tǒng)利潤表（亦稱為“微觀利潤表”）只關(guān)注為股東創(chuàng)造的利潤，而忽視了公司為其他利益相關(guān)者所創(chuàng)造的價值。微觀利潤表的計算等式如下：營業(yè)收入-成本（不含人工）-員工總體薪酬-利息費用-稅收費用=稅后利潤（歸股東享有）。借鑒黃世忠[3]的研究，將微觀利潤表中的員工總體薪酬、利息費用和稅收費用進行移項，可以得到以下宏觀利潤表的計算等式：價值創(chuàng)造總額［營業(yè)收入-成本（不含人工）］=價值分配總額（員工總體薪酬+利息費用+稅收費用+稅后利潤）。宏觀利潤表的左邊為企業(yè)價值創(chuàng)造總額，其右邊則為企業(yè)的價值分配總額。宏觀利潤表將企業(yè)作為社會的一個有機組成部分進行評價，綜合考慮了企業(yè)為構(gòu)建知識資本所付出的成本、為債權(quán)人創(chuàng)造的價值、為政府機構(gòu)創(chuàng)造的價值和為股東創(chuàng)造的價值，對評價一家企業(yè)的價值創(chuàng)造能力和價值分配體系大有裨益[3]。

從表4可以看出，聯(lián)想集團2016～2021年員工總體薪酬占期間內(nèi)價值創(chuàng)造總額的77.17%，高于華為技術(shù)的65.03%。這從表面上看似乎與前文的結(jié)論不符，實則不然，主要原因在于：（1）該指標(biāo)為價值分配相對指標(biāo)，是由于聯(lián)想集團價值創(chuàng)造能力較弱，導(dǎo)致該比例顯得較高。（2）由于華為技術(shù)股權(quán)系全體員工所有，因此華為技術(shù)員工享有華為技術(shù)價值創(chuàng)造總額的真實比例為表4 中“員工總體薪酬占比+稅后利潤占比”，即“65.03%+27.57%=92.6%”。（3）聯(lián)想集團存在高度不平衡的薪酬體系（高管與非高管薪酬差距非常大），后文將進行闡述與分析。

表4 2016～2021年聯(lián)想集團與華為技術(shù)宏觀利潤表（累計）比較

（四）聯(lián)想集團知識資本匱乏下的財務(wù)績效評價

在知識經(jīng)濟時代，知識資本已成為企業(yè)持續(xù)提升創(chuàng)新能力和價值創(chuàng)造能力的重要源泉，這就需要不斷加大知識資本的投入力度，最終實現(xiàn)企業(yè)勞動生產(chǎn)率質(zhì)的飛躍[6]。而重視知識資本需要從價值分配改革入手，從過去的按資分配體系逐漸過渡到現(xiàn)代經(jīng)濟中的按“知”分配，充分釋放“知識生產(chǎn)者”的智慧與才能，讓他們源源不斷地為社會和企業(yè)創(chuàng)造財富，成為社會經(jīng)濟發(fā)展的強力“發(fā)動機”。對于聯(lián)想集團來說，沒有知識資本支撐的創(chuàng)新活動只能是無源之水、無本之木，最終勢必反映在企業(yè)的績效發(fā)展上。

表5 選取了毛利率、凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)和利息保障倍數(shù)等財務(wù)指標(biāo)對聯(lián)想集團和華為技術(shù)進行對比分析。在盈利能力指標(biāo)上，聯(lián)想集團顯著弱于華為技術(shù)，2016～2021年年均毛利率比華為技術(shù)低37.58%，凈利率比華為技術(shù)低7.92%，而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻顯著高于華為技術(shù)；從權(quán)益乘數(shù)和利息保障倍數(shù)指標(biāo)看，聯(lián)想集團的財務(wù)風(fēng)險也高于華為技術(shù)，聯(lián)想集團在經(jīng)營過程中運用了更高的杠桿，2019～2021 年負債率高達87.38%、90.05%、87.88%，該數(shù)值甚至高于部分房地產(chǎn)企業(yè)。這進一步佐證了聯(lián)想集團的戰(zhàn)略模式：重營銷輕研發(fā)，通過保持產(chǎn)品的高周轉(zhuǎn)率實現(xiàn)價值創(chuàng)造。聯(lián)想集團的商業(yè)模式更像一家傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)，而不是新經(jīng)濟企業(yè)，知識資本與科創(chuàng)屬性匱乏。

表5 2016～2021年聯(lián)想集團與華為技術(shù)財務(wù)績效比較

三、聯(lián)想集團的薪酬治理與共同富裕：薪酬差距視角下的價值分配分析

（一）薪酬差距理論綜述

企業(yè)薪酬差距一直是我國企業(yè)、政府和媒體十分關(guān)注的話題，學(xué)者們也對薪酬差距進行了廣泛的實證研究。當(dāng)前主要形成了兩種基本的觀點：錦標(biāo)賽理論和行為理論。

錦標(biāo)賽理論運用博弈論的方法，系統(tǒng)研究了高管薪酬差距問題。錦標(biāo)賽理論把高管行為視作晉升競爭中的比賽者，而獲勝者可以得到全部獎金。隨著經(jīng)濟形式的多樣化和復(fù)雜化，企業(yè)內(nèi)部團隊活動愈發(fā)依賴完善的合作機制和科學(xué)的溝通流程，監(jiān)控成本與日俱增，而薪酬差距可以抑制膨脹的監(jiān)控成本，從而降低代理成本。因此，擴大薪酬差距可以提升企業(yè)績效，實現(xiàn)價值創(chuàng)造[7]。國內(nèi)學(xué)者林浚清等[8]、陳震[9]通過實證研究證實了高管團隊內(nèi)部薪酬差距符合錦標(biāo)賽理論；盧銳[10]發(fā)現(xiàn)高管團隊內(nèi)部薪酬差距符合錦標(biāo)賽理論，但高管/員工薪酬差距并無顯著激勵效果；張晨宇等[11]發(fā)現(xiàn)高管與員工之間薪酬差距帶來的能力激發(fā)正面作用超過了“被剝削”感受帶來的負面作用，提升了企業(yè)績效。同時，王秀芬等[12]發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)母吖軋F隊內(nèi)部薪酬差距可以促進高管內(nèi)部良性競爭，幫助高管克服對研發(fā)失敗的風(fēng)險厭惡，提升企業(yè)研發(fā)強度。

行為理論認為跨層級的薪酬差距是企業(yè)組織政治的重要組成部分，強調(diào)組織行為中公平和合作的重要性，認為薪酬差距會導(dǎo)致非核心高管團隊成員以及普通員工的心理落差，不利于整個組織開展有序合作，削弱了企業(yè)競爭力和凝聚力，最終對企業(yè)績效產(chǎn)生嚴重的負面影響[13]。張正堂[14]發(fā)現(xiàn)高管團隊薪酬差距對組織未來績效有負向影響，對于最終控制人類型為國有股份的企業(yè)，高管/員工之間的薪酬差距同樣對未來績效有負向作用。夏寧等[15]認為高管團隊薪酬差距、高管/員工薪酬差距均與公司成長性負相關(guān)。巫強[16]研究發(fā)現(xiàn)，公司高管團隊內(nèi)薪酬差距與企業(yè)績效負相關(guān)，這種負向關(guān)系在有非內(nèi)部晉升機制的企業(yè)中更顯著。張興亮等[17]從員工離職的角度研究發(fā)現(xiàn)，高管團隊水平薪酬差距增大會引發(fā)高管間的信任危機、團隊內(nèi)部成員離職，最終對企業(yè)績效帶來負向作用。

（二）聯(lián)想集團不平衡的薪酬體系與共同富裕問題

控制權(quán)和所有權(quán)的分離是近代公司發(fā)展史上一座重要里程碑，構(gòu)成了現(xiàn)代商業(yè)的基石，但“內(nèi)部人控制”問題隨之產(chǎn)生[18]。作為公司所有者的股東并不實際參與公司的日常經(jīng)營管理，公司的管理層在監(jiān)督薄弱的情形下可以利用手中的職權(quán)有意實施某種戰(zhàn)略，以達到滿足自己私利的目的。根據(jù)聯(lián)想集團2021 年披露的招股說明書可知，聯(lián)想控股通過直接和間接持股及前述一致行動安排可行使發(fā)行人已發(fā)行股份表決權(quán)的43.48%，為發(fā)行人的控股股東。聯(lián)想控股的股權(quán)較為分散，持有聯(lián)想控股5%以上股份的股東如表6所示，聯(lián)想控股的董事會不存在由單一股東或多名股東聯(lián)合控制的情況，因此聯(lián)想集團無實際控制人。

表6 持有聯(lián)想控股5%以上股份的股東及持股明細

實際上，聯(lián)想控股凈利潤主要是由聯(lián)想集團貢獻的。聯(lián)想集團作為聯(lián)想控股的主要合并子公司，2012～2021 年對聯(lián)想控股凈利潤的貢獻比例高達62.2%，這表明聯(lián)想控股的高管薪酬實質(zhì)上也可被視為主要來源于聯(lián)想集團經(jīng)營業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤。因此，本文將聯(lián)想控股和聯(lián)想集團的高管薪酬⑤數(shù)據(jù)進行合并處理。有部分董事在聯(lián)想集團和聯(lián)想控股雙重任職，領(lǐng)取雙份報酬獎勵⑥。2012～2021 年聯(lián)想集團部分高管⑦的薪酬情況如表7 所示，全部高管薪酬的利潤占比如表8 所示。如表8 所示，聯(lián)想集團高管薪酬（含權(quán)益激勵）占凈利潤比重高達5.29%，與國內(nèi)其他相關(guān)企業(yè)相比，這一比例明顯過高。

表7 2012～2021年聯(lián)想集團部分高管薪酬情況統(tǒng)計 單位：萬美元

表8 2012～2021年聯(lián)想集團全部高管薪酬的利潤占比 單位：萬美元

表9 反映了2016～2021 年聯(lián)想集團高管/員工薪酬差距以及高管團隊內(nèi)部薪酬差距情況⑧。2012～2021 年聯(lián)想集團高管/員工的平均薪酬差距大致保持在20倍水平；在考慮高管權(quán)益激勵費用后，發(fā)現(xiàn)高管/員工平均薪酬差距進一步拉大，2013 年甚至達到驚人的219.39倍。社會比較學(xué)理論認為，公司員工會將自身薪酬與周圍的人和公司高管進行對比，其工作積極性與其自身對組織體系的公平性認知密切相關(guān)，人們在薪資嚴重不平等的組織里面合作意愿更弱，從而降低公司績效[19]。聯(lián)想集團極度不平衡的薪酬分配體系會降低普通員工的合作意愿，成為企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)機制的絆腳石，最終給企業(yè)創(chuàng)新能力和績效發(fā)展帶來負向作用。

表9 2012～2021年聯(lián)想集團高管/員工薪酬差距及高管團隊內(nèi)部薪酬差距

聯(lián)想集團的高管內(nèi)部薪酬差距比高管/員工薪酬差距略小，2012～2021 年保持在約12 倍的水平。對于非核心高管成員來說，高管團隊內(nèi)部薪酬差距的加大會影響其工作積極性，從而對企業(yè)未來績效產(chǎn)生負面影響[14]。在考慮激勵計劃后，聯(lián)想集團的高管內(nèi)部薪酬差距上升至約19倍?？梢哉J為，聯(lián)想集團的激勵政策是“定向”“重點”激勵特定高管，對于其他非核心高管或普通員工，采取少激勵甚至忽視的態(tài)度。

表10 列示了聯(lián)想集團高管/員工薪酬之比與A股、H 股同行業(yè)平均數(shù)的比較。由表10 可見，2012～2020年，聯(lián)想集團的高管/員工薪酬差距（不含權(quán)益激勵）平均值為18.78倍，遠高于A股同行業(yè)公司的均值4.06 倍，也高于H 股同行業(yè)公司的均值13.77 倍，這展現(xiàn)了聯(lián)想集團對高管薪酬的“慷慨”和對廣大“知識創(chuàng)造者”的“吝嗇”。聯(lián)想集團為規(guī)避研發(fā)風(fēng)險而選擇在賣方市場采取“貿(mào)工技”戰(zhàn)略[1]，重營銷輕研發(fā)，從而導(dǎo)致知識資本與科創(chuàng)屬性匱乏。相對剝削理論認為，普通員工會將自身薪酬與公司高級別管理層薪酬進行對比，如果普通員工認為他們沒有得到應(yīng)有的回報，就會產(chǎn)生消極怠工情緒，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降[13]。對于聯(lián)想集團的普通員工而言，當(dāng)看到本公司薪酬差距比同行業(yè)其他公司薪酬差距大時，更容易滋生不滿情緒，導(dǎo)致對組織目標(biāo)漠不關(guān)心的現(xiàn)象產(chǎn)生，最終影響企業(yè)整體的合作機制、協(xié)同效應(yīng)和持續(xù)創(chuàng)新能力。

表10 2012～2020年聯(lián)想集團與同行業(yè)高管/員工薪酬差距比較⑨

綜上，本文認為，薪酬治理是新經(jīng)濟企業(yè)的重要議題，不僅會影響知識資本的積累（從而進一步影響價值創(chuàng)造），也會影響共同富裕目標(biāo)的實現(xiàn)。換言之，對新經(jīng)濟企業(yè)而言，若能在薪酬治理、知識資本與共同富裕三者之間形成正反饋循環(huán)，那么企業(yè)的價值創(chuàng)造與共同富裕能得以同時實現(xiàn)；若三者之間形成負反饋循環(huán)，那么企業(yè)的價值創(chuàng)造不具有長期可持續(xù)性，共同富裕也更加無從談起。因此，對于新經(jīng)濟企業(yè)而言，分配效率（影響價值創(chuàng)造）與分配正義（影響共同富裕）要么同時達到，要么同時缺失。

四、我國A 股上市公司薪酬差距與日本薪酬治理經(jīng)驗

（一）我國A 股上市公司薪酬差距描述性統(tǒng)計排名

進一步地，本文研究了A 股上市公司高管/員工平均薪酬之比的行業(yè)分布，薪酬差距最大/最小的10 個行業(yè)如表11 所示。行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)為證監(jiān)會《上市公司行業(yè)分類指引》（2012年修訂），除制造業(yè)采用二級行業(yè)分類外，其余均取一級行業(yè)分類。由表11 可知：2012～2021 年A 股上市公司高管/員工薪酬差距的均值為4.16倍；從行業(yè)分布來看，房地產(chǎn)行業(yè)、紡織服裝業(yè)和金融行業(yè)薪酬差距較大，薪酬治理問題較為突出?。

表11 2012～2021年A股上市公司高管/員工薪酬差距最大/最小的10個行業(yè)

（二）日本的薪酬治理經(jīng)驗

如何正確處理分配效率與分配正義的關(guān)系，是公司治理的重要課題，也是社會治理的重要議題：它們不僅關(guān)系到公司自身的經(jīng)營發(fā)展，也關(guān)系到社會的穩(wěn)定和民眾公平感。對此，世界各國根據(jù)自身經(jīng)濟特點和公司治理結(jié)構(gòu)特點，對薪酬治理進行持續(xù)的探索。

在公司治理結(jié)構(gòu)上日本與我國有相似之處，都具有較高的股權(quán)集中度。早在20 世紀(jì)80 年代，日本普通員工的收入就已經(jīng)處于世界前列，但相較其他發(fā)達國家，日本公司高管的薪酬卻一直處于低位[20]。從表12 可以看出，2009 年日本普通員工人均收入達到546萬日元，是同期美國普通員工人均收入的1.14倍、英國的1.62倍、新加坡的3.19倍。在員工人均收入超過英美的同時，高管人均收入保持了較低水平，2009 年CEO 人均收入為5901 萬日元，是同期美國CEO 人均收入的36.03%、英國的72.90%、新加坡的78.11%。由此可見，雖然日本從明治維新以來一直學(xué)習(xí)美國的經(jīng)濟制度，但薪酬差距并沒有向“國際高水平”看齊。

表12 2009年部分發(fā)達國家CEO及普通員工薪酬情況

日本公司較小的薪酬差距與其特有的社會觀念、監(jiān)管體系和稅收制度存在著緊密聯(lián)系。從社會觀念來看，受歷史傳統(tǒng)觀念影響，日本企業(yè)對協(xié)調(diào)的重視程度勝過競爭，終身雇傭制、年功序列制和工資遞延等制度都強調(diào)了協(xié)調(diào)的思想，奠定了收入分配相對公平的基礎(chǔ)。從監(jiān)管體系來看，日本董事協(xié)會定期公布《經(jīng)營者報酬指南》，其中包含確定公司高管薪酬的指導(dǎo)思路，各行業(yè)在《經(jīng)營者報酬指南》的指導(dǎo)下，分別對薪酬總額加以限制，如日本機械工業(yè)聯(lián)合會規(guī)定高管月薪須在70萬～120萬日元區(qū)間內(nèi)[21]。從稅收制度來看，日本有相對完善的稅收制度，日本的高收入群體除主要承擔(dān)個人所得稅之外，如果接受贈與或者遺產(chǎn)繼承，還需要按照接受贈與額或繼承遺產(chǎn)額繳納相應(yīng)的稅款。由此可見，日本的稅收制度起到了一定的再分配作用，1966～1978 年日本稅收的再分配率大多在4%的水平，有效降低了基尼系數(shù)，防止收入差距的進一步擴大[22]。

五、結(jié)論與政策建議

習(xí)近平總書記在中央財經(jīng)委員會第十次會議上發(fā)表重要講話強調(diào)：共同富裕是社會主義的本質(zhì)要求，是中國式現(xiàn)代化的重要特征。當(dāng)前，我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)已經(jīng)進入新征程，共同富裕是我國現(xiàn)代化的重要目標(biāo)。與此同時，我國在共同富裕推進過程中也面臨諸多挑戰(zhàn)。共同富裕的實現(xiàn)有賴于有效市場的初次分配、有為政府的再分配和有愛社會的三次分配之間的有機協(xié)同，三大分配環(huán)節(jié)的核心都涉及分配效率和分配正義。目前，我國勞動報酬比重偏小，不利于初次分配[23]；城鄉(xiāng)居民間、地區(qū)間和行業(yè)間收入差距較為明顯，收入分化趨勢尚未得到根本性扭轉(zhuǎn)[24]。有學(xué)者認為，應(yīng)完善高收入人群、行業(yè)薪酬限制的規(guī)范和制度，防止馬太效應(yīng)的出現(xiàn)[25]。

薪酬治理是公司治理的重要課題之一，關(guān)系著企業(yè)的價值創(chuàng)造能力與共同富裕目標(biāo)的實現(xiàn)。在知識經(jīng)濟時代，良好的薪酬治理體系可以營造公平的工作環(huán)境，促進人力資本的協(xié)調(diào)合作，從而成為新經(jīng)濟企業(yè)價值創(chuàng)造的有力推動者。本文基于聯(lián)想集團的案例研究，剖析了聯(lián)想集團的“定向”激勵政策和差距懸殊的薪酬治理體系。本文認為，基于“貿(mào)工技”戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系導(dǎo)致聯(lián)想集團非研發(fā)驅(qū)動，從而使其知識資本與科創(chuàng)屬性匱乏，最終給公司價值創(chuàng)造能力和共同富裕目標(biāo)帶來負面影響。對新經(jīng)濟企業(yè)而言，若能在薪酬治理、知識資本與共同富裕之間形成正反饋循環(huán)，那么企業(yè)的價值創(chuàng)造與共同富裕能得以同時實現(xiàn)。因此，對于新經(jīng)濟企業(yè)而言，分配效率（影響價值創(chuàng)造）與分配正義（影響共同富裕）要么同時到達，要么同時缺失。為此，本文提出以下政策建議。

（一）薪酬話語權(quán)制度

2014 年8 月29 日，中共中央政治局通過了《中央管理企業(yè)負責(zé)人薪酬制度改革方案》，首次對央企負責(zé)人履職待遇設(shè)置上限。

習(xí)近平總書記指出，要逐步規(guī)范國有企業(yè)收入分配秩序，實現(xiàn)薪酬水平適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效，對不合理的偏高、過高收入進行調(diào)整。這項改革方案的通過標(biāo)志著我國央企負責(zé)人薪酬管理進入新階段。

但我國上市公司高管薪酬制定流程仍缺乏明確規(guī)范?！渡鲜泄局卫頊?zhǔn)則》第四十二條規(guī)定，薪酬與考核委員會的主要職責(zé)包括：（一）研究董事與高級管理人員考核的標(biāo)準(zhǔn)，進行考核并提出建議；（二）研究和審查董事、高級管理人員的薪酬政策與方案。高管薪酬過高不僅是對股東利益的損害，也營造出不平等的工作氛圍，容易激發(fā)普通員工的不滿情緒，不利于實現(xiàn)共同富裕。

目前，全球許多資本市場?為限制高管薪酬，發(fā)展出薪酬話語權(quán)（Say on Pay）制度，該制度要求公司在股東大會上準(zhǔn)備高管薪酬方案，并由股東進行表決，薪酬委員會需要充分考慮股東意見，同時公開披露股東投票結(jié)果。這一制度的出臺限制了高管薪酬，并增強了薪酬的業(yè)績敏感性[26]。我國資本市場可借鑒薪酬話語權(quán)制度，提高股東在決定高管薪酬中的地位，遏制部分上市公司畸形的薪酬體系，提升我國上市公司薪酬治理水平。同時，應(yīng)加強對普通員工薪酬的披露，比如披露CEO 與公司員工薪酬中位數(shù)的比值?，以反映公司內(nèi)部薪酬差距，減少公司創(chuàng)造的價值集中于某一個人或某一團體的現(xiàn)象。

（二）高管薪酬專項審計

我國《上市公司治理準(zhǔn)則》第五十六條規(guī)定：董事和高級管理人員的績效評價由董事會或者其下設(shè)的薪酬與考核委員會負責(zé)組織，上市公司可以委托第三方開展績效評價。薪酬委員會作為董事和高級管理人員績效評價的主要組織，其成員構(gòu)成應(yīng)包含一定數(shù)量的人力資源專家。同時，股東可委托第三方審計師對薪酬治理相關(guān)內(nèi)部控制進行專項審計，確保薪酬制定流程的規(guī)范性和科學(xué)性。

（三）強化薪酬倫理建設(shè)

公司董事和高級管理人員由于身處公司核心位置，對公司的薪酬決策起著重要作用，相關(guān)人員的倫理水平顯得尤為關(guān)鍵。一方面，加強高管倫理建設(shè)，強化法律意識和分配正義意識，提高自身修養(yǎng)，這是建立健全良好薪酬治理體系的重要基礎(chǔ)。另一方面，加強薪酬倫理教育對于營造公平正義的分配氛圍、提升全體員工的幸福感和創(chuàng)造力也具有重要意義，這最終將使每個員工都有機會利用自身技能和智慧實現(xiàn)人生價值，使員工的人生價值與公司價值同時達到最大化。

【注 釋】

①聯(lián)想集團有限公司（簡稱“聯(lián)想集團”）成立于1984 年，是一家專注智能設(shè)備的企業(yè)，其于1994 年2 月在港交所（HKSE：992）上市。聯(lián)想控股股份有限公司（簡稱“聯(lián)想控股”）為聯(lián)想集團的控股股東，截至2022 年3 月31 日財報日，聯(lián)想控股持有聯(lián)想集團35.94%的股份。

②2016～2021 年美元對人民幣平均匯率為6.7100，數(shù)據(jù)來自CSMAR數(shù)據(jù)庫。

③對于EVA 的計算，本文采用以下方法：EVA=凈利潤-（年末股東權(quán)益-當(dāng)年稅后利潤）×股權(quán)資本成本率。其中股權(quán)資本成本率通過中長期銀行貸款利率略微上調(diào)的方法確定，假定計算期間兩家公司股權(quán)資本成本率為10%。

④華為技術(shù)年報中未披露高管薪酬，為增強兩家公司數(shù)據(jù)可比性，此數(shù)據(jù)為公司全體員工薪酬，包含高管的薪酬。

⑤本文統(tǒng)計的“高管薪酬”是指公司年報披露具體薪酬的董事、監(jiān)事和高級管理人員的薪酬，但剔除了獨立董事和監(jiān)事的薪酬。

⑥朱立南和趙令歡在2011～2021 年度擔(dān)任聯(lián)想集團非執(zhí)行董事，在2011～2019 年度擔(dān)任聯(lián)想控股的執(zhí)行董事，自2020 年度起任聯(lián)想控股的非執(zhí)行董事。

⑦實際上，從聯(lián)想集團的年報來看，柳傳志從2012年開始就未在聯(lián)想集團領(lǐng)取薪酬。而聯(lián)想控股的年報顯示，2012～2019 年柳傳志共從聯(lián)想控股領(lǐng)取薪酬7809.9 萬美元，其中，2013 年的總薪酬高達3030.93 萬美元。楊元慶2012～2021 年薪酬合計高達近2.1 億美元，堪稱“天價薪酬”。而朱立南2020 年從執(zhí)行董事轉(zhuǎn)為非執(zhí)行董事后，薪酬不降反升，從4800萬元上漲為6200萬元。

⑧由于華為技術(shù)年報中并未披露高管具體薪酬，因此本文未對兩家公司的薪酬差距進行對比分析。

⑨A股高管薪酬為從公司獲得的稅前報酬總額，H股高管薪酬包括袍金、薪酬與津貼。員工平均薪酬剔除了高管薪酬部分，高管薪酬剔除了獨立董事和監(jiān)事的薪酬。數(shù)據(jù)來自CSMAR數(shù)據(jù)庫。

⑩A股行業(yè)分類取自證監(jiān)會《上市公司行業(yè)分類指引》（2012年修訂）二級行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)，具體為計算機、通信和其他電子設(shè)備制造業(yè)；H 股行業(yè)分類取自恒生行業(yè)分類系統(tǒng)二級行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)，具體為資訊科技器材業(yè)。

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