楊奕帆

(溫州商學院，浙江 溫州 325035)

1 績效管理相關概念

(1)績效管理?？冃Ч芾磉€可以稱為表現(xiàn)管理，根據(jù)績效和績效評價的含義可以確定績效管理指的是對工作人員的工作結果展開考核、反饋及獎罰等綜合體，是一個不斷循環(huán)的過程。

(2)個人績效。個人績效主要指的是個人在指定時間中可以敘述的工作行為及可測量的工作結果，同時根據(jù)個人在原來工作中的能力，引導其加以健全與改進，進而估測個人在今后指定時間中能夠獲得工作成效的總和。

(3)組織績效。組織是一個具有較強相對性的概念，所以組織績效從狹隘的角度可以認定為公司績效或企業(yè)績效，指的是組織在某個階段中組織任務實現(xiàn)的質(zhì)量、數(shù)量、盈利狀況和效率。從廣義的角度來看，能夠把組織當中的一個職能部門當作組織單元，根據(jù)組織結構與工作職責，把公司戰(zhàn)略從上至下逐一劃分重點工作任務，從而構成各層級組織單元的組織績效。

2 績效管理的意義

高效的組織績效管理可以快速處理企業(yè)發(fā)展過程中存在的各種問題，進而使企業(yè)可以正常經(jīng)營。組織績效管理對于企業(yè)發(fā)展的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是利用高效的績效管理能夠使企業(yè)充分了解工作人員的工作狀態(tài)，進而從完成工作的時間、質(zhì)量和數(shù)量等方面對工作人員進行有效評價，經(jīng)過評價能夠從某種程度上調(diào)動工作人員工作的主動性與積極性，進而全面提升工作人員的工作效率。二是績效管理有利于企業(yè)科學合理的分配人力資源，在企業(yè)人力資源管理當中，崗位調(diào)整、培訓等均需要將績效管理作為基本條件，唯有整合績效管理才可以有效保證人力資源管理工作的精準性。

3 企業(yè)組織績效管理存在的問題——以A企業(yè)為例

(1)缺乏對績效管理的認知。當前，我國許多企業(yè)在執(zhí)行組織績效管理期間，均借鑒西方國家比較先進的管理模式與手段。在制定企業(yè)績效管理模式期間，缺乏對企業(yè)內(nèi)部具體狀況的綜合考量，同時未全面考量我國當前的市場環(huán)境，因此所擬定的績效管理方案不符合企業(yè)的實際情況，致使企業(yè)組織績效管理不能充分發(fā)揮自身的價值。之所以出現(xiàn)這些情況，是因為組織績效管理方案擬定過程中沒有綜合考量企業(yè)自身的具體狀況，同時在擬定期間僅注重績效的考核內(nèi)容，未發(fā)現(xiàn)績效管理運行過程中存在的問題，同時未采取有效措施處理這些問題。

圖1 管理人員對績效管理工作的認知情況

(2)企業(yè)未制定明確的組織績效管理目標。大部分企業(yè)在落實組織績效管理期間，未明確制定各種類型的績效管理目標，或企業(yè)管理人員不能統(tǒng)一績效管理的目標。根據(jù)圖2中統(tǒng)計的數(shù)據(jù)可以看出，當前，32.6%的工作人員認為企業(yè)應該制定明確的組織績效管理目標，47.2%的工作人員認為企業(yè)不用制定組織績效管理目標，20.2%的工作人員不清楚企業(yè)是否應該制定組織績效管理工作目標。究其原因是有些管理人員認為：績效管理實際上指的是獎勵與懲罰組織的一種方法，是約束與管理組織的一種手段；還有些管理人員覺得：唯有有機整合管理人員的績效管理和薪酬，才可以激發(fā)工作人員的主觀能動性，才可以使企業(yè)進步與發(fā)展，進而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

圖2 企業(yè)是否用制定組織績效管理目標的情況

(3)組織績效管理職責劃分混亂。企業(yè)未高度重視組織績效管理，企業(yè)中的一些部門認為組織績效管理工作主要是財務部門的職責，A企業(yè)中經(jīng)營部門主要掌管組織績效管理任務。另外A企業(yè)將組織績效管理任務交給人事部門，由此可以看出，組織績效管理的責、權、利不能統(tǒng)一，導致工作不能正常開展，不能指導企業(yè)核心戰(zhàn)略目的，從而不能全面發(fā)揮組織績效管理的作用。

(4)缺乏對績效管理的認知，雙向溝通和反饋匱乏。一般情況下，績效管理主要將目標作為引導方向，實現(xiàn)企業(yè)策略目標的層級分化，然后通過分析工作人員的考核結果，不斷糾正不正確的工作方法，使企業(yè)與工作人員同時完成企業(yè)制定的發(fā)展目標。事實上，績效管理是經(jīng)過計劃準備交流環(huán)節(jié)的循環(huán)過程，其要求企業(yè)所有工作人員積極加入。另外，績效管理工作開展過程中缺乏反饋環(huán)節(jié)，在指導、激勵等方面未全面發(fā)揮績效管理手段的作用。

(5)績效考核體系不健全。其一，企業(yè)績效指標體系設置不合理。許多企業(yè)在設置績效指標體系方面忽視了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，未有機整合發(fā)展戰(zhàn)略和績效指標體系，主要體現(xiàn)為：企業(yè)在設置工作人員崗位時未明確規(guī)劃，致使企業(yè)內(nèi)部崗位之間不具有銜接性；其二，企業(yè)績效考核注重統(tǒng)一化，企業(yè)績效考核的目的是從客觀方面對工作人員進行評價，結合具體狀況為工作人員擬定相符的考核標準，進而實現(xiàn)鼓勵員工的效果。

(6)企業(yè)績效管理實施基礎不良。企業(yè)績效管理的落實需要將牢固的基礎條件作為核心，換言之，企業(yè)需要具有較強的綜合管理能力，如此一來可以充分發(fā)揮績效管理的作用。若沒有較強的管理基礎，即使實行績效管理，也不能使企業(yè)經(jīng)營工作正常開展。通過圖3中數(shù)據(jù)可以得知，28.5%的工作人員認為企業(yè)的實施基礎情況良好；49.7%的工作人員覺得企業(yè)的組織績效管理實施基礎不良；21.8%的工作人員不清楚企業(yè)績效管理實施基礎情況。組織績效管理實施基礎不良的原因是：目前，對企業(yè)績效管理的主要基礎因素包含：一是企業(yè)管理人員的管理能力較差。我國許多企業(yè)屬于家族企業(yè)，企業(yè)當中的管理人員是家族人員，伴隨著時代的進步與發(fā)展，家族企業(yè)管理人員具有的管理能力與時代發(fā)展的要求不相符，特別是企業(yè)管理人員自身的思維和創(chuàng)新落后，不能為企業(yè)組織績效管理工作的開展提出行之有效的策略，在一定程度上降低了企業(yè)組織績效管理的效率；二是企業(yè)管理人員還未意識到組織績效管理工作的重要作用。許多企業(yè)管理人員覺得組織績效管理和企業(yè)中的其他管理體系相同，利用有關體系和策略加強對工作人員的管理，甚至覺得組織績效管理與績效考核相同，和工作人員的薪酬獎金構建密切聯(lián)系，因此在開展組織績效管理工作過程中，時常把工作人員的表現(xiàn)和工作人員的薪資構建密切聯(lián)系。但是組織績效管理的工作內(nèi)容并不是針對工作人員的薪資，還包含許多其他方面，若企業(yè)管理人員缺少對績效管理的認知，則極易對組織績效管理的發(fā)揮產(chǎn)生直接影響，從某種程度上對工作人員工作的主動性造成直接影響。

圖3 企業(yè)組織績效管理實施基礎情況

(7)績效考核周期長。由于企業(yè)績效考核工作開展過程中需要投入很多的人力、物力及財力，假如企業(yè)制定的考核周期太長，不能使績效考核的精準性得到有效保證，同時嚴重影響了工作人員績效的改進，致使許多工作人員不能實時獲得自己工作評價反饋，在績效評價過程中當工作人員出現(xiàn)負增長的情況時，不能立即反省，進而對企業(yè)整體的正常經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。

4 企業(yè)組織績效管理問題的優(yōu)化措施

(1)改變思想觀念、增強認知。企業(yè)管理人員需要清楚的認識到，任一工作方案、戰(zhàn)略目標符合的基本條件均將思想作為引導，所以需要高效開展組織績效管理工作，在企業(yè)內(nèi)部樹立績效管理的精準理念，這就要求企業(yè)管理人員時常開展學習績效管理的工作，警示企業(yè)各層充分意識到組織績效管理的必要性。管理人員自身還需要樹立組織績效管理的理念，規(guī)避以往管理理念產(chǎn)生的不良影響。盡管在這個過程中會損失短期利益，但綜合考量企業(yè)的長遠發(fā)展，值得對這一措施進行全面考慮。

(2)精準制定各種類型組織的績效目標。其一，制定組織績效目標以前，管理人員需要將企業(yè)今后的發(fā)展當作基本條件，擬定完善的企業(yè)策略，需要清楚地掌握企業(yè)各組織長遠發(fā)展需要依靠什么？想要什么就支持什么，擬定能夠激勵企業(yè)組織成長與進步的工作目標；其二，需要了解不同組織之間存在的不同，有些企業(yè)或許會超額完成目標，有些企業(yè)或許不能完成目標。針對不能完成的組織目標，企業(yè)仍需要保住底線，這樣才不會嚴重威脅企業(yè)總體績效目標的實現(xiàn)。所以公司制定績效目標時，需要對制定的基礎目標、挑戰(zhàn)目標及奮斗目標等進行綜合考量。

(3)確定組織績效管理責任。企業(yè)制定不同類型組織績效目標時，需要和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略與中長遠工作目標保持統(tǒng)一。與此同時，還需要和企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)及經(jīng)營等各個方面管理工作密切聯(lián)系。在這種情況下，企業(yè)需要健全組織績效管理部門，明確劃分職能部門與業(yè)務部門的工作職責，確定哪個工作職能部門屬于組織績效管理的直接責任部門。另外，為了全面實施各個級別組織的工作職責，需要構建完善的企業(yè)組織績效管理工作制度，這樣可以加大管理的力度，全面提升管理效率，在一定程度上推動企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

(4)構建績效溝通和績效反饋體制。企業(yè)績效管理工作開展過程中，管理人員需要加強和工作人員的交流與溝通，為工作人員進行相應輔導，按照方案的落實狀況按時采取績效評價和激勵，管理人員還需要按照績效方案和激勵方案的規(guī)定，系統(tǒng)、全面地評價工作人員的績效考核結果，同時按照考核結果落實相應的獎罰制度體系。假如缺少溝通反饋，即便構建健全績效管理機制，同樣不能實現(xiàn)理想的效果。鑒于此，企業(yè)管理者需要采取多種多樣的方式進行溝通，并且是雙向溝通反饋，管理層與工作人員需要同時對績效管理過程中存在的問題進行深入分析，同時制定更好的解決方法，經(jīng)過整合企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)績效管理的良好效果。

(5)完善績效的實行。首先，加大績效交流與溝通力度，動態(tài)調(diào)查企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，精準掌握企業(yè)運營情況，實時為工作人員公布績效信息，確?？冃гu估期間數(shù)據(jù)的真實性與客觀性；其次，提高完善績效的使用率。當完成績效考核工作之后，管理機構需要加大和工作人員交流與溝通的力度，充分意識到工作人員自身存在的問題和后期工作需要注意的事項。同時依據(jù)考核結果擬定工作人員培訓方案，從而全面提高工作人員的綜合素質(zhì)。

(6)加強企業(yè)績效管理實施的基礎。企業(yè)組織績效管理的高效開展和實行主要決定于企業(yè)的管理基本條件。其一，全面增強企業(yè)的管理能力，尤其是企業(yè)管理人員需要充分意識到自身在組織績效管理中的作用。這就要求企業(yè)管理人員嚴格要求自己，全面意識到組織績效管理具有的必要性，高度重視組織績效管理，從而構建完善的組織績效管理體系；其二，增強企業(yè)工作人員對組織績效管理的認知。這就需要讓工作人員充分意識到組織績效管理的責任，為工作人員營造良好的工作氛圍，同時樹立良好的企業(yè)文化，在工作中全面發(fā)揮自己的能力，從而為企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展作出巨大的貢獻。

(7)合理選擇績效考核周期。在企業(yè)日常經(jīng)營與生產(chǎn)中，通常情況下產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較短，一個批次的產(chǎn)品或許僅需要幾天就可以完成。鑒于此，考核的核心點是產(chǎn)品的質(zhì)量、成本及交貨期限等。就企業(yè)工作人員而言，考核周期需要適當縮短，這樣有助于及時獎勵，針對生產(chǎn)周期較長的產(chǎn)品，還可以采取延長考核周期，根據(jù)生產(chǎn)批次的方法開展考核工作。

5 結論

文章在研究過程中發(fā)現(xiàn)當前其組織績效管理工作開展過程中還存在很多問題，所以，企業(yè)管理人員和人力資源管理機構需要高度重視組織績效管理，通過改變思想觀念、增強認知、精準制定各種類型組織的績效目標、確定組織績效管理責任、構建績效溝通和績效反饋體制、完善績效的實行、加強企業(yè)績效管理實施的基礎及合理選擇績效考核周期，全面提高組織運行效率，提升績效水平，從而提高企業(yè)自身的核心競爭力。