李 倩 李超凡 龔詩陽 周琦瑋 可 祎
·研究構想(Conceptual Framework)·
多元文化經(jīng)歷對領導者能力及發(fā)展的影響*
李 倩1李超凡1龔詩陽2周琦瑋3可 祎1
(1北京外國語大學國際商學院, 北京 100089) (2北京師范大學經(jīng)濟與工商管理學院, 北京 100875) (3中國海洋大學, 青島 266100)
隨著全球化發(fā)展的深入, 越來越多的企業(yè)領導者具有多元文化經(jīng)歷。多元文化經(jīng)歷是指個體具有直接或間接與外國文化元素或人群進行交互的經(jīng)歷。擬從領導者發(fā)展(leader development)和領導力發(fā)展(leadership development)兩個層面, 全面地探討多元文化經(jīng)歷對企業(yè)領導者能力形成及發(fā)展的影響:第一, 探討多元文化經(jīng)歷對領導者能力發(fā)展(包括個人層面、關系層面和社會層面能力)的影響及內(nèi)部機制; 第二, 探討多元文化經(jīng)歷對領導力發(fā)展(包括領導力涌現(xiàn)、領導力選拔和領導力效能)的影響及內(nèi)部機制。項目成果不僅能夠豐富領導者能力形成與發(fā)展等組織管理相關理論, 還能為企業(yè)的全球化管理及國際化人才培養(yǎng)實踐提供建議。
多元文化經(jīng)歷, 整合復雜性, 領導者發(fā)展, 領導力發(fā)展, 跨文化管理
“未來公司需要的領導是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人。多元文化的人, 在面對如今信息化發(fā)達的社會, 可以不斷通過學習不同領域知識, 刷新自我認知, 再進行知識重組與運用, 這樣可以用最低成本來實現(xiàn)身份上的轉(zhuǎn)變。以全球化的視野選拔領導是華為領導選拔的原則之一。”
——任正非
多元文化經(jīng)歷是指個體所有的直接和間接的與外國文化元素或者人群進行交互的經(jīng)歷(Leung et al., 2008)。許多企業(yè)領導者的成功都獲益于豐富的多元文化經(jīng)歷。例如, 蘋果公司的創(chuàng)始人喬布斯, 曾多次游歷日本和印度, 并長期保持與上述兩種文化的緊密聯(lián)系。他曾在印度修行的過程中得到頓悟, 立志“通過創(chuàng)造不同凡響的產(chǎn)品, 來傳遞思想和價值, 使世界變得更美好”。他也將自己在日本“禪學”中學到的“極簡”哲學融入到了蘋果產(chǎn)品的設計理念中, 塑造了蘋果產(chǎn)品簡單優(yōu)雅的品牌基因, 從而推動了公司的巨大成功。在領導者選拔和能力培養(yǎng)的過程中, 企業(yè)也越來越重視多元文化經(jīng)歷所發(fā)揮的重要作用。例如, 全球知名的意大利奢侈品公司古馳近期宣布, 將在集團的關鍵職能部門和領導職位中聘請具有多元文化經(jīng)驗的管理者, 以推動全球各地區(qū)團隊的多元化和包容性, 促進集團創(chuàng)新發(fā)展(Liam Freeman, 2019)。作為全球領先的通訊技術企業(yè), 華為公司也一直堅持以全球化的視野選拔和培養(yǎng)企業(yè)管理者。任正非表示:未來公司需要的干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人。公司堅持讓各級管理者到海外鍛煉, 集團的高級管理者更是需要獲得長期在海外工作的經(jīng)歷后方可回集團任職。
隨著企業(yè)界逐漸認識到多元文化經(jīng)歷的重要性(Pelos, 2017), 學者們也在理論界展開了對于多元文化經(jīng)歷的研究。Leung等(2008)將多元文化經(jīng)歷定義為:個體所有的直接和間接的與外國文化元素或者人群進行交互的經(jīng)歷。不同領域的學者們從多個學科視角探討了多元文化經(jīng)歷的影響。在心理學領域, 相關研究主要關注個體的知覺和認知等基本心理過程在多元文化環(huán)境中的表現(xiàn)或作用(例如, Gelfand et al., 2017; Hofstede et al., 1990; Triandis & Gelfand, 1998)。管理學領域的已有研究主要集中于國際商務子領域。學者們主要探討了跨國企業(yè)中外派員工在多元文化環(huán)境中的文化適應和績效表現(xiàn)等方面的問題(例如, Bhaskar- Shrinivas et al., 2005; Harvey & Moeller, 2009; Mendenhall & Oddou, 1985)。
近年來, 管理學領域的研究逐漸開始關注多元文化經(jīng)歷在組織管理中的作用。相關的研究主要涉及多元文化經(jīng)歷對組織員工創(chuàng)造力與創(chuàng)新(例如, Chua, 2018; Lee & Kim, 2011; Lu, Hafenbrack, et al., 2017; Perry-Smith & Shalley, 2014; Shipilov et al., 2017)、人際信任(Cao et al., 2014)、群際偏見(Tadmor, Hong, et al., 2012; Tadmor et al., 2018)等心理過程和行為表現(xiàn)的影響。然而, 已有文獻缺乏對領導者層面多元文化經(jīng)歷相關問題的關注。組織管理領域的研究對多元文化經(jīng)歷與領導者能力及發(fā)展之間關系的理解尚處在起步階段。因此, 本研究將綜合運用問卷調(diào)查數(shù)據(jù)、實驗數(shù)據(jù)和客觀二手數(shù)據(jù), 結(jié)合多種定性和定量的研究方法, 探討多元文化經(jīng)歷對領導者能力形成及發(fā)展的影響、內(nèi)在機制和邊界條件。
近10年以來, 關于多元文化經(jīng)歷的研究文獻迅速增加。來自不同領域(例如, 社會心理學、教育心理學、發(fā)展心理學、工業(yè)心理學、國際商務、組織管理)的眾多學者均致力于開展多元文化經(jīng)歷的相關問題在各自學科領域的探索性研究。在組織管理領域, Leung等(2008)率先對多元文化經(jīng)歷進行了完整的定義:個體所有的直接和間接的與外國文化元素或者人群進行交互的經(jīng)歷。
通常, 學者們將多元文化經(jīng)歷按照廣度(breadth)和深度(depth)來劃分。多元文化經(jīng)歷的廣度通常是指個體所經(jīng)歷過的外國文化的數(shù)量, 而深度則通常是指個體的外國文化經(jīng)歷的時間長度或者對外國文化的認同程度(Adam et al., 2018; Cao et al., 2014)。已有的研究普遍認為, 多元文化經(jīng)歷的深度比廣度在很多方面更能夠促進個體的創(chuàng)造力和認知能力。例如, Maddux和Galinsky (2009)發(fā)現(xiàn), 在國外生活的時間長度是提升個體創(chuàng)造力的必要條件。如果僅僅是在國外短期旅游, 對創(chuàng)造力的提升并沒有幫助。Godart等(2015)通過深度分析世界270個時尚品牌11年的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn), 創(chuàng)意總監(jiān)在國外工作的經(jīng)歷, 能夠顯著地預測其時尚品牌的創(chuàng)新指數(shù)。具體而言, 創(chuàng)意總監(jiān)在國外工作的時間越長, 其品牌的創(chuàng)新指數(shù)也越高; 但是, 創(chuàng)意總監(jiān)所工作過的國家數(shù)量卻與時尚品牌的創(chuàng)新指數(shù)無關。Lu等(2017)的研究指出, 親密的跨文化社會關系(close intercultural social relationships)也有助于提升創(chuàng)造力、工作創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神。他們發(fā)現(xiàn), 跨文化的友誼和愛情有助于將思想與價值觀滲透成為自我概念的一部分, 從而促進個體創(chuàng)造性、創(chuàng)新和認知能力。他們還發(fā)現(xiàn), 一個人回國后如果與國外的朋友交往越密切, 越有可能自力門戶進行創(chuàng)業(yè)。具體而言, 交往密切程度每增加1個單位, 創(chuàng)業(yè)的幾率就會增加0.11。
早期與多元文化經(jīng)歷相關的研究主要集中于社會心理學和國際商務等領域。這些領域的研究主要探討了外籍雇員的經(jīng)歷(Cohen, 1977; Harvey, 1983; Harzing, 1995)如何受到個體(Caligiuri, 2000; Ones & Viswesvaran, 1997)、組織(Mendenhall et al., 1987)和文化(Stahl & Caligiuri, 2005)等因素的影響, 以及外籍雇員如何調(diào)整、表現(xiàn)和管理他人(Bhaskar-Shrinivas et al., 2005; Harvey & Moeller, 2009; Mendenhall & Oddou, 1985)。另一些文獻則集中研究基礎的心理過程(例如, 認知、知覺)如何在不同文化中發(fā)揮不同作用(范徵等, 2018; 李倩等, 2019; 李宜菁, 唐寧玉, 2010; 劉璞, 井潤田, 2004; 劉燕, 李銳, 2018; 買熱巴·買買提, 吳艷紅, 2017; 蘇濤等, 2019; 吳瑩等, 2014; 楊曉莉等, 2010)。自2008年以來, 越來越多的管理學研究開始從組織的視角探討多元文化經(jīng)歷對個體心理和行為的影響(Leung et al., 2008)。這些研究明確地檢驗了不同類型的多元文化經(jīng)歷(例如, 生活或旅行; 跨文化關系; 跨文化社交網(wǎng)絡; 多元文化身份)對員工心理和組織產(chǎn)生的重要影響。
現(xiàn)有大部分關于多元文化經(jīng)歷的研究, 聚焦于組織創(chuàng)造力(creativity)和創(chuàng)新(innovation)。隨著人工智能和量子計算等新技術的發(fā)展, 創(chuàng)造力和創(chuàng)新在當前動態(tài)變化的組織環(huán)境中變得越來越重要, 而多元文化經(jīng)歷可以通過以下幾種路徑促進創(chuàng)造力和創(chuàng)新。首先, 多元文化經(jīng)歷為個體提供直接接觸新想法和觀念的機會。例如, 多元文化經(jīng)歷能為個體提供機會去接觸不同的事物, 學習新的思考方式和視角。其次, 多元文化經(jīng)歷能提升個人能力, 讓人們看到外在相同形式或行為下蘊含的不同含義(例如, 不同國家對于盤中剩余食物的不同理解)。第三, 多元文化經(jīng)歷會動搖個體原本的思維定式和知識結(jié)構, 讓個體更容易接受其他文化的觀念和視角。第四, 多元文化經(jīng)歷會讓個體在心理上做好準備, 去吸收來自不同文化的觀點、準則和實踐, 并在多樣化的資源中檢索和尋找新的觀點, 將它們應用在創(chuàng)新過程中。第五, 多元文化經(jīng)歷會促進個體對于不同文化間的差異性觀念整合, 進而合成新的觀點。外國文化中可能包含與個體本國文化有差異的價值和觀點, 這些不一致的觀念可能會促使個體去探索兩種文化之間的相互關系。解決觀念差異化的過程會讓個體具有更高的認知復雜性, 從而能夠在不同的文化中檢索看似不同的觀念, 然后將它們以創(chuàng)新性的方式整合起來, 進而產(chǎn)生創(chuàng)新(Leung et al., 2008)。
基于已有的相關文獻, 多元文化經(jīng)歷對組織創(chuàng)造力和創(chuàng)新的研究結(jié)論是高度一致的, 即多元文化經(jīng)歷在個體、團隊和組織層面上都激發(fā)了創(chuàng)造力和創(chuàng)新。與沒有這種經(jīng)歷的個體相比, 居住在國外(Maddux & Galinsky, 2009)、在國外工作(Godart et al., 2015), 或者將兩種以上文化融入自身身份(Tadmor, Galinsky & Maddux, 2012)的個體, 展現(xiàn)了更高的創(chuàng)造力和創(chuàng)新水平。并且, 多元文化經(jīng)歷不僅會影響個體層面的創(chuàng)造力, 還會進一步影響團隊層面(Tadmor, Galinsky & Maddux, 2012)或整個組織層面(Godart et al., 2015)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。
進一步的研究發(fā)現(xiàn), 某些類型的多元文化經(jīng)歷甚至不需要實際出國就可以激發(fā)創(chuàng)造力和創(chuàng)新。例如, 與外國人成為親密朋友或同事、擁有多元文化的家庭、掌握多種語言、在多元文化團隊中工作、擁有跨越文化邊界的職業(yè)關系網(wǎng), 或者將雙元文化或多元文化的身份完全融入自己的自我意識等, 均會對創(chuàng)造力和創(chuàng)新產(chǎn)生積極影響(Chang et al., 2014; Cheng et al., 2008; Chua, 2018; Goc?owska & Crisp, 2014; Lee & Kim, 2011; Lu, Hafenbrack, et al., 2017; Mok & Morris, 2010; Perry-Smith & Shalley, 2014; Saad et al., 2013; Shipilov et al., 2017)。因此, 這一套逐漸清晰的研究脈絡表明, 某些具體類型的多元文化經(jīng)歷(國內(nèi)或國外經(jīng)歷)會對個體、團隊和組織層面的創(chuàng)造力和創(chuàng)新產(chǎn)生積極影響。
隨著多元文化經(jīng)歷研究的發(fā)展和深入, 組織研究者們發(fā)現(xiàn), 多元文化經(jīng)歷還會對其他很多組織中重要的工作表現(xiàn)產(chǎn)生積極影響。例如, 外國文化經(jīng)歷可以促使個體認識到, 不同的個體是由不同的文化背景塑造的, 可以對相似的情況或信息做出不同的反應。因此, 這些個體會在多元文化的組織中形成更有成效的工作風格(Chua et al., 2012; Morris et al., 2019)。此外, 與沒有跨文化經(jīng)驗的人相比, 具有多元文化經(jīng)歷的個體會形成更清晰的自我概念, 從而做出不同類型的職業(yè)決策, 并對他人的反饋施以更準確的應對措施(Adam et al., 2018)。不僅如此, 具有多元文化經(jīng)歷的個體在工作面試中的成功率更高(Maddux et al., 2014)、享有更好的職業(yè)聲譽且能以更快的速度晉升(Tadmor, Galinsky & Maddux, 2012)。最后, 多元文化經(jīng)歷也有助于減少團隊和組織對外來成員的偏見, 這一結(jié)論對于跨國組織管理尤為重要(Tadmor, Hong, et al., 2012; Tadmor et al., 2018)。
現(xiàn)有研究表明, 多元文化經(jīng)歷也可能會給組織帶來負面影響。由于在多個國家的生活經(jīng)歷會使個體接觸到多種類型的社會道德準則, 這會使人們的道德觀念更加靈活和具有不確定性, 因此可能導致個體做出更多的不道德行為(Lu, Quoidbach, et al., 2017)。此外, 還有研究表明, 消極的跨文化互動可能導致人與人之間的偏見增加, 這在很多情境下比積極的跨文化互動所減少的偏見更多(Barlow et al., 2012)。例如, 明顯消極的多元文化經(jīng)歷會導致個體對外表現(xiàn)出更多的刻板印象和偏見, 這些刻板印象和偏見既來自其有生活經(jīng)歷的特定國家, 也可能來自其他的國家和種族人群, 從而對組織產(chǎn)生各種直接和間接的消極影響(Tadmor, Hong, et al., 2012; Tadmor et al., 2018)
隨著全球化的深入發(fā)展, 世界變得越來越“平” (Friedman, 2006)。由于全球商業(yè)環(huán)境變得愈發(fā)復雜, 組織中的領導能力不斷面臨著新的挑戰(zhàn)(Bennis, 2012)。21世紀的組織面臨著全球化和技術革命所帶來的復雜性。新的競爭格局充滿了戰(zhàn)略上的不連續(xù)性、不平衡性、邊界模糊、競爭轉(zhuǎn)移, 以及對創(chuàng)新和知識共享的迫切需要。隨著組織、工作場所和全球化挑戰(zhàn)變得更加相互關聯(lián)和難以預測, 組織對領導能力發(fā)展的要求變得更加復雜和多元(Drath et al., 2008; Martin, 2007; Uhl-Bien et al., 2007)。在這一背景下, 學術界和企業(yè)界越來越意識到領導者能力發(fā)展的重要作用, 他們將其視為企業(yè)在國際化競爭中獲得優(yōu)勢的關鍵性戰(zhàn)略資源(Day, 2000; Day et al., 2014)。因此, 如何在全球化背景下培養(yǎng)并發(fā)展領導能力已成為學術界和企業(yè)界共同關注的焦點。
有關領導能力形成與發(fā)展的研究主要源于發(fā)展心理學領域關于成人發(fā)展的探討。發(fā)展心理學將領導能力形成與發(fā)展視為一個動態(tài)和長期的過程, 這一過程與個人的職業(yè)生涯與終生發(fā)展密切相關。隨著個人職業(yè)生涯和生活經(jīng)歷的發(fā)展, 組織中具有領導者潛質(zhì)的個體將逐漸培養(yǎng)出處理日益復雜問題的能力(Day et al., 2008; Day & Barney, 2012; Kegan & Lahey, 2010; Knoll & Sternad, 2021; Palus & Drath, 1995)。領導者能力的發(fā)展屬于個體自我身份發(fā)展的重要分支, 與個體價值觀發(fā)展、經(jīng)驗知識理解和復雜性整合等方面密不可分(Baltes & Carstensen, 1991; Chan et al., 2005; Lord & Hall, 2005)。Day和Harrison (2007)認為, 領導者能力的形成與發(fā)展由個體簡單地認為自己是一個領導者開始, 并運用這種信念作為濾鏡來指導自身在個人(individual)、關系(relational)和社會(collective)層面的行為和身份認同。所以, 領導者能力的形成是在復雜和混亂的環(huán)境和組織中, 隨著領導者和追隨者身份的涌現(xiàn)而出現(xiàn)和動態(tài)變化的(Uhl-Bien et al., 2007)。
目前關于領導者能力形成與發(fā)展的研究, 主要包括領導者發(fā)展(leader development)和領導力發(fā)展(leadership development)兩方面(Day, 2000; Day, 2011; Day & Sin, 2011; Day et al., 2014)。前者關注領導者個體層面的能力發(fā)展(individual/ intrapersonal), 現(xiàn)有研究圍繞領導者自身應具備和發(fā)展哪些素質(zhì)開展(Bettin & Kennedy, 1990; Mumford, et al., 2000; Reichard & Johnson, 2011; Strang & Kuhnert, 2009)。后者則關注領導力在組織情境中的發(fā)展過程(colletive/interpersonal), 現(xiàn)有研究圍繞領導者在與他人(包括下屬、同級等)互動的實踐過程中如何發(fā)展出適應性的領導能力與行為(Day, 2011; Galli & Müller-Stewens, 2012; McCauley et al., 1998)。
在領導者能力發(fā)展的研究方面, 學者們對于領導者究竟應具備和發(fā)展哪些能力, 并沒有絕對的結(jié)論。O’Connell (2014)指出, 21世紀的有效領導者需要在具備基本的任務和技術技能以外, 發(fā)展適應特殊環(huán)境和組織情境的能力。因此, 領導者能力必須可以發(fā)展和調(diào)整來適應社會和情境對于其個人、團隊和組織的要求。由于環(huán)境復雜性和動態(tài)性的不斷增加, 作為組織高層的領導者需要在能力發(fā)展的過程中變得更加的情境依賴(context-dependent, Osborn et al., 2002; Porter & McLaughlin, 2006; Uhl-Bien et al., 2007)。在此基礎上, 不同的學者對領導者能力提出了不同的要求。例如, Chan等(2005)、Lord和Hall (2005)從發(fā)展范式出發(fā), 要求領導者通過自我身份認同(self-identity)和自我圖式(self-schema)來理解和發(fā)展領導能力, 并具備高度自我意識、元認知、自我調(diào)節(jié)和自我激勵等相關技能。Kegan和Lahey (2010)認為, 領導者需要掌握認知、情感和人際調(diào)節(jié)的能力。Day和Harrison (2007)將領導者終生所需要發(fā)展的能力總結(jié)為個體、關系和社會三個層面, 并進一步指出應該包含個人優(yōu)勢、人際影響力、關系框架、道德推理能力、道德行為和換位思考等具體的能力。Drath等(2008)則認為, 為了更好地在不同的組織、團隊和行業(yè)中開展工作, 領導者需要發(fā)展共享決策和共享經(jīng)驗學習能力, 以及設定方向、建立承諾和建立盟友等完成集體任務的能力。Osborn等(2002)提出, 當領導者在組織的更高層次上工作時, 在從穩(wěn)定到危機、平衡到混亂的環(huán)境中, 需要開發(fā)更復雜的注意力模式、社交網(wǎng)絡、自我調(diào)節(jié)、認知和情感管理等能力。
在全球化程度不斷深入發(fā)展的當下, 全球領導力方面的研究也進一步強調(diào)了領導的全球化經(jīng)歷對于領導者發(fā)展的重要作用。Dinh等(2014)在綜述66個不同的領導力研究主題中發(fā)現(xiàn), 約一半的理論都提到了領導者的全球化屬性。Jokinen (2005), Mccall和Hollenbeck (2002)均強調(diào)了國際化經(jīng)驗對于成為全球領導者的關鍵作用。Goldsmith等(2003)提出全球領導者應具備五方面的能力:全球化思維、欣賞文化多樣性、開發(fā)技術知識、建立伙伴關系和聯(lián)盟以及共享領導力。Bird等(2010)通過對全球領導力和外派相關文獻進行回顧, 提出了全球領導者勝任力的金字塔模型, 包括五個層面的能力:全球化知識、全球化思維、系統(tǒng)性技能、人際溝通能力和閥值特質(zhì)。Kim和McLean (2015)則提出了一個包含3個層面(核心特質(zhì)、個人性格、個人能力)和4個維度(跨文化、跨人際、全球商務、全球組織)的全球領導者勝任力模型。Park等(2018)在綜述前人模型的基礎上, 歸納出學者們普遍認同的五大關鍵素質(zhì):跨文化的意識和技巧、全球化的思維和知識、人際關系的意識和技巧、實施領導和變革的能力、領導者的個人素質(zhì)和價值觀。其中, 跨文化的意識和技巧是被探討最多的素質(zhì)。它是指領導者能夠有意識和能力去理解文化間的差異, 并能在跨文化的商業(yè)環(huán)境中做出適應性的行為和決策。此外, 擁有全球化的思維和知識也是學者們普遍認同的重要素質(zhì)。全球化思維是一種高度復雜的認知能力, 其特點是對于全球多種文化現(xiàn)實持有開放和連接性認知并能夠調(diào)解和整合多樣化的認知。上述兩方面的能力均強調(diào)了領導者需要全球化的經(jīng)驗和知識來理解和應對環(huán)境中的復雜性, 從而獲得領導能力的提升。
在領導力發(fā)展的研究方面, 學者們主要關注領導力發(fā)展的內(nèi)容和動態(tài)過程。在內(nèi)容方面, 鑒于領導力發(fā)展是一個涉及多層次、多類型群體的社會互動過程, 學者們特別關注在此過程中領導和員工之間的互動質(zhì)量發(fā)展, 例如領導成員交換質(zhì)量, 真實型領導者?追隨者關系等(Galli & Müller- Stewens, 2012; Scandura & Lankau, 1996); 在動態(tài)過程方面, 學者們關注影響領導力縱向發(fā)展的因素以及對于領導力發(fā)展的評價機制。例如, 學者們發(fā)現(xiàn)各種維度的評價反饋對領導力發(fā)展具有顯著的促進作用(Facteau et al., 1998; Fleenor et al., 2010; Seifert & Yukl, 2010)。而對于領導力發(fā)展過程的評價, 學者們則采用了多樣化的指標予以衡量, 例如工作績效、領導力效能、領導者涌現(xiàn)、變革型領導等(Day & Sin, 2011; Li et al., 2011; Mccauley et al., 2006; Reichard et al., 2011; Strang & Kuhnert., 2009)。
綜合已有的研究進展和國內(nèi)外研究動態(tài), 我們認為現(xiàn)有研究仍存在幾個值得進一步深入探索的研究方向:
(1)在組織管理領域有關個體多元文化經(jīng)歷的研究還十分有限, 尤其是多元文化經(jīng)歷對領導者能力形成和發(fā)展的探討。通過對多元文化經(jīng)歷的文獻進行回顧, 我們可以發(fā)現(xiàn), 現(xiàn)有多元文化經(jīng)歷的研究主要集中在少數(shù)心理和行為指標上, 我們對于在組織情境中多元文化經(jīng)歷會如何影響個體的工作表現(xiàn)知之甚少。自多元文化經(jīng)歷(Leung et al., 2008)的概念提出以來, 有關多元文化經(jīng)歷的研究大多集中在心理學領域, 探討多元文化經(jīng)歷對于個體一般性心理和行為的影響, 如認知能力、創(chuàng)造力、信任、偏見等(如, Maddux & Galinsky, 2009; Tadmor, Hong, et al., 2012)。近期, 雖然有學者開始將多元文化經(jīng)歷的研究引入到組織情境中(Godart et al., 2015), 但研究的視角仍立足于企業(yè)宏觀層面, 缺乏對于領導自身心理和行為的探討。因此本研究將立足于組織情境, 深入探討多元文化經(jīng)歷對于領導心理和行為的影響, 豐富了組織情境中的多元文化經(jīng)歷研究。
(2)已有的理論和實證研究對于不同類型多元文化經(jīng)歷的差異化影響探討不充分。現(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn), 不同類型的多元文化經(jīng)歷會對個體心理和行為產(chǎn)生差異化影響。例如, Maddux和Galinsky (2009)的研究發(fā)現(xiàn), 在國外生活(而非國外旅行)會與較高的創(chuàng)造力相關。Cao等(2014)的研究則發(fā)現(xiàn), 豐富的海外旅行經(jīng)驗會讓個體產(chǎn)生更高的人際信任。雖然目前文獻對于不同類型多元文化經(jīng)歷的差異化影響開展了一定的探討, 但我們認為仍存在兩方面的不足。一方面是多元文化經(jīng)歷的類型仍有待完善。現(xiàn)有研究主要區(qū)分了廣度和深度, 后續(xù)研究應考察更多不同類型的多元文化經(jīng)歷, 例如, 積極/消極, 學習/工作, 需要物理接觸(如出國旅行、學習)/不需要物理接觸(如掌握多種語言)等; 另一方面是我們目前探討的行為結(jié)果變量還十分有限。因此, 在本研究中, 我們引入了領導者能力形成及發(fā)展的結(jié)果變量, 并試圖比較廣度和深度多元文化經(jīng)歷對其的差異化影響。
(3)多元文化經(jīng)歷對組織中個體產(chǎn)生影響的內(nèi)部機制和邊界條件有待進一步挖掘。通過對現(xiàn)有文獻的梳理, 我們發(fā)現(xiàn)在多元文化經(jīng)歷與個體行為的影響關系中存在著多種不同的心理驅(qū)動機制, 例如心理適應性(Maddux & Galinsky, 2009)、心理認同(Maddux et al., 2010), 一些心理機制會對行為產(chǎn)生積極影響, 而有些心理機制則可能導致負向影響。對此, 我們認為應開展進一步的深入挖掘。因此, 在本研究中, 我們引入了整合復雜性的理論視角, 試圖從個體認知和經(jīng)驗學習的角度來解釋多元文化經(jīng)歷對領導者能力和發(fā)展影響的內(nèi)部機制。同時, 我們通過文獻梳理也發(fā)現(xiàn), 多元文化經(jīng)歷對于個體的影響會受到個體因素、環(huán)境因素的調(diào)節(jié)作用。例如, 現(xiàn)有關于多元文化經(jīng)歷與個體創(chuàng)造力的研究發(fā)現(xiàn), 個體的經(jīng)驗開放性(Chen et al., 2016; Cho & Morris, 2015; Leung & Chiu, 2010)、文化智力水平(Chua et al., 2012)、認知閉合需求(Leung & Chiu, 2010)以及文化間沖突(Chua, 2013)等均會在兩者間關系中起調(diào)節(jié)作用。因此, 在本研究中, 我們進一步提出個體的主觀文化參與程度、多元文化間距離, 以及領導?團隊匹配, 會在多元文化經(jīng)歷與領導者能力形成與發(fā)展的關系中起調(diào)節(jié)作用。
(4)多元文化經(jīng)歷對領導者能力形成及發(fā)展的研究還有待進一步豐富。諸多領導力的相關研究都曾提出“領導是他們生活經(jīng)歷的產(chǎn)物” (McCall et al., 1988; Moshman, 2003)。雖然現(xiàn)有研究探討了領導的學習經(jīng)歷、從業(yè)經(jīng)歷等對于領導力發(fā)展的影響, 但對于多元文化經(jīng)歷會如何影響領導者自身能力和領導力發(fā)展的研究還相對有限(Day et al., 2014; Derue et al., 2011; Yukl, 2012)。隨著全球化的深入發(fā)展, 全球領導力方面的研究也進一步強調(diào)了全球化的經(jīng)歷和素質(zhì)對于領導者能力發(fā)展的重要作用。因此, 在本研究中, 我們引入領導者多元文化經(jīng)歷這一重要變量, 從領導者能力發(fā)展和領導力發(fā)展兩個方面, 探討多元文化經(jīng)歷對于領導者能力形成和發(fā)展的重要影響機制。
本項目探討多元文化經(jīng)歷對企業(yè)組織中領導者能力形成及發(fā)展的影響。依據(jù)現(xiàn)有研究范式, 我們將從領導者發(fā)展(leader development)和領導力發(fā)展(leadership development)兩個層面, 全面地探討多元文化經(jīng)歷對企業(yè)領導者能力形成及發(fā)展的影響:第一, 探索多元文化經(jīng)歷對領導者能力發(fā)展的影響。Day和Harrison (2007)將領導者能力發(fā)展分為三個層面的自我完善:個人層面、關系層面和社會層面。個人層面能力是指領導者在組織中與他人相區(qū)別的、個人需要具備的相關能力和特征(例如, 問題解決、創(chuàng)造力與創(chuàng)新、自我調(diào)節(jié)和自我激勵等); 關系層面能力是指領導者在處理組織內(nèi)外部人際關系中需要具備的相關能力(例如, 有效溝通等); 社會層面能力是指領導者需要適應集體與社會準則的能力(例如, 道德推理、道德決策等); 第二, 探討多元文化經(jīng)歷對領導力發(fā)展(包括領導力涌現(xiàn)、領導力選拔和領導力效能)的影響及內(nèi)部機制。領導力發(fā)展是一個動態(tài)和多層次的社會互動過程, 它關注領導者在與他人(包括下屬、同級等)互動的實踐過程中如何發(fā)展出適應性的領導能力與行為(Day, 2011; Galli & Müller-Stewens, 2012; McCauley et al., 1998)。在本研究中, 我們借鑒已有研究, 選擇了三個代表性的指標來衡量領導力發(fā)展過程, 分別是領導力涌現(xiàn)、領導力選拔和領導力效能(Day & Sin, 2011; Li et al., 2011; Mccauley et al., 2006; Reichard et al., 2011; Strang & Kuhnert., 2009)。
基于該背景, 我們提出以下3個研究模塊:在研究模塊1中, 我們基于個體認知的整合復雜性理論, 揭示多元文化經(jīng)歷對領導者能力(個人和關系層面)發(fā)展的影響機制, 并從個體主觀因素和外界環(huán)境因素兩方面進一步分析影響上述關系的邊界條件; 在研究模塊2中, 我們探討不同類型的多元文化經(jīng)歷對領導者能力(社會層面)發(fā)展的差異化影響和內(nèi)部機制; 在研究模塊3中, 我們探討多元文化經(jīng)歷對領導力發(fā)展過程(包括領導力涌現(xiàn)、領導力選拔、領導力效能)的影響和內(nèi)部機制。
本研究模塊的主要任務:(1)分析多元文化經(jīng)歷對領導者能力(個人和關系層面)發(fā)展的影響; (2)區(qū)分深度和廣度多元文化經(jīng)歷對于領導者能力發(fā)展的差異化影響; (3)基于整合復雜性的理論視角, 揭示多元文化經(jīng)歷對領導者能力發(fā)展影響的內(nèi)部機制; (4)從個體主觀因素和外界環(huán)境因素兩方面, 探討多元文化經(jīng)歷與領導者能力之間關系的邊界條件。具體研究框架見圖1。
3.1.1 多元文化經(jīng)歷對領導者能力(個人和關系層面)發(fā)展的影響
對于領導者個人層面能力, 我們認為多元文化經(jīng)歷會對領導者的創(chuàng)新能力、問題解決能力、自我調(diào)節(jié)能力產(chǎn)生積極影響。領導的創(chuàng)新能力是指領導能夠提出新穎且有用想法的能力。領導創(chuàng)新能力的提升會對員工和組織創(chuàng)新都產(chǎn)生積極而重要的影響, 因此對于領導創(chuàng)新能力的探討, 一直是理論界關注的焦點(Koseoglu et al., 2017)。我們認為多元文化經(jīng)歷會從創(chuàng)新內(nèi)容和創(chuàng)新思維兩個方面提升領導的創(chuàng)新能力。首先, 在創(chuàng)新內(nèi)容方面, 多元文化經(jīng)歷會讓領導接觸到新的知識和信息, 促進領導學習。經(jīng)驗學習理論(Kolb & Kolb, 2005)指出, 個體會通過處理新的、多樣化的經(jīng)驗來進行學習。在多元文化的環(huán)境中, 領導會接觸到多樣化的新信息和新知識, 例如喬布斯在日本游歷時接觸到禪道。這些新知識本身就是促進領導創(chuàng)新的寶貴資源。并且, 新知識的出現(xiàn)也會促進領導開展進一步的學習和探索, 進行信息深度加工, 從而找出創(chuàng)新性的方案。第二, 多元文化經(jīng)歷會有利于領導的認知靈活性, 促進創(chuàng)新性思維(Ritter et al., 2012)。領導如果長期沉浸在單一文化環(huán)境中, 他們的思維容易被固化和限制, 而多元文化能夠讓領導跳脫出原本單一文化的思維限制, 將不同文化中的思考方式相結(jié)合, 從而產(chǎn)生創(chuàng)新性的想法。
圖1 研究模塊1:多元文化經(jīng)歷對領導者能力(個人和關系層面)發(fā)展的影響
問題解決能力和自我調(diào)節(jié)能力也是領導個體層面的重要能力。在團隊面臨困境、企業(yè)遭遇危機等關鍵時刻, 都需要領導挺身而出, 采取有效的方式解決困境。Maddux和Galinsky (2009)的研究發(fā)現(xiàn), 那些在多元文化環(huán)境中具有更好適應性的被試, 會在解決謎題的實驗任務中表現(xiàn)更好。我們認為, 多元文化經(jīng)歷會通過以下兩方面促進領導的問題解決能力。一方面, 具有多元文化經(jīng)歷的領導更可能在解決問題時靈活轉(zhuǎn)化視角, 從而找出問題的答案。靈活的視角轉(zhuǎn)換在很多情況下被認為是解決問題的關鍵環(huán)節(jié)(Cho & Morris, 2015)。在Maddux和Galinsky (2009)以及Cho和Morris (2015)的研究中, 他們均試圖讓具有多元文化經(jīng)歷的被試去解決Duncker蠟燭任務。解決此任務的關鍵點在于被試需要靈活轉(zhuǎn)化視角, 將裝有大頭針的盒子不當成是容器, 而看做是潛在燭臺。結(jié)果在兩項研究中他們均發(fā)現(xiàn), 個體的多元文化經(jīng)歷與他們在任務中表現(xiàn)出來的問題解決能力高度相關。有關雙語者的研究也指出(Bialystok et al., 2009), 雙語者對兩種不同語言的有效管理, 以及在兩種語言之間進行轉(zhuǎn)換的需要, 增強了他們的執(zhí)行和控制能力, 從而使他們不僅在語言領域, 也在其他更為廣泛的領域里具有很強的問題處理能力。因此我們認為, 對于具有多元文化經(jīng)歷的領導, 在不同文化間轉(zhuǎn)換文化范式可以增強其在不同情境中的視角轉(zhuǎn)換能力, 這種能力也將延伸到領導解決問題的過程中。另一方面, 多元文化經(jīng)歷也會塑造領導具備較高的抗壓性和自主性, 這些都是問題解決過程中的必備素質(zhì)。離開自己熟悉的文化環(huán)境去接觸新的文化, 對任何人來講都意味著壓力和挑戰(zhàn)。在多元文化經(jīng)歷中, 領導可能會面對由文化差異和融入所導致的社會壓力、新的工作環(huán)境中產(chǎn)生的任務壓力、以及失去原本社會網(wǎng)絡所引發(fā)的情感壓力。在獲得多元文化經(jīng)歷的過程中, 領導只能依靠自身的能力去應對上述壓力, 因此上述過程無疑會塑造領導具備更高的抗壓性和自我調(diào)節(jié)能力, 同時也有助于提升領導的問題解決能力。
在領導關系層面的能力方面, 我們認為多元文化經(jīng)歷會對領導的人際溝通能力產(chǎn)生積極影響。溝通能力是指在特定的環(huán)境中, 個體能夠恰當有效地表達意見以及傾聽他人的能力(Chen & Starosta, 1996; Spitzberg & Cupach, 1984)。有研究表明, “大部分領導每天80%的時間都用在溝通上” (Brownell, 1990)。有效的領導者能夠傳達明確的使命或目的, 激勵下屬, 并最終提升其團隊和組織的績效(Hogan et al., 1994)。我們認為, 多元文化經(jīng)歷會通過塑造領導溝通技巧和性格特質(zhì)來提升領導的溝通能力。首先, 多元文化經(jīng)歷會豐富領導的溝通技巧?,F(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn), 大部分的文化學習過程是隱性的(Savani et al., 2022)。當領導沉浸在母國單一文化環(huán)境中時, 他們會更傾向于同與自己具有相似文化背景的人進行交流互動, 因此溝通技巧相對固定(Leung et al., 2008)。而當個體處在非母國文化的多元環(huán)境中時, 他們就會擁有更多機會與不同文化背景的人進行溝通和交流, 在此過程中, 他們將潛移默化的學習到不同文化環(huán)境中的溝通方式, 豐富自身溝通技巧, 提升溝通能力。第二, 多元文化經(jīng)歷也會對個體的性格特質(zhì)予以塑造, 使其更有利于溝通。相關研究發(fā)現(xiàn), 海外學習經(jīng)歷會讓個體性格的開放性和宜人性得到顯著增長, 從而促進其人際溝通能力(Greischel et al., 2016; Zimmermann & Neyer, 2013)。并且, 多元文化經(jīng)歷會塑造個體的認知靈活性(cognitive flexibility), 使其能夠打破原有的認知模式, 更加注意人際溝通過程中的不同需求, 思考改進方式, 從而提升溝通能力(Ritter et al., 2012)。
多元文化經(jīng)歷會促進領導對于溝通能力的反思, 提升元認知(meta-cognition)。當個體沉浸在單一的母國文化環(huán)境中時, 大部分的溝通是基于習慣做出的, 因此個體會較少注意溝通過程, 缺乏對溝通本身的思考。而當個體接觸到多元文化環(huán)境時, 文化之間的差異會成為外部刺激觸發(fā)領導的元認知知覺和思考(Adam et al., 2018; Leung et al., 2008), 使領導更加注意人際溝通過程中的不同需求, 思考自身在溝通過程中的問題和改進方式, 從而提升自身的溝通能力。
進一步的, 根據(jù)Maddux等(2021)提出的“多元文化經(jīng)歷結(jié)構評價模型” (Structure–Appraisal Model of Multicultural Experiences), 多元文化經(jīng)歷的深度和廣度可能會對個體認知和行為產(chǎn)生差異化影響。根據(jù)以往研究結(jié)論, 深度多元文化經(jīng)歷可能會對個體自身(intrapersonal)相關的結(jié)果產(chǎn)生更顯著的影響, 包括對個體的認知、行為、一般能力和績效等; 而廣度多元文化經(jīng)歷可能會對人際相關(interpersonal)的結(jié)果產(chǎn)生更顯著的影響, 包括人際信任、人際溝通、領導行為等。據(jù)此我們認為, 相比于廣度多元文化經(jīng)歷, 深度多元文化經(jīng)歷會對領導者個人層面的創(chuàng)新能力、問題解決能力、自我調(diào)節(jié)能力產(chǎn)生更顯著的影響。已有部分研究發(fā)現(xiàn), 深度多元文化經(jīng)歷會比廣度多元文化經(jīng)歷更能促進個體的創(chuàng)造力和認知能力。Maddux和Galinsky (2009)以及Godart等(2015)的研究均發(fā)現(xiàn), 在國外生活或工作的時間長度是提升個體創(chuàng)造力的必要條件, 而游覽過的國家數(shù)量對創(chuàng)新能力的提升并沒有顯著影響。此外, 也有研究指出, 深度多元文化經(jīng)歷會讓個體對不同類型的信息產(chǎn)生更深入的理解, 更能激發(fā)個體內(nèi)部的認知整合過程(integrative process), 因此有利于個體依據(jù)不同的環(huán)境特征提出適應性的問題解決方案(e.g., Nguyen & Benet-Martínez 2013; Tadmor, Galinsky & Maddux, 2012)。因此我們認為, 相比于廣度多元文化經(jīng)歷, 深度多元文化經(jīng)歷會對領導者個人層面的創(chuàng)新能力、問題解決能力及自我調(diào)節(jié)能力產(chǎn)生更顯著的影響。
而對于領導者關系層面的人際溝通能力而言, 我們認為, 相比于深度多元文化經(jīng)歷, 廣度多元文化經(jīng)歷會對領導者的人際溝通能力產(chǎn)生更顯著的影響。當個體接觸的是相對固定的文化環(huán)境時, 其掌握的溝通技巧也是相對單一的。而當他/她接觸到多樣化的文化環(huán)境時, 其能夠?qū)W習并掌握和不同文化背景的人溝通的技巧。同時, 已有研究也指出, 個體的多元文化經(jīng)歷越廣, 越會建立更高的普遍信任感, 這也會有利于促進個體的人際溝通能力(Cao & Galinsky, 2020)。因此, 我們提出, 相比于深度多元文化經(jīng)歷, 廣度多元文化經(jīng)歷會對領導者關系層面的能力產(chǎn)生更顯著的影響。綜上所述, 我們提出如下假設:
假設1:多元文化經(jīng)歷會對領導者個人層面的創(chuàng)新能力、問題解決能力、自我調(diào)節(jié)能力產(chǎn)生積極影響。
假設1a:相比于廣度多元文化經(jīng)歷, 深度多元文化經(jīng)歷會對領導者個人層面的創(chuàng)新能力、問題解決能力和自我調(diào)節(jié)能力產(chǎn)生更顯著的影響。
假設2:多元文化經(jīng)歷會對領導者關系層面的人際溝通能力產(chǎn)生積極影響。
假設2a:相比于深度多元文化經(jīng)歷, 廣度多元文化經(jīng)歷會對領導者關系層面的人際溝通能力產(chǎn)生更顯著的影響。
3.1.2 整合復雜性的中介作用
整合復雜性(integrative complexity)是一種個體在處理信息時的思維傾向和能力。它決定了個體是否具有在同一問題上區(qū)分相互競爭觀點和在這些觀點之間建立聯(lián)系的能力(Suedfeld et al., 1992)。整合復雜性理論聚焦于評估和解釋個體在信息處理過程中的認知和決策復雜性, 通常包含區(qū)分(differentiation)和整合(integration)兩個維度:區(qū)分是指在同一問題上容忍不同觀點的能力, 而整合則是指在不同觀點之間建立概念聯(lián)系的能力(Suedfeld & Leighton, 2002; Suedfeld & Tetlock, 2014; Tetlock et al., 2014)。
現(xiàn)有整合復雜性的研究指出, 第二文化接觸(second-culture exposure)是影響個體整合復雜性的重要因素。與沒有接觸過其他文化的個體相比, 那些具有第二文化經(jīng)歷的個體會運用多維文化思維模式來對信息進行更有效地處理, 并且能夠通過頻繁地轉(zhuǎn)換文化思維框架來增加整合復雜性。整合復雜性的提升不僅適用于文化相關信息的處理, 而且也會輻射到工作領域的信息處理。因此我們提出, 領導的多元文化經(jīng)歷會通過塑造領導的整合復雜性來影響領導能力。一方面, 多元文化經(jīng)歷會為領導帶來多樣化的信息、知識和視角, 讓領導了解到不同觀念之間的差異, 并更能接受它們同時存在的合理性。例如, 與美國客戶會面時, 領導應該與客戶有力握手, 并可以直接稱呼對方的名字; 而與韓國客戶會面時, 領導應該與客戶相互鞠躬問候, 并在稱謂中使用敬語。如果領導長期生活在單一文化環(huán)境中, 他/她則傾向于使用自己原有文化中固定的視角和習慣去看待事物, 思維方式會相對單一; 而當領導具備了多元文化經(jīng)歷時, 他/她則對于不同觀點和信息更加開放, 更能接受在同一事物上差異化觀念的同時存在, 使自身的思維方式更加多元化。另一方面, 多元文化經(jīng)歷也會讓領導對于不同文化中的信息和觀念進行更深入的思考, 建立不同觀點間的聯(lián)系, 整合成適合自己的思維框架。當領導接受了不同文化框架中的差異化觀點后, 文化間的差異會成為外部刺激觸發(fā)領導的元認知知覺和思考(Adam et al., 2018; Leung et al., 2008), 讓領導對于不同的信息和觀念進行更深入的比較和選擇。通過對各類觀點的深入思考, 領導者更能從中整合出最適合自己的綜合性方案。
假設3:整合復雜性在多元文化經(jīng)歷與領導能力(個人和關系層面)的關系中起中介作用。
3.1.3 多元文化參與程度與文化距離的調(diào)節(jié)作用
文化參與程度是指個體對于外國文化的適應和了解程度(Maddux et al., 2014)。已有研究發(fā)現(xiàn), 個體的主觀因素會對多元文化經(jīng)歷的作用效果產(chǎn)生顯著影響。例如, 現(xiàn)有關于多元文化經(jīng)歷與個體創(chuàng)造力的研究發(fā)現(xiàn), 個體的經(jīng)驗開放性程度(Chen et al., 2016; Cho & Morris, 2015; Leung & Chiu, 2010), 文化智力程度(Chua et al., 2012)以及認知閉合程度(Leung & Chiu, 2010), 均在多元文化經(jīng)歷與個體創(chuàng)造力的關系中起調(diào)節(jié)作用。Sam等(2008)的研究發(fā)現(xiàn), 雙元文化參與度高的個體, 會具有更高的認知靈活性、主觀幸福感和創(chuàng)造力。我們認為, 個體的文化參與程度反映了個體主觀對于外國文化的態(tài)度。個體的文化參與程度越高, 意味著個體對于外國文化的態(tài)度越積極、越開放, 越愿意接受新的文化框架可能給自身帶來的改變; 而當個體文化參與程度越低時, 代表個體對外國文化的態(tài)度越消極、越保守, 越抵觸多元文化經(jīng)歷帶來的影響。據(jù)此我們提出, 領導主觀的文化參與程度在多元文化經(jīng)歷與領導者能力的關系中起調(diào)節(jié)作用。領導者越愿意去適應和了解外國文化, 多元文化經(jīng)歷對領導者能力提升的影響越顯著。據(jù)此我們提出假設:
假設4:領導者的多元文化參與程度在多元文化經(jīng)歷與領導者能力(個人和關系層面的能力)的影響關系中起正向調(diào)節(jié)作用, 即多元文化參與程度越高, 多元文化經(jīng)歷對領導者能力的正向影響作用越強; 并且, 多元文化參與程度會進一步正向調(diào)節(jié)整合復雜性在多元文化經(jīng)歷與領導者能力關系中的中介作用。
文化距離指的是文化之間在價值觀念、風俗習慣等方面的差異程度(Nguyen & Benet-Martínez, 2013)。如果兩種文化之間的文化距離越小, 則意味著兩種文化在價值觀、風俗等方面越相似; 反之, 當兩種文化之間的距離較大時, 意味兩者之間在價值觀念等方面差異較大。例如, 美國文化與韓國文化之間的文化距離較大, 而美國文化與英國文化之間的文化距離較小。已有相關研究發(fā)現(xiàn), 兩種文化之間的文化距離也會對個體的心理過程產(chǎn)生顯著影響。例如, Oh等(2004)的研究發(fā)現(xiàn), 兩種文化之間的距離越大, 意味著個體在進行雙文化身份融合時越會接觸到不同類型的信息, 而這些信息間的異質(zhì)性會促進個人學習, 進而影響創(chuàng)新行為。而當兩種文化之間的文化距離較小時, 意味著兩者間在核心觀念和信息方面趨同, 個體能獲得的異質(zhì)性信息較少, 因此不利于個體創(chuàng)新。因此, 我們提出, 多元文化之間的文化距離會在領導多元文化經(jīng)歷與領導者能力的關系中起調(diào)節(jié)作用。多元文化之間的文化距離越大, 意味著不同文化框架中包含的信息、知識和觀念的差異越大, 這意味著領導能夠在多元文化經(jīng)歷中接受到更新穎的信息和視角, 并且能更有利于領導跳脫出原有的文化框架引發(fā)深度思考。因此, 我們提出假設:
假設5:多元文化之間的文化距離在多元文化經(jīng)歷與領導者能力(個人和關系層面)的影響關系中起正向調(diào)節(jié)作用, 即文化距離越大, 多元文化經(jīng)歷對領導者能力的正向影響作用越強; 并且, 文化距離會進一步正向調(diào)節(jié)整合復雜性在多元文化經(jīng)歷與領導者能力關系中的中介作用。
本研究模塊的主要任務:(1)探討多元文化經(jīng)歷對領導者能力(社會層面)——即道德決策能力的影響及內(nèi)部機制; (2)區(qū)分深度多元文化經(jīng)歷與廣度多元文化經(jīng)歷對于領導者道德決策能力(社會層面)的不同影響。具體研究框架見圖2。
領導的道德決策問題一直受到理論界的廣泛關注。研究發(fā)現(xiàn), 領導的道德決策不僅會對下屬的不道德行為產(chǎn)生影響, 更可能對公司的整體績效產(chǎn)生影響(Stenmark & Mumford, 2011)。因此學者們一直積極地探討影響領導者道德決策的前因變量。在本研究中, 我們提出領導者的多元文化經(jīng)歷可能會對領導道德決策能力產(chǎn)生影響。
道德準則是文化的重要組成部分, 它規(guī)定了在不同文化情境中“對”與“錯”的標準。目前對于道德觀念的認知分為“道德絕對主義”和“道德相對主義”兩類。道德絕對主義認為, 道德是客觀且普遍規(guī)定的。而道德相對主義則認為道德是主觀的, 且與社會和文化歷史發(fā)展相關, “正確”和“錯誤”是相對的(Harman, 1975)。持有道德絕對主義觀點的個體, 意味著他/她對于“對”與“錯”有著更為嚴格和固定的標準; 而持有道德相對主義觀點的個體, 意味著他/她持有更靈活的道德標準, 會對自己和他人的不道德決策更加寬容?,F(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn), 如果讓個體接觸到更多的道德相對主義觀點, 他們就更有可能做出不道德的決策。例如Rai和Holyoak (2013)在一項實驗室的研究中, 給被試閱讀了道德相對主義的定義, 結(jié)果發(fā)現(xiàn), 被試在之后的實驗任務中表現(xiàn)出了更多的欺騙行為。
基于前文論述可知, 多元文化經(jīng)歷會讓領導接觸到不同文化中的多樣化信息、價值觀、社會準則等, 這其中也包括了不同文化里含有的多種道德觀念和準則。當領導發(fā)現(xiàn)在同一問題上可以存在多種道德標準時, 更容易產(chǎn)生“道德相對主義”的認知。當領導生活在單一文化環(huán)境中時, 他們對于某一決策是否道德的判斷, 已經(jīng)被所處的文化環(huán)境所限制, 是唯一且確定的。因此, 他們通常會按照這一確定的道德標準做出相應行為。而當領導接觸了多元文化時, 他們會發(fā)現(xiàn)在不同文化環(huán)境中, 人們對于同一決策的道德判斷是多元且靈活的。這可能使他們產(chǎn)生道德相對主義的認知。例如, 在工作場所中, 領導可能會為了實現(xiàn)公司利益而做出商業(yè)行賄的行為, 而人們對于商業(yè)行賄行為的不道德程度判斷在不同文化中的標準是不同的。在一些南美洲國家中, 他們對于商業(yè)行賄的容忍度相對較高, 認為在一定范圍內(nèi)的商業(yè)行賄行為是可以接受的; 而在北歐的一些國家中, 商業(yè)行賄則被認為是非常不道德的行為, 個人和公司都將因此受到嚴重處罰。因此, 當領導獲得了多元文化經(jīng)歷時, 他們就可能打破之前在單一文化環(huán)境中所獲得的道德絕對主義認知, 產(chǎn)生道德觀念相對性的傾向, 因此更可能做出不道德決策。
圖2 研究模塊2:多元文化經(jīng)歷對領導者能力(社會層面)發(fā)展的影響
進一步的, 我們提出并非所有類型的多元文化經(jīng)歷都會對領導道德決策產(chǎn)生相同影響。多元文化經(jīng)歷的廣度和深度可能會觸發(fā)不同的影響路徑。多元文化經(jīng)歷的廣度是指個體所經(jīng)歷過的外國文化的數(shù)量。當領導的多元文化經(jīng)歷越廣時, 意味著他們在不同文化中接觸到的道德準則也越多, 相應的道德觀念也就越多元化。當他們擁有了多元化的道德觀念時, 他們就會認為判斷某一行為是否道德的標準不應只有一種, 因此更容易產(chǎn)生道德相對主義的觀念, 進而做出不道德行為。而多元文化經(jīng)歷的深度是指個體外國文化經(jīng)歷的時間長度(Adam et al., 2018; Cao et al., 2014)。根據(jù)前文的整合復雜性視角, 當領導在外國文化中生活的越久時, 其越能夠?qū)Σ煌幕g的差異產(chǎn)生更清晰的認知, 從而產(chǎn)生思考和反思。在領導對于道德信息進行深加工后, 其更可能對于不同道德觀念間的差異進行整合, 制定出更合理的道德范式, 從而做出更正確的道德決策。
據(jù)此我們提出, 多元文化經(jīng)歷的廣度和深度會觸發(fā)不同的心理機制, 從而對領導道德決策產(chǎn)生差異化影響。廣度多元文化經(jīng)歷會通過讓領導接觸到不同文化中的多樣化道德觀念, 使領導對于道德行為的認知變得更為靈活, 產(chǎn)生“道德觀念相對性”的傾向, 因此更不利于道德決策行為; 而深度多元文化經(jīng)歷, 則會促使領導對于不同文化中的道德觀念進行比較和深入思考, 整合出更合理的道德范式, 從而促進領導的道德決策。基于上述理論推演, 我們提出如下假設。
假設6:深度多元文化經(jīng)歷會對領導者道德決策能力產(chǎn)生正向影響, 道德觀念的整合性在上述影響關系中起中介作用。
假設7:廣度多元文化經(jīng)歷會對領導者道德決策能力產(chǎn)生負向影響, 道德觀念的相對性在上述影響關系中起中介作用。
本研究模塊的主要任務:(1)探討多元文化經(jīng)歷對領導力發(fā)展(包括領導力涌現(xiàn)、領導力選拔、領導力效能)的影響; (2)區(qū)分深度與廣度多元文化經(jīng)歷對于領導力發(fā)展的差異化影響; (3)探討多元文化經(jīng)歷對領導力發(fā)展影響的內(nèi)部機制和邊界條件。具體研究框架見圖3。
在目前的企業(yè)管理實踐中, 具有多元文化經(jīng)驗被普遍認為是領導力提升和發(fā)展的關鍵因素。正如通用電氣前董事長杰克·韋爾奇所說:“未來的杰克·韋爾奇不能像我一樣。我的整個職業(yè)生涯都在美國。通用電氣的下一任負責人將會在孟買、中國香港和布宜諾斯艾利斯都有過工作經(jīng)歷。我們必須把我們認為最好和最聰明的人才送到海外去, 以確保他們接受充足的培訓以成為全球領導者, 帶領通用電氣在未來蓬勃發(fā)展?!?(Maddux et al., 2014)。然而, 目前關于多元文化經(jīng)歷與領導力發(fā)展間的研究還相對有限, 且存在不一致的研究結(jié)論(Hamori & Koyuncu, 2011; Reynolds, 2010)。鑒于現(xiàn)有研究中存在的矛盾性結(jié)論, 我們認為應借鑒已有研究中的多樣化指標, 從多個維度動態(tài)衡量領導力發(fā)展過程, 從而對多元文化經(jīng)歷與領導力發(fā)展間的關系產(chǎn)生更全面的認識。因此, 在本研究模塊中, 我們選擇了領導力涌現(xiàn)、領導力選拔和領導力效能三個指標來衡量領導力發(fā)展, 從而對多元文化經(jīng)歷與領導力發(fā)展間的關系產(chǎn)生更深入的認識。
領導力涌現(xiàn)(leadership emergence)是指個體在他人眼中表現(xiàn)出領導力的感知過程(Acton et al., 2019; Lord & Maher, 1990; Lord et al., 1984)。領導力涌現(xiàn)是個體與群體間互動的社會信息處理過程,他人會根據(jù)個體所傳遞出來的信息和資源判斷其是否具有領導力相關特質(zhì)以及是否符合集體對領導力原型(prototype)的期望, 而潛在領導者則會根據(jù)他人所提供的信息反饋來強化自己的身份認同從而涌現(xiàn)成為領導(Foti et al., 2008; Lord & Maher, 1991; Lord et al., 2001)。依據(jù)現(xiàn)有文獻, 我們認為, 當個體具有豐富的多元文化經(jīng)歷時, 能夠為團隊提供更加豐富的整合性信息和資源, 更好地滿足集體期待, 涌現(xiàn)出領導力。具體而言, 多元文化經(jīng)歷會讓個體接觸并整合多樣化的信息和知識, 從而在解決工作問題時能夠提供更多元的資源和視角, 豐富問題的解決方式。Cho和Morris (2015)的研究發(fā)現(xiàn), 海外經(jīng)歷會讓個體學習到其他文化中的一些新的概念和理念, 這些新的認知資源會為個體擺脫原有文化的認知限制、采用非傳統(tǒng)的問題解決方案提供認知基礎。Chua (2018)的研究也發(fā)現(xiàn), 多元文化經(jīng)歷會讓個體建立起跨文化的社交網(wǎng)絡, 每一個網(wǎng)絡節(jié)點都代表著不同的信息資源。全球社交網(wǎng)絡的存在會為信息流通提供更廣闊的渠道, 讓有價值的資源在網(wǎng)絡參與者間分享。例如, 在傳統(tǒng)意義上, 美國的品牌經(jīng)理只能從自己在當?shù)氐纳缃痪W(wǎng)絡中獲得資源和信息。但如果他/她具有全球化的社交網(wǎng)絡, 便可以向中國的管理者學習, 得到解決問題的新視角和方法, 創(chuàng)新性地解決問題。有關領導力涌現(xiàn)的研究指出, 領導者的知識和經(jīng)驗以及解決問題的能力均會對領導力涌現(xiàn)產(chǎn)生顯著影響(Acton et al., 2019)。據(jù)此我們認為, 個體的多元文化經(jīng)歷會影響領導力涌現(xiàn)。當個體具有豐富的多元文化經(jīng)歷時, 會讓他人感受到他/她能夠整合豐富的信息和資源, 創(chuàng)新地解決問題, 符合他人對領導力原型的預期, 因此產(chǎn)生領導力涌現(xiàn)。
圖3 研究模塊3:多元文化經(jīng)歷對領導力發(fā)展的影響
進一步的, 我們認為不同類型的多元文化經(jīng)歷會對領導力涌現(xiàn)產(chǎn)生差異化的影響。相比于深度多元文化經(jīng)歷, 廣度多元文化經(jīng)歷會讓他人感受到更高的資源可獲得性, 從而促進領導力涌現(xiàn)。當個體拓寬了自身的多元文化經(jīng)歷時, 意味著他/她學習到了不同文化中的知識和信息, 豐富了自身的認知資源, 解決問題時能夠整合更加豐富的視角和方式。同時, 多元文化經(jīng)歷的廣度也意味著個體在不同的文化環(huán)境中拓展了社交網(wǎng)絡, 具有更豐富的信息來源。如Jang (2017)的研究指出, 個體在不同文化間發(fā)揮著“文化中介者”的角色, 能夠跨越文化間障礙促進互動和交流。因此我們認為, 相比于深度多元文化經(jīng)歷, 廣度多元文化經(jīng)歷可能會對領導力涌現(xiàn)產(chǎn)生更顯著的影響。最后, 我們提出領導?團隊匹配可能在多元文化經(jīng)歷與領導力涌現(xiàn)的關系中起調(diào)節(jié)作用。領導?團隊匹配是指領導與團隊成員在價值觀方面的一致性程度(Cole et al., 2013)。當團隊內(nèi)成員與領導具有相似的價值觀念時, 他們會對領導者產(chǎn)生更多的認同, 因此會促進多元文化經(jīng)歷對領導力涌現(xiàn)的影響。據(jù)此, 我們提出假設:
假設8a:相比于深度多元文化經(jīng)歷, 廣度多元文化經(jīng)歷對領導力涌現(xiàn)具有更顯著的影響。
假設8b:感知的資源可獲得性在多元文化經(jīng)歷與領導力涌現(xiàn)的關系中起中介作用。
假設8c:領導?團隊匹配在多元文化經(jīng)歷與領導力涌現(xiàn)的關系中起調(diào)節(jié)作用。
領導力選拔(leadership selection)指的是一個人是否會被他人選為領導者(Judge et al., 2002)。領導選拔本質(zhì)上是一個人際互動過程。依據(jù)相關文獻, 人們是否會選拔某人為領導, 在很大程度上取決于他們感知到的自己與被選拔者之間的相似程度(Hogg, 2007)。諸多心理學和社會學的理論也均表明, 人們傾向于偏愛與自己相似的人。根據(jù)相似吸引理論(similarity-attraction paradigm), 人們會被與自己具有相似特征的人吸引(Byrne, 1971)。當個體的主觀偏好和價值觀被與他相似的人所驗證時, 他/她就會感到愉悅和滿足(Higgins, 2000)。并且, 當人們享有相似特征時, 他就會感到能更容易地預測他人的態(tài)度和行為, 因此個體的主觀不確定性程度就會降低, 讓自身更有安全感(Hogg & Mullin, 1999; Platow & van Knippenberg, 2001; van Knippenberg & Hogg, 2003)。據(jù)此我們提出, 個體與內(nèi)群體成員間的感知相似性會顯著影響個體是否會被選拔為領導。當個體具有多元文化經(jīng)歷時, 個體與內(nèi)群體成員間的感知文化相似性會被打破, 因此更不利于他/她被選拔為領導。文化相似性是指人與人在多大程度上共享相似的文化背景, 它也是人際之間感知相似性的重要類型。已有研究表明, 文化相似性為人際之間的包容性和凝聚力提供了基礎, 具有相似文化背景的個體之間更容易形成社會連帶(McPherson et al., 2001)。在人際互動過程中, 文化相似性也能夠幫助人們降低不確定性和焦慮(Gao & Gudykunst, 1990)。相反, 文化差異性可能會被視為對個體文化系統(tǒng)的威脅, 從而引發(fā)焦慮情緒。當人們產(chǎn)生不確定性和焦慮情緒時, 便會抵觸與具有不同文化背景的人進行互動, 因此也就不會選擇他/她為領導。
進一步的, 我們認為不同類型的多元文化經(jīng)歷對領導力選拔會產(chǎn)生差異化的影響。相比于廣度多元文化經(jīng)歷, 深度多元文化經(jīng)歷更容易導致內(nèi)群體感知相似性的降低, 從而影響領導力選拔。首先, 在客觀相似性方面, 深度文化多樣性更會讓個體在觀念、行為等諸多方面產(chǎn)生顯著性變化(Maertz et al., 2016)。個體在國外生活得越久, 他/她越有更強的動機和更多的機會去適應不同文化。隨著他/她在國外生活時間的增長, 他/她會對外國文化更加適應(Mok et al., 2007)。但與此同時, 這也意味著他/她與內(nèi)群體之間的相似性會變得越來越低(Maddux & Galinsky, 2009; Tadmor, Hong, et al., 2012)。此外, 從社會身份的理論視角出發(fā), 相比于廣度多元文化經(jīng)歷(如一個月游覽了十個國家), 人們更傾向于使用深度多元文化經(jīng)歷(如生活在美國3年)作為判斷個體是否為文化圈內(nèi)人(in-group)的信號。已有研究發(fā)現(xiàn), 對于從海外回國的外派人員, 團隊成員會對于那些在海外停留時間更短、與外國朋友聯(lián)系更少的人評價更好(Adler, 1981)。因此我們提出, 相比于廣度多元文化經(jīng)歷, 深度多元文化更可能影響感知的內(nèi)群體相似性, 進而影響領導力選拔。最后, 我們提出領導?團隊匹配可能在多元文化經(jīng)歷與領導力選拔的關系中起調(diào)節(jié)作用。雖然多元文化經(jīng)歷會降低內(nèi)群體的感知相似性, 但如果此時領導與內(nèi)群體成員價值觀念上是一致的, 則意味著團隊成員能夠認同領導的觀念和行為, 因此會降低多元文化經(jīng)歷對領導力選拔的影響。據(jù)此我們提出假設:
假設9a:相比于廣度多元文化經(jīng)歷, 深度多元文化經(jīng)歷對領導力選拔具有更顯著的影響。
假設9b:感知的內(nèi)群體相似性在多元文化經(jīng)歷與領導力選拔的關系中起中介作用。
假設9c:領導?團隊匹配在多元文化經(jīng)歷與領導力選拔的關系中起調(diào)節(jié)作用。
領導力效能(leadership effectiveness)是指領導者在影響和引導他人實現(xiàn)共同目標方面的表現(xiàn)(Judge et al., 2002)。領導力的核心是溝通, 它是在某種情況下行使的人與人之間的影響, 它通過溝通過程指向特定目標的實現(xiàn)(Tannenbaum & Massarik, 1957)。DeRue等(2011)的研究指出, 人際交往能力是領導力效能的關鍵影響因素。它是指個體如何處理社會互動的能力(Bass & Bass, 2009), 包括人際關系方面的特質(zhì)(如外傾性、宜人性; Costa & McCrae, 1992), 以及與社會功能相關的技能和能力(如溝通能力; Klimoski & Hayes, 1980)。我們認為, 多元文化經(jīng)歷會從以下兩方面影響領導者被感知的人際交往有效性, 進而影響領導力效能。一方面, 多元文化經(jīng)歷會對個體的性格特質(zhì)和認知靈活性予以塑造。關于青少年成長的追蹤研究顯示, 海外學習經(jīng)歷會讓個體性格的開放性和宜人性得到顯著增長(Greischel et al., 2016; Zimmermann & Neyer, 2013)。Ritter等(2012)的研究也發(fā)現(xiàn), 多元文化經(jīng)歷會塑造個體的認知靈活性(cognitive flexibility), 使得他們能夠打破原有的認知模式, 更愿意抱有開放和好奇的心態(tài)去看待事物之間的差異, 并在心理上愿意去適應、學習、融入和整合這些差異; 另一方面, 多元文化經(jīng)歷也會促進個體的溝通技能。Kolb等(2001)的研究指出, 從不同的經(jīng)驗中進行情境化的學習有助于個體在社會生活中更有效地駕馭和交流。廣泛地接觸不同文化, 能夠為個體提供與具有不同溝通方式的人進行交流的機會, 學會如何與來自不同文化背景的人相處, 進而增長自身的社交技巧和經(jīng)驗。相反, 如果個體一直接觸的是文化背景單一、溝通方式相對固定的群體, 他們相應的溝通方式和技巧也會較為單一, 在遇到不同文化背景的人時較難開展有效交流。Backmann等(2020), Jang (2017)和Lu等(2021)的研究也均發(fā)現(xiàn), 多元文化經(jīng)歷會提高個體的溝通能力。因此我們認為, 領導的多元文化經(jīng)歷會從性格特質(zhì)和溝通技巧兩方面塑造領導的人際交往能力, 提升感知的人際溝通有效性, 進而促進領導力效能。
進一步的, 我們認為不同類型的多元文化經(jīng)歷對領導力效能會產(chǎn)生差異化的影響。相比于深度多元文化經(jīng)歷, 廣度多元文化經(jīng)歷對感知的領導人際交往有效性可能產(chǎn)生更顯著的影響, 進而影響領導力效能。根據(jù)Maddux等(2021)提出的“多元文化經(jīng)歷結(jié)構評價模型” (Structure–Appraisal Model of Multicultural Experiences), 多元文化經(jīng)歷的廣度會更容易對個體的人際關系態(tài)度和行為產(chǎn)生影響。個體接觸的文化類型越多, 越有更多的機會去了解和整合不同文化中的人和事, 并在此過程中更好地理解人和人之間的互動情況。同時, 個體的經(jīng)歷越豐富, 其對不同人和事的包容性也越強, 越能夠更加從容地去理解和整合復雜的關系和情況。因此, 我們認為廣度多元文化經(jīng)歷會對感知的領導人際交往有效性產(chǎn)生更顯著的影響, 進而促進領導力效能。最后, 我們提出領導?團隊匹配可能在多元文化經(jīng)歷和領導力效能的關系中起調(diào)節(jié)作用。當團隊成員與領導具有相似的價值觀時, 其會更加認可領導的性格特質(zhì)和社交模式, 促進多元文化經(jīng)歷對領導力效能的影響。據(jù)此我們提出假設:
假設10a:相比于深度多元文化經(jīng)歷, 廣度多元文化經(jīng)歷對領導力效能具有更顯著的影響。
假設10b:感知的人際交往有效性在多元文化經(jīng)歷與領導力效能的關系中起中介作用。
假設10c:領導?團隊匹配在多元文化經(jīng)歷與領導力效能的關系中起調(diào)節(jié)作用。
隨著國際化與全球化發(fā)展的不斷深入, 越來越多的企業(yè)領導具有多元文化經(jīng)歷?;诶碚摵蛯嵺`兩方面的需求, 我們亟待開展領導層面的多元文化經(jīng)歷研究?;诖? 本項目采用整合復雜性的理論視角, 建構了一個探討多元文化經(jīng)歷對企業(yè)組織中領導者能力形成及發(fā)展影響的理論模型(見圖4), 該模型全面關注領導者(leader)和領導力(leadership)發(fā)展兩個研究層面, 分別探討了多元文化經(jīng)歷對領導者能力(個人層面、關系層面和社會層面)發(fā)展和領導力發(fā)展(領導力涌現(xiàn)、領導力選拔和領導力效能)的影響機制和邊界條件。具體而言, 本文提出的理論模型包含三方面的核心要點。
首先, 基于整合復雜性理論, 領導者的多元文化經(jīng)歷會對領導者能力發(fā)展中的個人層面能力(包括創(chuàng)新能力、問題解決能力和自我調(diào)節(jié)能力)和關系層面能力(人際溝通能力)產(chǎn)生積極影響。已有多元文化經(jīng)歷的研究主要集中在心理學領域, 在組織領域探討的話題主要圍繞個體創(chuàng)新行為, 目前對于領導者多元文化經(jīng)歷的關注還十分有限。但從現(xiàn)有的國際商務領域相關研究可見(Godart et al., 2015), 領導者的多元文化經(jīng)歷會對個人和企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生顯著影響。因此, 本研究從領導者能力發(fā)展的三個維度著手, 在領導者個人層面的能力方面, 我們提出多元文化經(jīng)歷會對其創(chuàng)新能力、問題解決能力、自我調(diào)節(jié)能力產(chǎn)生積極影響, 且深度多元文化經(jīng)歷會比廣度多元文化經(jīng)歷產(chǎn)生更顯著的影響; 在領導者關系層面的能力方面, 我們提出多元文化經(jīng)歷會對其人際溝通能力產(chǎn)生積極影響, 且廣度多元文化經(jīng)歷會比深度多元文化經(jīng)歷產(chǎn)生更顯著的影響。在上述兩方面的積極影響, 主要是通過塑造領導者的整合復雜性實現(xiàn)。一方面, 多元文化經(jīng)歷會為領導者帶來多樣化的信息、知識和視角, 讓領導了解到不同觀念之間的差異, 另一方面, 多元文化經(jīng)歷也會促進領導對于不同文化中的差異性信息和知識進行深入思考, 建立不同觀點間的聯(lián)系, 整合成適合自己的思維框架。
圖4 項目整體理論框架
第二, 不同類型的多元文化經(jīng)歷會對領導者能力發(fā)展中的社會層面能力(道德決策能力)產(chǎn)生差異化影響。道德決策能力是領導者社會層面能力的重要體現(xiàn)。以往研究發(fā)現(xiàn), 領導的道德決策不僅會影響下屬的道德行為, 還會影響公司的整體績效(Stenmark & Mumford, 2011)。多元文化經(jīng)歷會讓領導接觸到不同文化中的多樣化信息、價值觀等, 這其中也包含了多種道德觀念和準則?;谡蠌碗s性理論, 我們認為多元文化經(jīng)歷的廣度會讓領導者更易產(chǎn)生道德相對主義的觀念, 進而產(chǎn)生不道德決策, 而當多元文化經(jīng)歷的深度加深時, 領導會越能夠?qū)τ诓煌幕g的差異性道德觀念進行思考和整合, 從而制定出更合理的道德范式, 做出正確的道德決策。
第三, 采用多樣化指標衡量多元文化經(jīng)歷對領導力發(fā)展的影響?,F(xiàn)有研究和實踐中關于多元文化經(jīng)歷與領導力發(fā)展間的關系研究還相對有限, 且存在不一致的結(jié)論。一方面, 具有多元文化經(jīng)歷被普遍認為是領導力提升和發(fā)展的關鍵因素。另一方面, 也有數(shù)據(jù)顯示, 領導者的海外經(jīng)驗越豐富, 越可能導致他們越晚被提拔。對于這一問題, 我們提出應借鑒已有研究中的多樣化指標, 從領導力涌現(xiàn)、領導力選拔和領導力效能三個維度動態(tài)衡量領導力發(fā)展過程。我們認為多元文化經(jīng)歷會通過感知的資源可獲得性影響領導力涌現(xiàn), 通過感知的內(nèi)群體相似性影響領導力選拔, 通過感知的人際交往有效性影響領導力效能。
本研究主要有以下三方面的理論貢獻。
第一, 本研究探討了全球化背景下多元文化經(jīng)歷與領導力之間的影響關系, 拓展了多元文化經(jīng)歷在組織管理領域的研究范疇和內(nèi)容。學術界目前有關多元文化經(jīng)歷的探討主要集中于社會心理學領域, 相關研究主要探索了多元文化環(huán)境和多元文化經(jīng)歷對個體認知表現(xiàn)的影響(例如, Gelfand et al., 2017; Hofstede et al., 1990; Triandis & Gelfand, 1998)。在管理學范疇, 最早由國際商務領域的學者探討了多元文化經(jīng)歷相關的議題, 相關的研究主要立足于企業(yè)宏觀層面, 采用基于資源的理論視角(Resource-based view), 將具有海外經(jīng)歷的企業(yè)管理者視為“有價值的、稀缺的”企業(yè)戰(zhàn)略資源, 幫助公司實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的交流合作與資源配置, 從而推動公司績效(Carpenter et al., 2001)。自2008年起, 組織管理領域才開始逐步關注多元文化經(jīng)歷的議題(Leung et al., 2008)。相關的研究主要涉及員工創(chuàng)造力(Chua, 2018; Lee & Kim, 2011; Lu, Hafenbrack, et al., 2017; Perry- Smith & Shalley, 2014; Shipilov et al., 2017)、人際信任(Cao et al., 2014)、群體偏見(Tadmor, Hong, et al., 2012, 2018)等心理過程和行為表現(xiàn), 至今還少有涉及領導力范疇的相關研究。因此, 本課題將多元文化經(jīng)歷的研究拓展至領導力層面, 全面探討多元文化經(jīng)歷對于領導者發(fā)展和領導力發(fā)展的影響, 從而拓展了多元文化經(jīng)歷在組織管理領域的研究范疇和研究內(nèi)容。
第二, 本研究將多元文化經(jīng)歷引入領導力研究, 探討了外部環(huán)境變化對領導能力形成及發(fā)展的影響, 為領導力研究提供了新背景和新思路。在領導能力發(fā)展的研究領域, 學者們一直對于促進領導能力提升和發(fā)展的前因變量十分關注。根據(jù)現(xiàn)代領導特質(zhì)理論, 領導能力受到多方面因素的共同作用, 例如, 天賦因素、認知學習因素、動機因素、外部環(huán)境因素等(Zaccaro, 2007)?,F(xiàn)有影響領導能力發(fā)展的研究, 主要關注領導性格特征、學習意愿和能力、領導個人動機、組織環(huán)境因素等的影響。目前, 有關領導多元文化經(jīng)歷對于領導能力發(fā)展的影響研究還相對有限。因此, 我們提出領導的多元文化經(jīng)歷會重新塑造領導的認知方式, 讓其具備整合復雜性, 進而促進領導的溝通能力、創(chuàng)新能力以及問題解決能力。進一步的, 我們提出多元文化經(jīng)歷會對領導的道德決策能力帶來雙路徑影響, 即整合復雜性既會促進領導道德觀念的整合, 也會帶來道德觀念的多樣, 這其中受到多元文化經(jīng)歷類型的影響。最后, 我們還探討了領導多元文化經(jīng)歷對于領導力發(fā)展的影響。雖然領導多元文化經(jīng)歷會對領導力涌現(xiàn)和領導力效能產(chǎn)生積極影響, 但也有可能加劇群體內(nèi)部的偏見, 從而可能對領導力選拔產(chǎn)生影響。
第三, 本研究以整合復雜性理論為視角, 從個體認知和經(jīng)驗學習的角度揭示了多元文化經(jīng)歷對領導能力形成及發(fā)展的影響機制。雖然人們普遍認為多元文化經(jīng)歷會對領導能力發(fā)展產(chǎn)生積極影響, 但目前在理論上對此問題的探討還十分有限, 且并未獲得明確的研究結(jié)論。部分關于跨國企業(yè)領導外派的研究, 甚至發(fā)現(xiàn)海外經(jīng)歷會對于領導職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負向影響(Benson & Pattie, 2008)。因此, 為解決上述研究疑問, 本項目引入了認知和發(fā)展心理學領域的整合復雜性理論, 即個體既能在同一問題上理解并容忍不同的觀點, 又有能在不同觀點之間建立概念聯(lián)系的能力。我們試圖通過評估個體在信息處理過程中的整合復雜性, 從個體認知和經(jīng)驗學習的角度揭示多元文化經(jīng)歷對領導者能力中的個體層面能力(例如, 創(chuàng)造力、問題解決等)、關系層面能力(例如, 溝通能力、觀點采擇等)和社會層面能力(例如, 道德決策等)的影響。此外, 我們還從整合復雜性的視角, 借鑒多維度的評價指標, 探討多元文化經(jīng)歷對領導力發(fā)展(例如, 領導力涌現(xiàn)、領導力效能等)的影響。
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The effect of multicultural experiences on the capabilities and development of leaders
LI Qian1, LI Chaofan1, GONG Shiyang2, ZHOU Qiwei3, KE Yi1
(1International Business School, Beijing Foreign Studies University, Beijing 100089, China) (2Business School, Beijing Normal University, Beijing 100875, China)(3Management College, Ocean University of China, Qingdao 266100, China)
With a further deepening of globalization, an increasing number of business leaders now have multicultural experiences. Multicultural experiences refer to an individual’s direct or indirect experiences of encountering or interacting with elements of foreign cultures and/or foreigners. This study aims to explore the impact of multicultural experiences on leaders’ capabilities and development from two levels—leader development and leadership development. First, we investigate the impact of multicultural experiences on leader development (including the individual-level, relational-level and collective-level capabilities) and the underlying mechanisms. Second, we investigate the effects of multicultural experiences on leadership development (including leadership emergence, leadership selection, and leadership effectiveness) and the underlying mechanisms. The results will not just enrich theories relating to leaders’ capabilities and development but also provide implications for global management and international talent fostering practices.
multicultural experiences, integrative complexity, leader development, leadership development, cross-cultural management
B849: C93
2021-12-17
*國家自然科學基金項目(72072014, 71972040, 71702010,71602033), 北京外國語大學青年學術創(chuàng)新團隊項目(2021JT001)、雙一流建設科研項目(SYL2020ZX012)、北京外國語大學卓越人才計劃項目及北京高校中國特色社會主義理論研究協(xié)同創(chuàng)新中心(北京外國語大學)階段性成果。教育部人文社會科學研究項目資助(21YJC630178)。
龔詩陽, E-mail: gsy09@tsinghua.org.cn