創(chuàng)造單位：北控水務集團有限公司

主 創(chuàng) 人：李 力 于立國

創(chuàng) 造 人：孫 敏 陳 帥 董魯燕

北控水務集團成立于2008年，是北京市資產(chǎn)規(guī)模最大的國有企業(yè)之一——北控集團旗下專注于水資源循環(huán)利用和水生態(tài)環(huán)境保護事業(yè)的混合所有制大型國有企業(yè)。經(jīng)過10多年發(fā)展，北控水務已集產(chǎn)業(yè)投資、設(shè)計、建設(shè)、運營、技術(shù)服務與資本運作于一體，成為中國第一、世界第三大水務公司。

近年來，北控水務牢牢把握“戰(zhàn)略牽引、客戶導向、深化改革、數(shù)行致遠”工作基調(diào)，堅守服務內(nèi)核，聚焦輕資產(chǎn)模式創(chuàng)新與“雙平臺”建設(shè)，不斷強化品質(zhì)提升，加速以客戶為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，高質(zhì)量發(fā)展釋放出強大勢能。截至2020年底，北控水務總資產(chǎn)規(guī)模1744億港元，實現(xiàn)主營業(yè)務收入253.6億港元，歸母凈利潤41.8億港元，水務總設(shè)計能力4212.5萬噸/日，擁有水廠1334座，業(yè)務覆蓋全國33個省市區(qū)的100多個地級市，以及葡萄牙、澳大利亞、新西蘭、馬來西亞、新加坡等9個國家。

一、實施背景與內(nèi)涵

（一）實施背景

1.行業(yè)發(fā)展趨勢與競爭格局倒逼管理模式升級

當前，環(huán)境容量、生態(tài)空間已成為重要的生產(chǎn)要素，水資源、水環(huán)境承載能力大大制約了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)模、布局和質(zhì)量。在國家生態(tài)文明建設(shè)深入推進的過程中，治水攻堅已成為剛性任務。隨著各級地方政府以水定城、以水定地、以水定人、以水定產(chǎn)，不斷加大對水污染的治理力度，需求結(jié)構(gòu)日益優(yōu)化，系統(tǒng)化、長效化的環(huán)境績效服務已成為客戶的重要需求，治水也從內(nèi)容、模式、質(zhì)量、效率、評價等方面開始全面提升，城市資產(chǎn)也正從鄰避的“負資產(chǎn)”變?yōu)猷徖摹罢Y產(chǎn)”。環(huán)境產(chǎn)業(yè)要從價值外部化的“靜脈屬性”，進一步轉(zhuǎn)化為具備價值內(nèi)部化的“動脈屬性”，讓綠水青山的價值能夠變現(xiàn)為金山銀山。將環(huán)境治理與城市發(fā)展深度融合，成為推進新舊動能轉(zhuǎn)換、促進經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的新動力。

供給側(cè)產(chǎn)業(yè)主體演化重構(gòu)新格局。環(huán)境服務業(yè)水務領(lǐng)域供給側(cè)五支力量（中央企業(yè)、地方國企、市場國企、民營企業(yè)、外資企業(yè)）正逐步發(fā)展演化，環(huán)境產(chǎn)業(yè)將呈現(xiàn)新的競爭格局。中央企業(yè)攜資本優(yōu)勢，重組專業(yè)民營企業(yè)，形成新物種；地方國企攜行政化（非市場化）排他性優(yōu)勢，延伸布局水務領(lǐng)域，整合區(qū)域內(nèi)資產(chǎn)，形成新骨干。兩面夾擊，給北控水務的發(fā)展帶來了很大挑戰(zhàn)，亟需轉(zhuǎn)變發(fā)展策略。

新形勢下環(huán)境產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢和新競爭格局，要求企業(yè)從根本上轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，同時倒逼管理模式的升級，加速資源、勞動、資本、技術(shù)、管理等要素的升級，以適應和引領(lǐng)環(huán)境產(chǎn)業(yè)的新走向。

2.傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級牽引管理模式變革

當前，北控水務傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的步伐日益加快，正在加速由投資型公司向服務型公司轉(zhuǎn)型，業(yè)務管理難度和復雜度極大提高，這對通過優(yōu)化管理體系提升業(yè)務發(fā)展和資產(chǎn)管理水平，提出了更高、更嚴苛的要求。然而，傳統(tǒng)企業(yè)管理模式和經(jīng)驗已無法適應新形勢下戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的需要，亟需通過管理創(chuàng)新探索一套適合傳統(tǒng)行業(yè)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有效管理模式。

3.規(guī)?；瘒蟾哔|(zhì)量發(fā)展急需管理模式創(chuàng)新

圖1 北控水務聚變式管理模式架構(gòu)

圖2 北控水務公司治理結(jié)構(gòu)

圖3 北控水務混改“三合一”復合型基因

作為一家水務環(huán)保類混合所有制國有企業(yè)，北控水務的業(yè)務規(guī)模不斷擴大，已遍布全國33個省市區(qū)和9個國家。高速發(fā)展及業(yè)務體量的快速擴大，對集團化管控與經(jīng)營管理提出了更高的要求，傳統(tǒng)管控與經(jīng)營管理方法一定程度上制約了企業(yè)快速發(fā)展過程中向高效率、精細化、高質(zhì)量、可持續(xù)方向的進化，需要系統(tǒng)性的管理模式創(chuàng)新，來保障和推動規(guī)?；瘒蟾哔|(zhì)量發(fā)展。

（二）聚變式管理模式的內(nèi)涵

“聚變”是一個物理學概念，是指兩個或兩個以上氫原子核聚合成一個原子核的反應過程，原子在聚變過程釋放巨大的能量。聚變式管理模式是通過一系列管理手段，實現(xiàn)企業(yè)各種資源要素的最優(yōu)聚合，并通過管理流程和工具模型將釋放的能量約束、引導到一個方向，產(chǎn)生乘數(shù)增值效應，最終實現(xiàn)企業(yè)的聚合增值。

聚變式管理模式的核心創(chuàng)新點，是通過自身實踐，解決企業(yè)管理中的兩大核心問題：一是組織活力問題，資源的簡單疊加無法實現(xiàn)能量放大，尤其對于大型混合所有制國有企業(yè)，更需要通過合理的管理機制和原則設(shè)計，有效實現(xiàn)組織融合，充分激發(fā)組織中各個單元、各種要素的活力，使其像核聚變一樣釋放巨量聚合能量；二是組織效率問題，聚變能量的釋放不能是“布朗運動”，需要通過一系列管理流程和工具模型加以約束和引導，讓組織方向一致，實現(xiàn)“力出一孔、利出一孔”，保障各單元、各要素沿著同一個方向產(chǎn)出。

聚變式管理模式是保障北控水務戰(zhàn)略上承下達有效落地、系統(tǒng)性經(jīng)營統(tǒng)籌、改革調(diào)整推進、經(jīng)營管理決策的最重要體系平臺之一。一方面，要聚焦管理機制、流程、工具模型的持續(xù)創(chuàng)新優(yōu)化，系統(tǒng)性推進戰(zhàn)略落地、改革落地和體系能力建設(shè)；另一方面，要關(guān)注管理過程中重要關(guān)鍵問題的解決，加強過程經(jīng)營風險管理，提升決策效率，引領(lǐng)集團經(jīng)營管理基本面持續(xù)改善。

二、創(chuàng)新實踐

北控水務聚變式管理模式的實踐緊緊圍繞激發(fā)組織活力和提升組織效率兩大核心命題，持續(xù)探索系統(tǒng)性提升企業(yè)聚合價值的實現(xiàn)路徑，取得了顯著成效。

首先是實現(xiàn)內(nèi)外部資源要素的聚合、激發(fā)。通過構(gòu)建市場化機制，對內(nèi)加強多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)，對外打造上市公司群聯(lián)合艦隊，加持融入式黨建發(fā)揮黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用，充分聚合、激發(fā)內(nèi)外部各種資源要素的活力，使之為企業(yè)和行業(yè)發(fā)展服務。

其次是將釋放的能量約束聚合到正確的方向。將混改形成的“三合一”文化基因，以及根據(jù)經(jīng)營管理實踐總結(jié)形成的一系列管理模型，作為聚變能量的“約束器”和“助推器”，將激發(fā)出的組織力量聚合到提升經(jīng)營管理質(zhì)量一個方向上，圍繞專業(yè)化、標準化、智慧化、人本化建設(shè)，系統(tǒng)提升企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（一）打造混改“三合一”復合型基因

黨的十八大以來，國有企業(yè)混合所有制改革通過推動雙向混合，促進了各類資本共同發(fā)展。國有企業(yè)按照市場經(jīng)濟規(guī)律實施雙向混合，既大膽“引進來”，鼓勵非公有資本參與國企改革，也積極“走出去”，支持幫助非公企業(yè)發(fā)展，并要對混改后的企業(yè)從傳統(tǒng)的對國有獨資公司監(jiān)管模式轉(zhuǎn)為對多元股東公司的管理模式和治理機制，更大力度、更深層次推進國企混改。

北控水務的混改歷程，正是充分遵循了國資委國企混改總體原則，在緊密結(jié)合北控水務功能定位及發(fā)展實際基礎(chǔ)上，抓好關(guān)鍵，明晰混改思路，按照完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率的總體原則和要求，推進混合所有制改革和股權(quán)多元化，在混改中推動北控水務建立了現(xiàn)代化法人治理結(jié)構(gòu)。

作為港股上市公司，北控水務嚴格遵守香港上市企業(yè)管治守則，全面遵循以市場化為導向的現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)，完善股東會-董事會-監(jiān)事會-總裁辦公會管控制度與運作機制，很好地解決了企業(yè)管理中所有權(quán)與管理權(quán)分離的問題，實現(xiàn)了有效的放權(quán)制衡。這既能充分發(fā)揮管理層豐富的水務行業(yè)經(jīng)驗和既有優(yōu)勢，又能夠通過規(guī)范嚴格的管控，有效防控國有資產(chǎn)流失，從而為集團快速發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

混合所有制改革使北控水務兼具了國企、外企、民企的“三合一”復合型基因，即融國企的品牌、資源、體制優(yōu)勢，民企的靈活進取優(yōu)勢，以及香港上市公司的融資優(yōu)勢于一身，實現(xiàn)了國有資本與民資、外資取長補短、相互促進?！叭弦弧睆秃闲突蜃尡笨厮畡占染哂辛藝蟮母叨壬鐣熑胃?，又具有了民企的拼搏進取、永無止境，以及外企的高效、開放特點，打造了現(xiàn)代國企、新國企。

（二）提煉沉淀企業(yè)管理模型

1.四核驅(qū)動模型

優(yōu)勢生產(chǎn)要素的控制力是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要標志?！八暮蓑?qū)動模型”是北控水務適應形勢新變化，在輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級和生態(tài)企業(yè)打造的戰(zhàn)略窗口期，對驅(qū)動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展關(guān)鍵生產(chǎn)要素深刻認知基礎(chǔ)上提出的理論模型。

在新形勢下，企業(yè)要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須打通資本、技術(shù)、人才、數(shù)據(jù)四項要素的升級與良性驅(qū)動。資本要素的核心是獲取便捷暢通、低成本、健康、信用良好的融資渠道，并圍繞實業(yè)進行綠色金融創(chuàng)新；技術(shù)要素的核心是構(gòu)建“橫向到邊、縱向到底”的技術(shù)體系，掌握核心科技的專有技術(shù)集群；人才要素的核心是“凝心、聚才、激活、賦能”，打造質(zhì)量優(yōu)先、結(jié)構(gòu)均衡、復合多樣的人才團隊；數(shù)據(jù)作為一種新生產(chǎn)要素，是實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化、智慧化轉(zhuǎn)型的核心資產(chǎn)。

2.一體化效率提升模型

企業(yè)效益的本質(zhì)是如何充分利用有限的資源創(chuàng)造最大化的價值。在一定資源約束條件下，企業(yè)效益提升的關(guān)鍵，是資源使用效率，即組織效率的最大化提升。效率提升對資源使用效果、企業(yè)效益提升的影響并非簡單的線性關(guān)系，而有可能是指數(shù)級的。作為大型國企，北控水務組織效率的提升絕非一點、一線所能解決的，必須通過“一體化”進行系統(tǒng)性提升。

基于“一體化”管理思想，立足企業(yè)強基固本、高效發(fā)展，北控水務提出“0123”一體化效率提升模型，即1組衡量組織效率提升的指標：從生產(chǎn)經(jīng)營效率、資本經(jīng)營效率、企業(yè)管理效率三方面提出衡量北控水務企業(yè)組織效率提升的1組指標；2大發(fā)展任務：以客戶為源，站在全局視角，系統(tǒng)推進區(qū)域改革、市場投資體系改革，解決企業(yè)轉(zhuǎn)型變革中存量經(jīng)營與增量發(fā)展的關(guān)鍵問題；3項重點任務：識別布局強回款、補短板、重落地三項強基專項工作，鞏固企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。通過“123”任務布局最終實現(xiàn)“一體化”管理思想落地和組織效率提升。

3.經(jīng)營管理模型

圖4 四核驅(qū)動模型

結(jié)合多年集團化經(jīng)營管理實踐，北控水務探索構(gòu)建了以“架構(gòu)×要素”為基本邏輯的經(jīng)營管理模式，力求形成一種可以復制和輸出的經(jīng)營管理方法論，并通過不斷深化和升級，為北控水務管理成熟度提升、業(yè)務發(fā)展效能提升奠定良好的管理基礎(chǔ)。

所謂經(jīng)營管理，經(jīng)營是對外的，以效益為主，初心是實現(xiàn)業(yè)績發(fā)展；管理是對內(nèi)的，以效率為主，初心是打造核心能力，更要為經(jīng)營服務。北控水務經(jīng)營管理模型從“拉動業(yè)績實現(xiàn)”和“打造核心能力”2個初心出發(fā)，經(jīng)營計劃和重點任務為支撐，經(jīng)營計劃重點面向經(jīng)營業(yè)績達成，重點任務重點面向核心能力打造與體系建設(shè)。通過1個會議樞紐系統(tǒng)實現(xiàn)聯(lián)動管理。同時通過機制設(shè)計保障體系有效運轉(zhuǎn)。最終形成有效的管理工具為抓手，規(guī)范管理語言，承載管理方法。

作為樞紐系統(tǒng)，經(jīng)營管理會議聯(lián)動系統(tǒng)的構(gòu)建也尤為重要，北控水務結(jié)合經(jīng)營管理實際，形成了“經(jīng)營管理委員會-條線會議-大區(qū)會議”條塊聯(lián)動的會議體系。同時，集團經(jīng)營管理委員會采用“綜合會+專題會+分管會”三類會議結(jié)構(gòu)，三類會議同等行使決策權(quán)、督辦權(quán)和考核權(quán)，充分發(fā)揮集團經(jīng)營管理決策的陣容作用，提高決策專業(yè)性，加強協(xié)同響應效率，讓管理真正服務于經(jīng)營。

4.風險防控模型

“風險防控模型”是北控水務貫徹安全發(fā)展理念提出的風險控制管理模型。在“小總部、大集團”建設(shè)過程中，強化“一抓一放”，即抓風險防控、放戰(zhàn)略管控，布局風險控制中心、審計中心、質(zhì)量安全中心、紀檢監(jiān)察部、財金資源中心，有效防控項目風險、公司風險、生產(chǎn)風險、干部與人力資源風險、財金風險。

以“全維、全程、全員、動態(tài)”為目標，完善“源頭管控更直接、主體管控更完整、鏈條防控更緊密”的系統(tǒng)風險防控框架，構(gòu)建“大風控”體系。以此將風險治理貫穿日常經(jīng)營活動，實現(xiàn)事前預警、事中檢查、事后監(jiān)督的全閉環(huán)風險管理，保障集團安全發(fā)展。

（三）構(gòu)建市場化機制激發(fā)活力

國企改革的關(guān)鍵在于激發(fā)活力。北控水務以靈活高效的市場化機制為導向，核心通過決策、管控、考核激勵機制創(chuàng)新，充分信任授權(quán)，構(gòu)建了靈活高效的市場化機制，有效地激發(fā)了組織和個體活力。

1.高效決策機制

在董事會授權(quán)下，基于國企管理與業(yè)務發(fā)展實際，強化更嚴格、更規(guī)范的內(nèi)部管理，形成“1會+6委”決策機制，即總裁辦公會下設(shè)立6個專業(yè)委員會：總裁辦公會作為最高決策機構(gòu)，側(cè)重戰(zhàn)略、政策、制度等頂層設(shè)計；業(yè)務決策則充分授權(quán)給專業(yè)委員會，進行經(jīng)營決策、投資決策、技術(shù)決策、財務決策?！耙粫毙纬闪顺浞质跈?quán)、專業(yè)決策、整體協(xié)同的決策機制，確保經(jīng)營管理的專業(yè)性和決策的有效性。

2.差異化管控機制

根據(jù)管控對象不同，形成差異化的管控機制，在有效防控風險基礎(chǔ)上充分提升業(yè)務單元經(jīng)營自主性：

對于大區(qū)、事業(yè)部、流域公司，實行總部-大區(qū)/事業(yè)部-區(qū)域公司三級管控，總部對大區(qū)的管控模式由運營管控向戰(zhàn)略管控過渡，大區(qū)對下屬區(qū)域則采取積極介入式管控。

對于專業(yè)公司，實行戰(zhàn)略管控，管理層入股，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)市場化運作。

對于戰(zhàn)略投資的生態(tài)企業(yè)，對財務投資人實行財務管控，加強業(yè)務協(xié)同與生態(tài)合作。

3.考核激勵機制

實行分層分類的考核激勵機制。集團考核業(yè)務單元的組織績效和直管干部的個人績效，關(guān)注薪酬總額管控和人效指標，并與集團整體業(yè)績掛鉤；給予業(yè)務單元向下的組織績效和直管干部外所有的個人績效充分的授權(quán)自行管理，充分調(diào)動經(jīng)營自主權(quán)。與此同時，設(shè)置多元化的獎勵形式，通過股權(quán)激勵、物質(zhì)激勵、活動激勵、人才發(fā)展等，激發(fā)不同類型個體的價值貢獻和創(chuàng)新活力。

圖5 0123一體化效率提升模型

圖6 北控水務經(jīng)營管理模型

圖7 經(jīng)營管理會議架構(gòu)

圖8 風險防控模型

圖9 北控水務“一會六委”決策機制

圖10 北控水務考核激勵機制

（四）強化內(nèi)部多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)

1.十大系統(tǒng)能力建設(shè)

系統(tǒng)力量是更高維度、更高能級的組織力量。借鑒軍改思想，北控水務以“軍種主建、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)”的形式承載組織能力建設(shè)，系統(tǒng)性識別、清晰軍種與戰(zhàn)區(qū)的布局網(wǎng)絡，強化多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)。

集團總部各中心作為“軍種”建設(shè)的整體統(tǒng)籌機構(gòu)，履行“大中心”管理職能，統(tǒng)籌戰(zhàn)略、市場、技術(shù)、建設(shè)、運營、智慧、財金、人資、管控、風控“十大系統(tǒng)”內(nèi)的縱向職能建設(shè)及橫向職能協(xié)同，監(jiān)控、糾正、提升條線職能行使，持續(xù)為“戰(zhàn)區(qū)”賦能；各大區(qū)及其他業(yè)務單位作為“戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)”主體，則定位于承接集團戰(zhàn)略及經(jīng)營業(yè)績目標，統(tǒng)籌“戰(zhàn)區(qū)”業(yè)務發(fā)展與經(jīng)營管理，領(lǐng)導“戰(zhàn)區(qū)”全能力建設(shè)與體系建設(shè)工作，并實現(xiàn)經(jīng)營目標。

2.“平臺+單元”建設(shè)

以客戶為源推進“平臺+單元”組織改革，從正三角的管控型組織轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌脚_+單元”賦能型組織，改變資源配置“前重后輕”“前端無力”的情況，樹立并強化產(chǎn)出單元的力量。平臺端則加強專業(yè)能力建設(shè)，實現(xiàn)多兵種力量聚焦于產(chǎn)出單元，為產(chǎn)出單元持續(xù)賦能。

一方面，通過區(qū)域改革，建立更貼近客戶和市場的區(qū)域公司，投入精銳部隊和優(yōu)秀人才，讓聽得見炮火的人真正能夠呼喚炮火，平臺資源和組織能力嫁接前端、賦能現(xiàn)場，實現(xiàn)前端從“行商”向“坐商”的轉(zhuǎn)變，深耕城市客戶，讓客戶滿意。

另一方面，加強面向攻堅任務的“專項工作組”和面向項目交付的“項目團隊”兩類產(chǎn)出單元的力量配置。設(shè)立三峽、供水、排水管網(wǎng)等8個專項工作組，正式任命工作組組長，同時匹配組織、預算、考核激勵等多項資源和政策；以長江大保護項目為試點，推行市場投資階段項目制，實行“鐵三角”協(xié)作方式，配套強化項目計劃與項目預算管理、專業(yè)分工與協(xié)同、授權(quán)、績效與項目收益掛鉤等機制，激勵激發(fā)項目單元活力，提升項目單元戰(zhàn)斗力。

（五）打造上市公司群聯(lián)合艦隊

在做大做強水務、水環(huán)境兩大主業(yè)的同時，北控水務圍繞資源優(yōu)勢領(lǐng)域，充分利用資本平臺，形成資本與產(chǎn)業(yè)良好的聯(lián)動機制，積極布局水務環(huán)保全產(chǎn)業(yè)鏈。拓展清潔能源、環(huán)衛(wèi)固廢、金融服務、技術(shù)服務、智慧水務、膜技術(shù)、工業(yè)水、污泥除臭等涉水環(huán)保新業(yè)務，形成“支撐主業(yè)、互相協(xié)同”的新業(yè)務產(chǎn)業(yè)格局，為集團培育新的利潤增長點，打造產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)集群，推動集團實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的多元化發(fā)展。

在生態(tài)鏈布局上，以獲取發(fā)展機會、掌控關(guān)鍵技術(shù)與能力為首要目的，充分利用集團已有資本與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢資源，結(jié)合集團戰(zhàn)略發(fā)展訴求，通過直投參控股、基金投資參股、聯(lián)合其他投資人投資參股等方式，積極尋求與行業(yè)特定細分領(lǐng)域有競爭力的企業(yè)合作。

圖11 “軍種主建、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)”

依托優(yōu)勢資源積極為合作企業(yè)賦能，最終打造生態(tài)環(huán)保領(lǐng)域的上市公司群聯(lián)合艦隊。利用上市公司先進管理經(jīng)驗，幫助合作企業(yè)完善管理制度，提升管理效率；為被投企業(yè)提供行業(yè)背書，幫助其拓展商業(yè)機會，提供直接設(shè)備采購訂單；與合作企業(yè)共同開發(fā)新技術(shù)，為技術(shù)創(chuàng)新提供試驗、應用場所；直投或基金增加被投企業(yè)資本金，幫助被投企業(yè)重組資產(chǎn)、整合資源，通過資本運作實現(xiàn)上市。截至目前，已經(jīng)形成以北控水務集團為旗艦，涵蓋環(huán)衛(wèi)固廢、清潔能源、科技服務、水務環(huán)保等領(lǐng)域9家上市公司的聯(lián)合艦隊。

（六）探索“融入式”黨建新模式

積極探索混合所有制企業(yè)“融入式”黨建新模式。圍繞經(jīng)營抓黨建，抓好黨建促發(fā)展，促進企業(yè)改革穩(wěn)定和高質(zhì)量發(fā)展。把公司經(jīng)營工作的熱點難點作為黨建工作的重點，在企業(yè)攻堅克難中發(fā)揮先鋒模范作用。

組織開展“建立黨員突擊隊，助力企業(yè)改革發(fā)展”攻堅活動。圍繞集團年度重點工作，如“產(chǎn)品和服務升級”“專業(yè)交付實現(xiàn)”等，在直屬黨支部和外埠企業(yè)黨組織中，建立28支黨員突擊隊，充分調(diào)動京內(nèi)外各級黨組織和廣大黨員參與改革創(chuàng)新的積極性，通過扛紅旗、打頭陣，啃硬骨頭，團結(jié)帶領(lǐng)員工突破企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的瓶頸，并取得顯著成效。如北控南陽水務“降差”攻關(guān)聯(lián)合黨員突擊隊，查出供水漏點169處，減少漏水量超200萬噸，全年增收300萬元，取得良好戰(zhàn)果，并榮獲全國“青年文明號”稱號。

將黨的建設(shè)與公司治理有機融合，實現(xiàn)黨委班子與經(jīng)營管理層交叉任職。同時，經(jīng)營管理過程中，堅持民主集中制和群眾路線，深入業(yè)務一線和集團中心調(diào)查研究，聽取多方意見和心聲、充分尊重大家的想法和建議，不斷調(diào)整管理方向、完善管理舉措、優(yōu)化管理方式，促進經(jīng)營改善與戰(zhàn)略實現(xiàn)。

積極開展警示教育與授課活動，做好微信端“一日一圖”政策宣貫，設(shè)置“黨史上的今天”廣告機，公司內(nèi)網(wǎng)開設(shè)“黨建郵箱”及“廉潔合規(guī)”專欄，簽署《廉潔從業(yè)承諾書》，實行外埠企業(yè)“送監(jiān)督到項目”“送課程到項目”等，指導各級干部發(fā)揮“三劑”效應，即以人為本，做職工思想的穩(wěn)定劑；文化先行，做廉潔從業(yè)的保鮮劑；和諧共生，做助推發(fā)展的催化劑。

（七）推動“四化”經(jīng)營管理質(zhì)量升級

所謂“四化”，即專業(yè)化、標準化、智慧化、人本化，是北控水務不斷夯實經(jīng)營管理基礎(chǔ)、創(chuàng)新經(jīng)營管理措施、提升經(jīng)營管理效率、保持企業(yè)高速健康可持續(xù)發(fā)展的方針。北控水務以“品質(zhì)質(zhì)量年”、星級創(chuàng)建與驗收加強專業(yè)化、標準化建設(shè)，以智慧業(yè)務與智慧企業(yè)建設(shè)為抓手推動智慧化轉(zhuǎn)型，以打造市場化的專業(yè)團隊提升人本化組織發(fā)展水平，推動企業(yè)“四化”經(jīng)營管理系統(tǒng)性提升。

1.“品質(zhì)質(zhì)量年”建設(shè)

立足專業(yè)化建設(shè)、全面提升品質(zhì)質(zhì)量基本面，北控水務依托技術(shù)創(chuàng)新和理念創(chuàng)新，發(fā)布《品質(zhì)質(zhì)量年建設(shè)指南》。所謂“品質(zhì)”即標準和指南，建立健全貫穿投資-技術(shù)-建設(shè)-采購-運營的品質(zhì)質(zhì)量企業(yè)標準；所謂“質(zhì)量”即產(chǎn)品和管理，堅守底線、提升高線，不斷提高效能，不斷優(yōu)化管理體系和管理模式；所謂“年”，即活動和評選，貫穿于全年，統(tǒng)一策劃，將專業(yè)化建設(shè)貫穿始終。

品質(zhì)質(zhì)量是圍繞以客戶為源的對產(chǎn)品和服務質(zhì)量的極致追求，是企業(yè)文化的基因。要讓品質(zhì)看得見，讓品質(zhì)有效連接客戶，就要堅持以品質(zhì)質(zhì)量第一為價值導向，以創(chuàng)新驅(qū)動、標準領(lǐng)跑、質(zhì)量領(lǐng)先、品牌形象為實現(xiàn)途徑。

圍繞品質(zhì)交付、質(zhì)量交付、管理效能交付，清晰列出三類交付的任務與責任主體，同時匹配相應的運作保障機制、考評激勵機制，進行系統(tǒng)性安排與推進。2019年，圍繞標準指南，形成20余項核心業(yè)務標準和指南；圍繞產(chǎn)品交付，完成投資、建設(shè)、運營、采購近30個項目的示范打造。2020年，重組技術(shù)體系，形成以方案為牽引、以產(chǎn)品為支撐、以技術(shù)為核心，面向市場、客戶導向的產(chǎn)品化模式，規(guī)劃8條產(chǎn)品線。

2.星級創(chuàng)建與驗收

借鑒星級酒店管理理念，對下屬水廠進行星級水廠建設(shè)，從人員能力、節(jié)能降耗、經(jīng)營結(jié)果、運營質(zhì)量、過程管理等維度對運營企業(yè)進行綜合評定，將水廠運營水平設(shè)置為“規(guī)范化、標準化、品質(zhì)化、精益化、卓越化”五個星級。以創(chuàng)星為契機，對標找差距，整改促提升，推動水廠項目系統(tǒng)性提升標準化運營水平，促進高質(zhì)量發(fā)展。

對于評定及檢查過程中發(fā)現(xiàn)不足的企業(yè)，全面培訓、幫扶、提升，協(xié)助解決運營管理難題，補齊短板，系統(tǒng)提升運營管理水平，打造全國性“標桿水廠”，創(chuàng)建北控水務卓越運營品牌。

3.智慧業(yè)務和智慧企業(yè)建設(shè)

在互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，北控水務積極通過“+互聯(lián)網(wǎng)”探索傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建立對水務資產(chǎn)的數(shù)據(jù)鏈接，基于數(shù)據(jù)分析應用實現(xiàn)對存量資產(chǎn)的精細化管理和智慧化賦能，推動業(yè)務模式與管理模式創(chuàng)新和系統(tǒng)效能提升。2021年是北控水務管理的數(shù)字化元年，公司正式提出“數(shù)字化戰(zhàn)略”，成立數(shù)字化創(chuàng)新中心，從業(yè)務端和管理端加速推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，規(guī)劃未來數(shù)字化轉(zhuǎn)型的應用架構(gòu)藍圖與實施路徑，助推北控水務實現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型和高質(zhì)量發(fā)展。

智慧業(yè)務方面，以業(yè)務數(shù)字化推動智慧業(yè)務發(fā)展。依托產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和行業(yè)龍頭地位，積極以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為突破，加強“1+N”智慧水務系統(tǒng)等技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新應用，建立數(shù)字化運行全流程控制體系，創(chuàng)新水廠“1+N”智慧化組團運營管理模式，形成“強組團、弱組團、云賦能”三類運營管理模式，推動傳統(tǒng)水廠運營管理的扁平化、精細化、標準化、智慧化發(fā)展，引領(lǐng)水務行業(yè)智慧化轉(zhuǎn)型升級。

智慧企業(yè)方面，以管理數(shù)字化推動智慧企業(yè)建設(shè)。借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型充分挖掘企業(yè)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，從企業(yè)自身需求和痛點出發(fā)，發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務價值點，使數(shù)字化持續(xù)為企業(yè)賦能，實現(xiàn)良性循環(huán)。從業(yè)務能力架構(gòu)、應用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)模型、技術(shù)架構(gòu)等方面進行數(shù)字化頂層規(guī)劃設(shè)計，優(yōu)化業(yè)務流程，強化數(shù)字賦能，有效提升企業(yè)組織管理效率與質(zhì)量。

4.打造市場化的專業(yè)團隊

創(chuàng)新市場化人才發(fā)展理念，堅持利益一致化、業(yè)務市場化、人才市場化、團隊專業(yè)化發(fā)展，打造環(huán)保行業(yè)高精尖專業(yè)團隊。專業(yè)團隊是北控水務的關(guān)鍵資源。為強化人才“磁鐵效應”，應通過市場化用人機制，規(guī)劃多渠道晉升通道，制定繼任者計劃，開展人才梯隊培養(yǎng)，建立內(nèi)部競聘機制，構(gòu)建多元化培訓體系，為員工個人成長和自我實現(xiàn)需求提供多樣化路徑。形成了高素質(zhì)“責任員工”為板塊基礎(chǔ)，專業(yè)化“使命人才”為組織中堅，高尖端“事業(yè)人物”為團隊領(lǐng)航的人力資源構(gòu)架格局，這是北控水務未來持續(xù)健康發(fā)展的核心資產(chǎn)。

三、聚變式管理成效

（一）公司業(yè)績實現(xiàn)“質(zhì)”“量”雙提升

1.經(jīng)營業(yè)績迅速增長

在聚變式管理模式下，北控水務集團快速發(fā)展，各項關(guān)鍵業(yè)績指標增長迅速。2008-2020年，營業(yè)收入年復合增速達43%，歸母凈利潤年復合增速達39%，總資產(chǎn)年復合增速達35%，水量規(guī)模年復合增速達32%。截至2020年底，北控水務擁有水廠及鄉(xiāng)鎮(zhèn)污水處理設(shè)施1334座，污水處理規(guī)模4212.5萬噸/日，已成為中國第一、世界第三大的水務公司。

圖12 北控水務上市公司群聯(lián)合艦隊

圖13 北控水務集團“黨員突擊隊”

行業(yè)影響力不斷提升，獲得了行業(yè)和資本市場的廣泛認可。2020年，連續(xù)10年名列“中國水業(yè)十大影響力企業(yè)”榜首；連續(xù)5年入選《財富》中國500強排行榜（第367位，上升32位）；連續(xù)7年榮獲美國權(quán)威金融雜志《機構(gòu)投資者》亞洲區(qū)“最具榮譽公司”稱號。在全球最大指數(shù)公司摩根士丹利資本國際（MSCI）的ESG評級上調(diào)至BBB級，成為大中華區(qū)上市水務公司中唯一評級最高的公司。2021年入選“恒生可持續(xù)發(fā)展企業(yè)基準指數(shù)”，成為87家ESG表現(xiàn)優(yōu)異上市企業(yè)中的一員。

與此同時，以高度的責任感、使命感履行現(xiàn)代國企使命擔當。將業(yè)務發(fā)展與企業(yè)社會責任高度統(tǒng)一，致力于實現(xiàn)生態(tài)環(huán)境的系統(tǒng)治理，為建設(shè)美麗中國貢獻力量。2020年實現(xiàn)流域治理面積超過7000平方公里，治理河道長度超過1500公里，其中福州鼓臺項目助力福州入圍全國首批20個黑臭水體治理示范城市，獲得政府、市民、國家主流媒體的高度贊譽。大力推進“雙碳”行動落地，推行節(jié)能降耗的綠色施工及綠色運營模式，2020年溫室氣體排放總量106.74萬噸二氧化碳當量，較上年減少14%。深度發(fā)力精準扶貧，堅持產(chǎn)業(yè)扶貧、教育扶貧、就業(yè)扶貧，2019年榮獲“北京市扶貧協(xié)作獎-組織工作獎”，打造了“產(chǎn)業(yè)扶貧、文化扶志、科技扶智”的“閩寧模式”。

2.業(yè)務布局和賽道延展顯著升級

在聚變式管理模式下，將業(yè)務發(fā)展與國家戰(zhàn)略緊密結(jié)合，瞄準“三片、兩江、一帶”深入布局京津冀、長三角、粵港澳大灣區(qū)，落實長江大保護、黃河生態(tài)治理，全力響應“一帶一路”倡議，搶占環(huán)境治理高地和投資地圖重點地區(qū)。2020年新增水務項目簽約和中標規(guī)模409萬噸/日，綜合類項目簽約和中標合同額約282億元。積極推進供水、管網(wǎng)等新賽道拓展，2020年實現(xiàn)供水簽約項目24.6萬噸/日，儲備項目118.5萬噸/日；新增排水管網(wǎng)1907公里；村鎮(zhèn)業(yè)務落地投資額20.7億元。

3.智慧業(yè)務推進數(shù)字轉(zhuǎn)型取得突破

圖14 北控水務星級創(chuàng)建及驗收標準

以業(yè)務數(shù)字化推動智慧業(yè)務發(fā)展，引領(lǐng)行業(yè)轉(zhuǎn)型。2020年1月，由北控水務牽頭，中國水協(xié)智慧水務專業(yè)委員會成立，為行業(yè)搭建智慧水務交流平臺，推動智慧水務標準體系框架建設(shè)，全力助推水務智慧化轉(zhuǎn)型升級。初步形成了“2+7+3+1”智慧水環(huán)境核心產(chǎn)品體系，搭建完成行業(yè)首個BECloud智慧水務云平臺，全套污水數(shù)字化能力菜單基本建成并落地應用，成功入選“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟優(yōu)秀案例”“北京市市管企業(yè)信息化工作優(yōu)秀成果”。銀川第一再生水廠項目榮獲2020年“智建杯”中國智慧建造應用大賽金獎。創(chuàng)新1+N智慧化組團運營模式，形成“強組團、弱組團、云賦能”三類運營管理模式，累計建成組團項目20個，納入組團管理水廠46座，實現(xiàn)數(shù)據(jù)上云水廠170座、視頻上線云水廠130座。

4.星級創(chuàng)建促進存量資產(chǎn)質(zhì)量顯著提升

通過星級水廠創(chuàng)建與驗收，推進存量資產(chǎn)的專業(yè)化、標準化管理，提升存量資產(chǎn)運營效率和質(zhì)量的系統(tǒng)提升。2020年，278家運營水廠中，98.2%達到一星級及以上標準，28.1%達到三星級及以上標準，評選出綿陽塔子壩等78個三星級及以上示范項目。在星級驗收創(chuàng)新創(chuàng)效過程中，創(chuàng)新“生產(chǎn)經(jīng)營全流程數(shù)據(jù)模型”和“兩工單一考核”等工具，賦能一線，實現(xiàn)基層星級管理常態(tài)化，年化節(jié)能降耗8400多萬元。洛陽瀍東污水處理廠等項目獲評E20環(huán)境平臺“雙百跨越”污水處理標桿聯(lián)盟“2021-2022年度能源開發(fā)利用標桿污水廠”。

5.賦能支持成員企業(yè)成功上市公司

2020年，支持北控城市資源和金科環(huán)境兩家成員企業(yè)成功上市。通過戰(zhàn)略研究與股權(quán)投資、幫助引入基石投資人、協(xié)助資本運作、優(yōu)化最初投資交易條款等賦能舉措，支持北控城市資源于2020年1月成功在港交所主板上市，金科環(huán)境于2020年5月在上交所科創(chuàng)板上市。上市后積極做好投后管理賦能和增值服務，及時推進內(nèi)外宣傳。通過扶持上市，持續(xù)打造北控水務上市公司群聯(lián)合艦隊陣容，在完善產(chǎn)業(yè)鏈布局的同時，實現(xiàn)了與成員企業(yè)的共贏。

（二）專業(yè)力量獲得“能”“效”雙提高

1.專業(yè)化團隊能力顯著增強

通過聚變式模式創(chuàng)新，打造了“橫向到邊、縱向到底”的系統(tǒng)力量?！皺M向到邊”主要是完善了總部各中心職能建設(shè)，加強專業(yè)能力建設(shè)，豐富了各系統(tǒng)的專家級專業(yè)力量；“縱向到底”主要是強化了條線與一線的流動和賦能，把集團中心人員壓向一線，管理為經(jīng)營服務，使集團化的經(jīng)營管理從無序走向有序，更加規(guī)范高效。

例如，投資體系結(jié)合新格局、新需求，持續(xù)創(chuàng)新“水管家”等投資模式，在鶴山沙坪河項目中，打造了以項目合作帶動區(qū)域價值提升的“鶴山模式”，實現(xiàn)流域治理城鄉(xiāng)一體化、供排水一體化、水務水環(huán)境一體化、廠網(wǎng)河湖一體化、環(huán)境管理智慧化、環(huán)保教育常態(tài)化“六化一體”，獲得了環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展-城市環(huán)境改善-助力經(jīng)濟增長的良性循環(huán)。該項目作為多元結(jié)構(gòu)流域治理的成功范本，被選為廣東省流域PPP試點。

2.參與國家、行業(yè)標準制定，提升話語權(quán)

“品質(zhì)質(zhì)量年”建設(shè)使得北控水務站在行業(yè)、國家的高度看待標準化工作的重大意義。為推動行業(yè)標準化和規(guī)范化發(fā)展，北控水務先后參與制定國家標準、行業(yè)標準、團體標準、地方標準和企業(yè)標準36項。2020年，參與制定或發(fā)布國家標準《水回用管理指南：再生水廠水質(zhì)管理》《水回用評價指南：再生水處理技術(shù)與工藝》，行業(yè)標準《農(nóng)村生活污水凈化裝置》，團體標準《城市水污染控制與水環(huán)境綜合整治工程技術(shù)方案編制指南》等。

3.深化改革激發(fā)組織活力

圖15 北控水務人才團隊打造

圖16 北控水務經(jīng)營業(yè)績

著眼自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展，北控水務重點推進了六項重大改革，激發(fā)關(guān)鍵業(yè)務條線的組織活力：技術(shù)體系改革以技術(shù)為內(nèi)核、產(chǎn)品為抓手、項目產(chǎn)出為結(jié)果，設(shè)立北控水務研究院和產(chǎn)品中心，重塑技術(shù)底層邏輯；交付體系改革以產(chǎn)品為基礎(chǔ)、完善“大交付管理”，設(shè)立項目交付中心，職能由“管控”向“賦能+服務+監(jiān)控”轉(zhuǎn)變；“資管新法”引入“資管”概念，設(shè)立資產(chǎn)管理中心，切分項目的資本收益與運營收益，倒逼項目精細化運營；“數(shù)字轉(zhuǎn)型”加速智慧業(yè)務與數(shù)字企業(yè)建設(shè)，設(shè)立數(shù)字化創(chuàng)新中心，統(tǒng)籌集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的規(guī)劃、組織與實施；區(qū)域改革建立“集團-大區(qū)-區(qū)域公司”三層架構(gòu)，設(shè)立更貼近客戶和市場的區(qū)域公司，促進組織向“平臺+單元”的扁平化方向轉(zhuǎn)型；市場投資體系升級則以產(chǎn)品為中心強化投資營銷體系搭建，加強市場開發(fā)和客戶界面的建設(shè)，支撐增量發(fā)展。

4.知識沉淀推動結(jié)構(gòu)資本積累

聚變式管理推動了北控水務知識產(chǎn)權(quán)管理體系的完善，并借助數(shù)字化手段，推動了企業(yè)內(nèi)部隱性知識顯性化、顯性知識結(jié)構(gòu)化，促進了全集團知識成果的沉淀歸集，形成“結(jié)構(gòu)資本清單”。2020年北控水務搭建完成企業(yè)“知識庫”，首批總部中心394項知識成果入庫，“運營疑難問題及解決方案案例庫”“膜系統(tǒng)評估與應用”等一批優(yōu)秀成果涌現(xiàn)。2020年申請專利79項，獲授權(quán)專利135項，累計持有專利553項。