■ 李赫伊/胡 靜

（天津華北地質(zhì)勘查局，天津 300170）

0 引言

地質(zhì)勘查單位在國家經(jīng)濟建設(shè)、國防和資源安全中發(fā)揮著重要作用，由于其承擔大量公益職能，因此地勘單位成立之初多數(shù)是事業(yè)單位。隨著國家全面深化改革和地勘單位轉(zhuǎn)型發(fā)展，絕大多數(shù)地勘單位不再享受財政事業(yè)費全額撥付，或作為差額撥款的二類單位，或以企業(yè)形式從事市場經(jīng)營，傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營已無法適應新時代行業(yè)發(fā)展要求。與此同時，以往事業(yè)單位的成本核算方式已不符合現(xiàn)代企業(yè)收入與成本費用匹配原則，無法滿足按項目進行成本考核、控制的需要。面對充分競爭的市場環(huán)境，地勘單位很難單純依靠增加收入而實現(xiàn)收益。

為了實現(xiàn)地勘單位高質(zhì)量發(fā)展，需要借助現(xiàn)代化、數(shù)字化手段，提升項目成本管理水平，降低工程項目直接、間接成本，增強經(jīng)營效益，提高市場競爭力，實現(xiàn)利益最大化[1]。本文基于成本管理對地勘單位的重要意義，分析地勘單位成本控制中存在的問題，提出完善成本管理體系的對策，以期為廣大地勘單位強化成本管理，構(gòu)建全面成本管理體系提供參考。

1 地勘單位成本管理的重要意義

地勘單位的主營業(yè)務就是承擔各類地質(zhì)勘查項目。項目成本管理是對項目進行全方位監(jiān)督、管理，科學合理地控制項目成本，對項目規(guī)劃、組織等運營中的各項費用進行管理，在確保工期和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，將項目成本控制到最低，加強各環(huán)節(jié)的成本控制管理，以此實現(xiàn)項目利潤最大化。成本管理對地勘單位的生存、改革與發(fā)展具有重要意義。

1.1 項目成本是地勘單位項目價值最重要的組成部分

按照《資本論》對勞動價值的論述，地勘單位的項目經(jīng)營成果是為實現(xiàn)交換而生產(chǎn)的勞動產(chǎn)品，項目成本是商品價值最重要的組成部分，由項目實施過程中的物化勞動和活勞動構(gòu)成。地勘單位項目的成本核算就是借助價值形式，采用不同的核算方式和經(jīng)濟手段，對項目實施過程中的勞動消耗、資金占用、財務核算成果等進行精確的記錄、核算、監(jiān)督、控制、分析，實現(xiàn)以較少的勞動消耗和資金占用取得最好的經(jīng)濟效益，從而達到預期經(jīng)濟目標。

1.2 項目成本是衡量地勘單位經(jīng)濟效益的重要標尺

地勘單位生存和發(fā)展需要項目經(jīng)營成果的支持。地勘單位參與項目競爭，必須以市場調(diào)節(jié)為主，以市場價格為前提，優(yōu)化和提高自身資源配置水平，努力降低生產(chǎn)成本，爭取實現(xiàn)利潤的最大化。如果地勘單位無法有效控制成本，項目成本等于或高于市場價格，項目就會沒有利潤或者虧損，必然會在市場競爭中被淘汰。因此，項目成本是衡量地勘單位經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。

1.3 項目成本和項目質(zhì)量是地勘單位改革與發(fā)展的生命線

地勘單位要在改革與發(fā)展中立于不敗之地，關(guān)鍵是如何為國家和社會提供成本低、質(zhì)量高、工期短的優(yōu)質(zhì)項目。保證質(zhì)量是增加效益的基礎(chǔ)，良好的效益也可以為項目質(zhì)量提供較高的保障。因此，地勘單位要想在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，就必須牢牢抓住項目成本和項目質(zhì)量這條生命線。

2 地勘單位成本管理中存在的問題

地勘單位項目經(jīng)費長期源自財政統(tǒng)一劃撥，受事業(yè)單位體制和傳統(tǒng)觀念影響，地勘單位市場化程度相對較低，市場競爭意識不強[2]，因此也導致項目成本核算粗放、管理體系不健全、方法陳舊、工作流于形式，難以適應地勘單位經(jīng)營發(fā)展的需要。

2.1 成本管理意識淡薄

大多數(shù)地勘單位并未認識到成本管理的重要性，認為成本核算和控制僅是財務部門的職責，沒有樹立全員全流程成本管理意識，進而忽視前端的成本控制，將成本管理納入整體財務管理范疇的更是少之又少。

地勘單位管理層、業(yè)務部門、財務部門目標不一致，各崗位往往只重視自身目標的達成。管理層更多注重于創(chuàng)收，項目部門傾向于資金的投入與回報，財務部門對施工成本的核算脫離業(yè)務實際情況而無法判斷成本支出的合理性[3]。一線業(yè)務人員以結(jié)果為導向，主觀無參與成本控制意識，往往重進度、輕成本，同時工作流程上不夠規(guī)范，使得業(yè)務真實性、合規(guī)性方面存在漏洞。由于地勘單位整體成本管理意識不強，風控意識淡薄，導致后期耗費大量人力和財力進行整改，增加整體成本。

財務部門為充分了解業(yè)務情況，需要業(yè)務部門配合，增加了業(yè)務人員工作量并產(chǎn)生抵觸情緒，導致溝通不暢。同時，為降低財稅風險，財務人員給予的財稅合理化建議會使工作負荷增加，并與業(yè)務部門單純以完成經(jīng)營指標為目標的訴求相沖突，進而增加了成本管理推進的難度[4]。

2.2 項目成本核算把握不準確

地勘單位一般在同一時期、同一或相鄰區(qū)域開展多個地勘項目施工作業(yè)，對于直接成本難以精準劃分到不同項目中。另外，地勘項目本身工期不確定，小型零散項目多，因此外業(yè)施工人員發(fā)生的差旅費、野外津貼等其他直接費用也難以在單項工程中分攤核算[5]。缺乏成本管理手段的地勘單位一般將直接成本費用計入單一項目或粗放地分攤到各個項目中，而對于單項目成本構(gòu)成的合理性、真實性無法準確反映，導致成本數(shù)據(jù)失真。

由于各項目工作量不同、工期不確定，在勘探后期測試環(huán)節(jié)產(chǎn)生的間接費用分攤標準也較難界定。粗放的分攤標準無法滿足成本控制的要求，而精細化分攤標準的設(shè)立、執(zhí)行和分析又需要基于單位自身管理要求、業(yè)務和財務人員專業(yè)水平及信息化基礎(chǔ)設(shè)施才能實現(xiàn)。然而，多數(shù)受事業(yè)單位管理理念影響的地勘單位并未采用數(shù)字管理系統(tǒng)或使用不到位，例如非全流程使用、系統(tǒng)分攤規(guī)則設(shè)置不合理等，因此在具體操作時較難發(fā)揮地勘項目成本控制的實效。

2.3 成本管理體系不健全

地勘單位對于施工項目成本應當按照“事前、事中、事后”全流程、“材料、人工、間接費用等各類成本”全方位、“管理層、職能部門、業(yè)務部門”全員進行管理。

多數(shù)地勘單位在項目施工前往往忽視目標成本預測和成本限額設(shè)定；在施工過程中，對動態(tài)成本的監(jiān)控力度不夠，沒有及時掌握項目實際成本與目標成本的差異，因而未能采取預警、預控手段將實際成本控制在預期的成本范圍內(nèi)；而在項目竣工后缺乏對目標成本執(zhí)行情況的分析，成本管理的考核機制不完善[3]。

地勘單位由于全方位成本管理不精細，壓縮了整體利潤空間。一是材料費支出不精細。材料周轉(zhuǎn)率不高，對原材料市場價格動態(tài)不了解，采購成本把握不準，也罕有原材料價格的對沖操作。二是人工費支出不精細。施工人員數(shù)量安排與施工進度、技術(shù)水平要求不匹配，導致勞動力冗余。三是機械費支出不精細。設(shè)備配置與作業(yè)不匹配，硬件閑置率高。四是非生產(chǎn)性開支不精細。部門間職能重疊，辦公支出隨意，年度管理費用預算制定不合理。

由于成本責任制只局限于管理層及財務部門，而對于參與項目的一線業(yè)務人員的權(quán)責利制度不健全，員工在項目成本管理工作中的權(quán)利不明、責任不清，獎懲措施流于形式，無法調(diào)動員工的積極性、自覺性和主動性，導致地勘單位整體成本管理水平難以提高。

2.4 成本管理人員業(yè)務水平亟待提高

地勘單位人才綜合素質(zhì)不強。成本管理工作需要多技能、跨專業(yè)的復合型人才參與。地勘項目在實施過程中，一線業(yè)務人員的成本管理能力、經(jīng)管知識水平相對較低，無法從整體上綜合把握項目成本情況。財務人員成本控制意識較強，但是地勘專業(yè)知識匱乏，對影響施工作業(yè)的成本因素缺乏了解，無法前瞻性地對成本支出的合理性、必要性做出精準判斷和甄別。

地勘項目多為野外作業(yè)，工作條件艱苦，作息不規(guī)律，施工也具有一定危險性。因此，一線人員面臨巨大的工作壓力，加之近年地勘單位事企分離改革，加快了專業(yè)人才流失[6]。高素質(zhì)、跨學科人才的缺失影響了地勘單位部門間的契合度，增加了成本管理難度，降低了整體運營效率。

3 地勘單位全面成本管理體系構(gòu)建

為提升成本管理水平、提高經(jīng)濟效益，地勘單位應構(gòu)建全面成本管理體系，即建立一套以科學性為基石，以績效管理為手段，由全員參與的基于價值鏈的全流程管理，并進行全方位、精細化成本核算的控制體系（圖1），從而實現(xiàn)管理層、職能部門、一線人員成本控制目標的一致性。

圖1 地勘單位全面成本管理體系

3.1 成本管理組織體系構(gòu)建

地勘單位應建立由“戰(zhàn)略管控層”引領(lǐng)、“戰(zhàn)術(shù)管控層”分解、“作業(yè)管控層”貫徹執(zhí)行的全員責任組織體系，以此作為構(gòu)建全面成本管理體系的基礎(chǔ)。首先，“戰(zhàn)略管控層”即一級利潤中心，由管理層及各部門負責人組成，并由管理層直接領(lǐng)導負責，根據(jù)市場競爭價格和單位期望利潤額設(shè)定目標成本，分解各級成本責任指標，制定成本管理獎懲制度。其次，“戰(zhàn)術(shù)管控層”即二級成本責任中心，各部門主管根據(jù)本責任中心業(yè)務及指標情況，進一步量化、分解并落實成本目標，制定成本預算，追蹤、監(jiān)控、統(tǒng)計本責任中心成本執(zhí)行情況，并進行跨部門協(xié)調(diào)溝通。最后，“作業(yè)管控層”即三級成本執(zhí)行單元，一線業(yè)務人員應具備成本管理意識，明確自身承擔的成本指標，記錄本單元各類成本數(shù)據(jù)。

3.2 全流程成本管理

地勘單位在經(jīng)營環(huán)節(jié)中的一系列價值活動作為成本行為影響著單位的成本結(jié)構(gòu)，決定著單位成本總額，因此，基于單位內(nèi)部價值鏈的全流程成本管理是全面成本管理體系的核心。全流程成本管理貫穿于成本行為前端、中臺、末端三個階段，具體包括前期成本預測、決策，過程中動態(tài)成本監(jiān)控、成本控制，以及對結(jié)果進行成本核算、分析和考核，當實際成本較目標成本偏離較大時，針對原因及時糾偏，持續(xù)改進各環(huán)節(jié)作業(yè)活動。全流程成本管理是將成本的前饋控制、實時監(jiān)控、反饋控制相結(jié)合的一套循環(huán)成本控制程序，輔以數(shù)字化成本管理系統(tǒng)，為地勘單位管理者的經(jīng)營決策提供成本數(shù)據(jù)支持。

3.3 全方位成本精細化核算

地勘單位全面成本管理體系覆蓋地勘項目全周期全方位的成本。地勘單位不僅要關(guān)注工程項目的料、工、費及其他直接成本支出，更要重視安全、質(zhì)量、竣工后成本，以及可分攤的間接費用。因此，在充分預留和考慮施工作業(yè)安全邊際的前提下，測算安全成本與安全事故處理費用之間的平衡點，優(yōu)化質(zhì)量成本控制水平以保證質(zhì)量、降低成本，科學考量竣工結(jié)算、質(zhì)量保證期各項成本支出情況，合理分攤間接費用及期間費用，精細化全方位地核算項目成本，創(chuàng)優(yōu)地勘單位成本管理效益。

4 地勘單位成本管理優(yōu)化對策

在市場經(jīng)濟的推動下，地勘單位面臨的競爭日益激烈，工程質(zhì)量差異逐漸縮小，價格優(yōu)勢已不復存在。因此，為實現(xiàn)自身高質(zhì)量發(fā)展，地勘單位應當基于全面成本管理體系，加強成本管理控制，降低施工成本，提升盈利空間。

4.1 強化成本管理意識

成本控制并非一人或一個部門的管理工作，而是貫穿在整個地勘單位內(nèi)形成的全面成本管理體系，是從生產(chǎn)預算、材料預算、人工預算到最終成本整體預算的全流程管理。因此，地勘單位應當強化各部門成本管理意識，提高職工成本管理的主觀能動性。

一是樹立現(xiàn)代成本管理意識。現(xiàn)代成本管理應從單位整體和全環(huán)節(jié)出發(fā)，建立“從上至下”各層級、各崗位協(xié)同參與的內(nèi)部控制體系。管理層作為牽頭部門，應當引領(lǐng)職工摒棄陳舊的慣性思維，充分認識“降本增效”的戰(zhàn)略性意義，培養(yǎng)組織化成本控制意識；項目負責人作為成本控制的主體，應當結(jié)合工作經(jīng)驗、市場價格定位，預測項目目標成本；業(yè)務及財務部門作為成本管理的具體執(zhí)行者，應當挖掘共性、增強溝通，共同制定各環(huán)節(jié)成本預算，追蹤成本執(zhí)行情況，落實成本控制措施，最大程度降低成本負擔，實現(xiàn)地勘單位利益最大化[7]。

二是持續(xù)強化成本管理意識。地勘單位應面向全體職工定期開展成本管理宣傳工作，通過政策宣貫、教育培訓等方式增強全員對成本管理重要性的認識，從“被動執(zhí)行”上升到“自覺落實”，提高全體職工成本控制主觀能動性。成本管理手段也并非一成不變，而是需要結(jié)合地勘單位經(jīng)營戰(zhàn)略和市場競爭需要，不斷更新內(nèi)控制度。通過成本管理知識宣教，增強職工的成本管理意識，強化成本管理理念，提高職工成本管理的職業(yè)素質(zhì)。

三是調(diào)動職工參與成本管理的積極性。地勘單位管理者應加強與各部門和基層人員的溝通，鼓勵職工及時反映在業(yè)務實施中發(fā)現(xiàn)的成本管理漏洞，并通過全面評估積極采納合理化建議，增強職工探索降低成本、增加效益方式的積極性。建立意見評價獎勵機制，對提出能切實改善成本控制建議的職工給予表彰，使職工充分認識到個人的主觀能動性對成本管理的重要作用，并感受到成本控制與其切身利益息息相關(guān)。

4.2 強化目標成本管理

地勘單位應當建立“目標成本+責任成本+動態(tài)監(jiān)控”的成本管控體系。目標成本是基于對地勘單位自身項目歷史成本數(shù)據(jù)和同行業(yè)競爭單位成本控制水平的分析，為滿足經(jīng)營目標而測定的定額成本，用以衡量、控制項目支出。地勘單位應根據(jù)工程項目所在區(qū)域的市場行情，預估目標銷售價格，確定期望利潤額，并結(jié)合項目施工現(xiàn)場土層、地質(zhì)結(jié)構(gòu)等實際情況及行業(yè)成本水平，推算目標成本，將實際成本控制在可接受的合理范圍內(nèi)。

目標成本確定后，根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略，進一步將其逐層分解為責任成本。責任成本的細化要符合具體工程量，按照成本構(gòu)成的環(huán)節(jié)、品類，自上而下分解到經(jīng)營層、職能部門、業(yè)務部門，使成本指標落實到各級責任人，協(xié)調(diào)各部門把控與自身崗位相關(guān)的責任成本[8]從而將目標成本由少數(shù)人的責任轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T責任，將成本控制延伸到各個責任中心，充分發(fā)揮目標成本管理的作用。

嚴格監(jiān)控目標成本的動態(tài)執(zhí)行情況。財務管理人員應當根據(jù)地勘項目完工進度，及時統(tǒng)計實際支出情況，對比目標成本是否發(fā)生較大偏差，分析差異的成因并明確責任人，執(zhí)行獎懲措施。此外，成本動態(tài)監(jiān)控還可對項目未完工部分的成本進行預判，推算各項成本是否已超出或低于階段性成本預算，以此強控項目后期的成本執(zhí)行。切實將動態(tài)成本的監(jiān)督和責任指標考核聯(lián)動起來，保證目標成本的有效控制，強效推動目標成本管理工作。

4.3 推行成本精細化管理

成本的全面精細化管理有助于地勘單位將整體施工成本費用控制在目標范圍內(nèi)，以便合理管控工程支出。第一，施工材料的精細化管理至關(guān)重要。執(zhí)行中要努力實現(xiàn)采購有計劃，出入庫手續(xù)齊全，保證賬面存貨與庫存實物一致。因此需要深入了解材料采購價格、質(zhì)量，及時掌握市場價格動向，多家對比，擇優(yōu)選擇；同時要避免預先購入大量材料，以提高存貨周轉(zhuǎn)率和資金使用效率，免于因施工完、料未清而造成積壓浪費[9]。第二，人工成本的控制也極為關(guān)鍵。建立適合的人均產(chǎn)值模型，例如基于地質(zhì)人員已完成項目產(chǎn)值和工作時間的歷史數(shù)據(jù)，確定人均成本，據(jù)此為項目工程量及施工復雜程度匹配工程技術(shù)人員，預測項目用工數(shù)量，避免人員冗余或能力浪費。第三，優(yōu)化施工機械設(shè)備的選擇與使用。鉆機等儀器設(shè)備的使用要根據(jù)作業(yè)時間和工程量科學分配、合理調(diào)度，減少機械閑置時間，提高使用效率。項目階段性完工后，分析機械設(shè)備每日、每周、每月的工時、能耗、性能等數(shù)據(jù)，制定后續(xù)項目的作業(yè)目標。第四，合理控制項目施工過程中的其他直接費用。加強分包工程清算管理，逐一檢查分包結(jié)算手續(xù)是否齊全，質(zhì)量是否過硬，分包款項是否依據(jù)合同價款按進度支付完畢，對于存在超付情況的，必須核實原因，落實責任。劃分各種往來款項的性質(zhì)并及時進行清理，特別是單位職工用于采購工程耗材的借款，防止成本開支已經(jīng)發(fā)生卻因未及時入賬確認成本而造成賬面成本不實。第五，職能管理部門的費用開支亦會分攤項目利潤，因此，也要做到精細化管理。年初編制管理費用預算，控制全年開支總額，嚴格執(zhí)行公務用車、業(yè)務招待、差旅交通的事前審批、事后審核制度，對重要事項、重大金額的開支應在依照單位制度履行規(guī)定的程序后方可支付。通過總額控制、重點管理、責任劃分，將項目成本細節(jié)化、完整化、真實化，實現(xiàn)地勘單位成本精細化管理。

4.4 構(gòu)建成本管理獎懲機制

完善獎勵約束機制，建立科學、明晰的成本控制考核體系，是加強地勘單位成本管理的重要支撐。地勘單位應清晰界定成本控制范疇，細化各部門、各崗位成本管理具體職責及權(quán)限并簽訂目標責任書，加大各環(huán)節(jié)成本控制指標考核力度，并將考核結(jié)果與職工薪酬及崗位晉升掛鉤。獎懲機制要結(jié)合工作實際并具備可操作性，使員工自覺主動地參與到成本控制過程中，在職責范圍內(nèi)履行成本管理責任，接受相應獎懲結(jié)果，助力地勘單位提高成本管理質(zhì)量。

項目負責人應科學審慎地測算目標成本，嚴格跟蹤目標成本執(zhí)行情況，對項目資金用途、資金使用合理性和相關(guān)性負主體責任。若實際成本費用超出目標成本一定范圍且無特殊原因的，則超出部分應由責任人自行負擔。同時，設(shè)立成本管理監(jiān)督部門，對項目成本管理的執(zhí)行與控制情況開展全面、詳盡的審核，挖掘管理過程中存在的問題，分析現(xiàn)行成本管理體系的優(yōu)劣。各部門協(xié)同參與成本管理的各個環(huán)節(jié)，對認真落實成本管控目標的職工給予嘉獎，對怠于完成成本控制任務的職工給予相應處罰，保證獎懲制度的嚴肅、公平。

4.5 搭建成本數(shù)字化管理平臺

在大數(shù)據(jù)經(jīng)濟時代，數(shù)字化管理平臺可以打破地勘單位各部門間的數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)雙向流通[10]，降低單位內(nèi)部信息不對等、信息失真、數(shù)據(jù)遺失等隱性成本。構(gòu)建成本數(shù)字化管理具有四方面優(yōu)勢：一是優(yōu)化施工成本測算。利用云計算技術(shù)降低數(shù)據(jù)收集的難度，整合業(yè)務與財務數(shù)據(jù)，分析外部市場信息與地勘單位內(nèi)部相關(guān)數(shù)據(jù)，提取有價值的數(shù)據(jù)為成本測算提供支持。二是提升經(jīng)營決策效率。在信息化背景下，成本數(shù)據(jù)可以及時、精準地傳遞給經(jīng)營者，通過設(shè)計數(shù)據(jù)分析模型，比對、提煉成本核心數(shù)據(jù)，使管理者迅速、有效地做出經(jīng)營決策。三是強化成本控制。采取數(shù)字化管理方式可以有效銜接業(yè)務流與財務流，對經(jīng)營環(huán)節(jié)的異常因素進行預警，加強對施工過程的動態(tài)監(jiān)管，規(guī)范作業(yè)流程，追蹤工程進度，控制工程成本，提高成本管理約束力。四是助力成本核算分析。例如，云計算模式可以精準核算項目成本，劃分成本構(gòu)成，對比實際成本與目標成本的差異，有效分析差異成因，并結(jié)合經(jīng)營實際，形成初步解決對策供成本管理者參考[11]。因此，地勘單位應當自行開發(fā)或定制一套滿足自身經(jīng)營需要的數(shù)字化管理系統(tǒng)，跨越成本數(shù)據(jù)時間上及空間上的鴻溝，提高成本控制工作效率，增強業(yè)務、財務一體化下的成本管理效能。

4.6 加強成本管理人才隊伍的建設(shè)

地勘單位成本管理人才隊伍的綜合素質(zhì)水平?jīng)Q定了其整體成本控制的運行效率和質(zhì)量。地勘單位應當重視職工業(yè)務素養(yǎng)的教育培訓，構(gòu)建人才培養(yǎng)體系，打造高質(zhì)量人才隊伍。根據(jù)不同崗位專業(yè)和人才梯隊層次，通過邀請業(yè)內(nèi)專家到企業(yè)宣講、組織職工參加外部交流學習和線上培訓課程等形式，合理安排培訓內(nèi)容，使參訓人員切實受益。同時，要對職工參加培訓產(chǎn)生的必要費用予以報銷，從而鼓勵職工參加再教育，提升專業(yè)水平。

地勘單位應加強職工綜合素質(zhì)和能力拓展，特別是對核心人才的培養(yǎng)，要注重激發(fā)其工作潛力和積極性。經(jīng)營管理層的綜合能力直接影響單位整體管理水平，經(jīng)營管理人員不僅要懂專業(yè)技術(shù)、經(jīng)濟、財務知識，更要具備極強的組織管理能力和前瞻性戰(zhàn)略預判能力[12]。因此，經(jīng)營管理人員要“走出單位”，與同行業(yè)頭部企業(yè)學習交流，以提高綜合管理水平。此外，還應加強野外施工作業(yè)隊伍的綜合能力建設(shè)。一線業(yè)務人員除具備勘探專業(yè)知識外，也要拓展業(yè)務邊界，掌握一定的財務基礎(chǔ)知識，了解各施工環(huán)節(jié)對項目整體利潤和財務指標的影響，建立系統(tǒng)性財務思維，協(xié)同財務部門開展成本管理工作。財務人員也要掌握業(yè)務知識和流程，提供高價值財務服務。財務工作對業(yè)務的支持應從事后轉(zhuǎn)向事前，財務人員在修煉自身財務能力的同時，還要學習地勘業(yè)務知識，深入一線了解施工手段和程序，挖掘施工環(huán)節(jié)中潛在的風險隱患；參與地勘項目運營管理，站在全局的角度分析業(yè)務運轉(zhuǎn)情況。

在培養(yǎng)內(nèi)部復合型人才的同時，地勘單位還應加大對外部高素質(zhì)人才的引進，讓新鮮的血液不斷流入單位，帶動并激勵職工共同奮進。在人力資源高流動性時代，地勘單位要注重人才梯隊建設(shè)，建立完善人才儲備機制，建設(shè)老、中、青各年齡段人才繼任計劃，避免人才斷層，確保人才隊伍穩(wěn)定，謹防由于人才流失而對地勘單位持續(xù)發(fā)展造成巨大損失。

5 結(jié)語

隨著事業(yè)單位改革深入推進，受計劃經(jīng)濟理念影響較深的地勘單位在市場經(jīng)濟環(huán)境中面臨著巨大的競爭壓力。為了加快發(fā)展速度，定位經(jīng)營方向，穩(wěn)定經(jīng)濟效益，地勘單位必須將成本管理作為一項長期堅持的工作。因此，地勘單位要樹立成本管理理念，加強成本精細化控制，落實成本目標化、責任化，提升業(yè)務人員素養(yǎng)，完善考核獎懲機制，并借助數(shù)字化平臺在不斷探索和實踐中建立完善科學、有效的成本管理體系，合理優(yōu)化內(nèi)控模式，降本增效，提升市場競爭力，推動高質(zhì)量發(fā)展，以現(xiàn)代成本管理手段應對地勘單位事企分離轉(zhuǎn)型改革。