李彬

（ 魔央科技（杭州）有限公司，浙江 杭州 310000 ）

0 引言

隨著我國將創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展上升為國家戰(zhàn)略，全國各個政府機(jī)關(guān)、各類經(jīng)濟(jì)及企業(yè)實(shí)體，以及其中的個體也開始將創(chuàng)新作為所在場景的發(fā)展推動力，創(chuàng)新不僅僅是一個口號，而是一個實(shí)實(shí)在在的踐行目標(biāo)。按照我國的戰(zhàn)略規(guī)劃，要在2050年建成世界科技創(chuàng)新強(qiáng)國，這也意味著，從現(xiàn)在直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的每一天，都是在創(chuàng)新路上實(shí)踐篤行[1-2]。在這個過程中，涌現(xiàn)出很多優(yōu)秀企業(yè)，依托于全面和系統(tǒng)的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新手段獲取了顯著的成績。本文以此探索成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，分析企業(yè)創(chuàng)新面對的困難，以提升認(rèn)知，有針對性的提升企業(yè)創(chuàng)新效能。

1 基本情況

創(chuàng)新之所以被提升為國家戰(zhàn)略有其歷史的必然性。我國早期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展依賴于舉國體制下的全面規(guī)劃，基于當(dāng)時的現(xiàn)狀，以“打基礎(chǔ)、除空白”為戰(zhàn)略目標(biāo)，舉全國之力，統(tǒng)籌推進(jìn)，通過組建新的科研機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)等戰(zhàn)略部署，全面創(chuàng)新體系從無到有，支持了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代科技及經(jīng)濟(jì)建設(shè)快速發(fā)展。1978年改革開放以來，《全國科技技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要》提出了以當(dāng)代世界先進(jìn)水平為起點(diǎn)，由國家主導(dǎo)的計(jì)劃體制向市場體制轉(zhuǎn)變。通過改革開放，大量的引入了國外先進(jìn)技術(shù)、管理、人才，在較短的時間內(nèi)獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)成就。2012年以后，我國進(jìn)入偉大復(fù)興的全面階段，2016年，發(fā)布《國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略綱要》，提出了三步走的策略，并明確了相應(yīng)的戰(zhàn)略任務(wù)[3-5]。

2 局部困難

我國的創(chuàng)新發(fā)展偉大事業(yè)前景光明，但是也面對不同時期的不同困難，尤其是作為經(jīng)濟(jì)活力的重要實(shí)施主體，各種類型的企業(yè)，基于自身發(fā)展的階段以及所面對的實(shí)際復(fù)雜場景，困難更加復(fù)雜。

1）意愿強(qiáng)烈與能力缺乏的矛盾

意愿強(qiáng)烈，戰(zhàn)略方向明確，但是落地手段和能力缺乏，講的多，干得少，企業(yè)高層構(gòu)想復(fù)雜，基層實(shí)施卻難以落地。無論是基礎(chǔ)科技能力、或是方法論和組織形式，都還有很大的成長空間。盡管當(dāng)前各個大學(xué)擴(kuò)招導(dǎo)致的畢業(yè)生數(shù)量激增，但是人才隊(duì)伍不是靠學(xué)歷就可以勝任的，人才也從來不是和工作年限形成簡單的正比關(guān)系。人才的能力培養(yǎng)、創(chuàng)新方式方法的應(yīng)用，具體的技術(shù)問題的攻關(guān)能力建設(shè)都對企業(yè)的管理者提出巨大的挑戰(zhàn)。

2）復(fù)雜理論環(huán)境與簡潔行動路徑的矛盾

創(chuàng)新理論和信息的轟炸，在近期的創(chuàng)新發(fā)展中，也帶來不少的負(fù)面影響。各種理論和方法論層出不窮，新造的各種詞匯迭代頻繁，令人眼花繚亂，不知道如何取舍。流程、系統(tǒng)級別的體系與具體場景的工具方法并行被反復(fù)提及，相關(guān)各方都嘗試證明其萬能性，例如IPD，Stage-Gate，Design Thinking，Agile，QFD、FMEA、DOE，UX等簡寫和名詞，使用的具體場景和特點(diǎn)模糊不清，面臨決策和行為的困境。

3）傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展不均衡的矛盾

不同行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展不均衡，互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、人工智能等前沿行業(yè)發(fā)展迅速，形勢良好，獲取的人才和資源源源不斷。作為國家長效基礎(chǔ)的制造業(yè)與工業(yè)，受資本、人才和知識密度匯集低的影響，創(chuàng)新發(fā)展的形式尚待提高。

3 創(chuàng)新內(nèi)涵

創(chuàng)新作為名詞，是創(chuàng)造出的新價值；作為動詞來看，則是創(chuàng)造新價值的過程。在這個定義中，考慮到企業(yè)的落地實(shí)踐相關(guān)性，本文提出創(chuàng)新的三個最關(guān)鍵要素：即“價值、新、執(zhí)行”

“價值”是指在企業(yè)的創(chuàng)新活動中應(yīng)有明確的價值主張，價值的來源可能是功能價值、情感價值、社會價值；“新”是指在創(chuàng)新活動中，思維的發(fā)散性，跨專業(yè)的整合型，過程推進(jìn)的收斂效率，主要以“全新”創(chuàng)立作為主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)；“執(zhí)行”是指企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐執(zhí)行能力，具體體現(xiàn)在企業(yè)的組織和實(shí)施能力、企業(yè)家精神、個體的執(zhí)行能力等方面。

通過大量的企業(yè)創(chuàng)新輔導(dǎo)案例以及工作實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)，所有在創(chuàng)新領(lǐng)域的成功企業(yè)，都明顯具備這三個要素，缺一不可。因此，優(yōu)化和整合三要素，將直接決定企業(yè)的創(chuàng)新效率?；诖苏J(rèn)知，分析不同類型企業(yè)三要素特點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上提出優(yōu)化建議。

4 實(shí)踐分析

考慮到研究本身的局限性，需要給企業(yè)對象加以限制。短期內(nèi)迅速發(fā)展壯大的企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)背景的企業(yè)，不在討論范圍。討論主要是制造業(yè)實(shí)體企業(yè)為主，有著一定產(chǎn)業(yè)歷史的企業(yè)類型，例如能源企業(yè)、大型汽車制造企業(yè)及其供應(yīng)鏈企業(yè)，五金家電產(chǎn)品、機(jī)械設(shè)備、食品、飲品、消費(fèi)品等基數(shù)大，同時也較為傳統(tǒng)的行業(yè)。框定這些行業(yè)作為基礎(chǔ)，一方面是因全新的商業(yè)本身具備極強(qiáng)的時代特點(diǎn)和資本背景，即外力和趨勢的推動至關(guān)重要，因此對其組織形式的討論可能沒有顯著意義，另一原因是筆者在這類企業(yè)的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)積累不足，不具備研判的能力基礎(chǔ)。因此，對象范圍框定如下：

根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段及規(guī)模，劃分四類企業(yè)：初創(chuàng)型企業(yè)（人數(shù)少于150人，銷售額少于5 000萬元）、高速發(fā)展階段企業(yè)（人數(shù)100人至1 000人，銷售額3 000萬元至20億元）、行業(yè)頭部企業(yè)（人數(shù)200人至5 000人，銷售額10億元至100億元）、超大型企業(yè)（人數(shù)4 000人以上，銷售額500億元以上）。

1）初創(chuàng)型公司

初創(chuàng)型公司在價值維度具備比較明顯的二分特征。部分企業(yè)，從創(chuàng)立之初，就已經(jīng)有極其明確的價值主張和競爭優(yōu)勢，其核心在于如何將其實(shí)現(xiàn)；另一類初創(chuàng)企業(yè)的主要困境是不能明確錨定自身價值主張和定位，其當(dāng)前階段的主要任務(wù)是確定價值輸出，通過明確的價值輸出獲取初步現(xiàn)金流，以達(dá)到基本的生存目標(biāo)。

大部分初創(chuàng)公司，尤其是創(chuàng)始人已經(jīng)有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的，此刻已經(jīng)學(xué)會了對標(biāo)行業(yè)頭部，通過聰明的復(fù)制來降低自己的開發(fā)成本，并快速立足。因此，本質(zhì)上這些活動不具備原始性創(chuàng)新的特征。然而，一些技術(shù)型、科技型的公司，尤其是研發(fā)人員為主的初創(chuàng)型公司，一開始就定位為全新的技術(shù)或產(chǎn)品，具備典型的技術(shù)創(chuàng)新的特征，其難點(diǎn)在于如何快速跨越鴻溝，實(shí)現(xiàn)從技術(shù)到產(chǎn)品，從產(chǎn)品到商品的轉(zhuǎn)換。

主要問題表現(xiàn)為能力與資源不足，尤其是在關(guān)鍵技術(shù)突破，系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)和營銷上，面臨比較明顯的執(zhí)行能力和效率問題。

2）高速發(fā)展階段企業(yè)

所有處在高速發(fā)展階段的企業(yè)已經(jīng)有著非常明確的價值主張，并且由于主營業(yè)務(wù)的快速成長，暫時不會將新的業(yè)務(wù)和價值發(fā)掘作為企業(yè)的主要任務(wù)。因此，價值明確且穩(wěn)定是該階段企業(yè)的典型特征。

如同價值的表征，沒有新價值的訴求，也沒有新的解決方案的需求，或者說，這類需求在這個階段是不急迫的，不是企業(yè)的主要考量要素。

這一類企業(yè)中，企業(yè)的服務(wù)和產(chǎn)品得到了市場認(rèn)同，具備明確的競爭優(yōu)勢。然而，隨著市場的快速擴(kuò)張，企業(yè)如果沒能在管理方面跟上企業(yè)的發(fā)展速度，那么基礎(chǔ)不穩(wěn)和管理不足的問題將逐漸明顯，依賴成熟人員的成功模式逐漸失效，由此可能帶來效率下降和成本上升問題。因此，如何快速形成符合企業(yè)需求的工作體系和流程是此類企業(yè)的核心思考。

3） 行業(yè)頭部企業(yè)

這一階段的企業(yè)已經(jīng)處于該領(lǐng)域的絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，品牌、產(chǎn)品組合、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、渠道等各方面具備了極強(qiáng)的競爭力。然而，這類企業(yè)也處于較大的生存焦慮，一方面要廣泛應(yīng)對行業(yè)內(nèi)所有競爭，以確保行業(yè)領(lǐng)頭地位，同時面臨持續(xù)獲取利潤的焦慮，隨著人力和原材料成本的上升，尋求新市場、新產(chǎn)品、新商業(yè)模式等集合式的創(chuàng)新，尋求在更廣闊市場或海內(nèi)外跨區(qū)域市場中獲取利潤，是企業(yè)的重要考慮。因此，企業(yè)對于創(chuàng)新的需求和行為特征非常明顯。

這類企業(yè)通常擁有較高素質(zhì)的人才，且具備良好的管理和培養(yǎng)體制，具備相應(yīng)的創(chuàng)新方法論體系，部分企業(yè)處于非常良好的創(chuàng)新態(tài)勢，同時，也存在一些企業(yè)，未能全面和系統(tǒng)進(jìn)行針對性創(chuàng)新管理，因此，創(chuàng)新的效率依然有較大提升空間。

這類企業(yè)打法穩(wěn)定，資源充足，通常管理層領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)大，一旦盯準(zhǔn)方向，行動意愿和能力均強(qiáng)大，迅速產(chǎn)生正向結(jié)果。

4）超大型企業(yè)

這類企業(yè)具備完善的創(chuàng)新體系，可能擁有龐大的研究機(jī)構(gòu)，企業(yè)所處的龐大市場和近乎壟斷的地位都讓企業(yè)在人才、資源、政策等方面獲取巨大的競爭優(yōu)勢，然而這類企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是決策與市場的遠(yuǎn)離，龐大組織架構(gòu)帶來的機(jī)構(gòu)緩慢，組織內(nèi)部的拉扯實(shí)際上也損耗了企業(yè)投入的巨大資源。對于這類企業(yè)，如何使用更加敏捷的指導(dǎo)思想和組織機(jī)構(gòu)，創(chuàng)新的方法，或是如何和外界展開高效的開放式創(chuàng)新，是企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)。

新技術(shù)、新工藝等基礎(chǔ)領(lǐng)域或深度領(lǐng)域具備明顯優(yōu)勢，然而針對市場和客戶的反饋具有相對的劣勢。

辦大事相對容易，小事難，需要快速應(yīng)對的事務(wù)最難。對于新出現(xiàn)的小市場、新趨勢，執(zhí)行和應(yīng)對效率不足，需要在龐大的組織管理邏輯中尋找到又“安全”又“敏捷”的管理道路。

5 創(chuàng)新建議

基于上述分析，尋找企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐的特點(diǎn)及其優(yōu)化的路徑，給出相應(yīng)建議：

對于初創(chuàng)型公司，企業(yè)可能掌握了部分核心能力或資源，但是如果將其產(chǎn)品化、商品化，真正落地，是一個多學(xué)科綜合的系統(tǒng)工程。通常來說，初創(chuàng)企業(yè)難以在有限的條件下匯聚起多學(xué)科的開發(fā)能力。因此，企業(yè)的核心在于迅速突破主要技術(shù)瓶頸，高效完成產(chǎn)品開發(fā)，形成穩(wěn)定系統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)和實(shí)施能力。此時，與外部團(tuán)隊(duì)展開合作是高效和符合商業(yè)邏輯的。輔以高效和針對性的營銷活動，能夠幫助企業(yè)迅速度過該階段，進(jìn)入高速發(fā)展期。

對于高速發(fā)展階段企業(yè)，經(jīng)過生存期后，企業(yè)已經(jīng)具備將產(chǎn)品從想法到上市的全過程能力，因此，如何能夠?qū)⑦@種能力規(guī)范化，使其可以規(guī)?；膹?fù)制到其他產(chǎn)品上是重中之重。同時，隨著銷售量的提升，各種各樣的質(zhì)量問題也會接踵而來。這種情況下，企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)該在于創(chuàng)新體系、創(chuàng)新流程的建設(shè)，包括但不限于產(chǎn)品、研發(fā)、項(xiàng)目管理體系的應(yīng)用，可靠性和質(zhì)量管理工具的引入，以及全面的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化管理，以降低產(chǎn)品開發(fā)的成本并提高研發(fā)效率。

可能存在的一個問題是，此時企業(yè)的文化可能是排斥流程的，管理者不應(yīng)以主觀的視角盲目的認(rèn)為流程是壞的、是僵化的東西，這是企業(yè)特定發(fā)展階段性價比最高的解決方案，企業(yè)只有邁過了流程化的階段后才可能去流程化。一言以蔽之，該階段企業(yè)的重點(diǎn)在于迅速形成可復(fù)制、規(guī)?；膭?chuàng)新能力。

對于行業(yè)頭部企業(yè)，企業(yè)的創(chuàng)新重點(diǎn)在于尋找到高效的創(chuàng)新組織和方法，以期在新市場、新商業(yè)或新產(chǎn)品中獲取新的市場份額和利潤。因此，這類企業(yè)需要幫助團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)相應(yīng)的創(chuàng)新方法和知識，輔以系統(tǒng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略和管理手段，匹配適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)變革以應(yīng)對全新業(yè)務(wù)的拓展。

對于超大型企業(yè)，企業(yè)的重點(diǎn)在于突破龐大組織架構(gòu)所形成的體系桎梏，應(yīng)該在合適的細(xì)分市場嘗試以小團(tuán)隊(duì)，新組織的方式去培育創(chuàng)新種子。傳統(tǒng)的并購，供應(yīng)鏈整合布局是這類企業(yè)考慮的重要方式，即便如此，整合后的創(chuàng)新管理依然需要特別關(guān)注。因此，形成良好的創(chuàng)新管理策略，基于開放式創(chuàng)新的邏輯善用全社會及全球資源，是這類企業(yè)應(yīng)該考慮的首選方向。

各類型企業(yè)特征及應(yīng)對策略，如圖1所示。

圖1 企業(yè)特征及應(yīng)對策略

6 長期策略

總結(jié)上述不同企業(yè)階段的特點(diǎn)，可以總結(jié)相對簡單且易于實(shí)施落地的梳理邏輯，對于不同階段和規(guī)模的企業(yè)，創(chuàng)新實(shí)踐的策略應(yīng)該是要具體問題具體分析，給出適合企業(yè)當(dāng)時發(fā)展階段及企業(yè)當(dāng)前規(guī)模的指導(dǎo)理念。

由于企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段只是大體上決定了企業(yè)創(chuàng)新的現(xiàn)狀，在具體的場景中，存在著復(fù)雜的交叉，本文提供一個基于企業(yè)能力發(fā)展的模型，由于企業(yè)本身的產(chǎn)出非常依賴于企業(yè)的長期能力，因此這種梳理模式對于企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐和落地有著顯著意義。

該模型從兩個維度分析企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐所需具備的能力框架，一個是企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施主體，分別是企業(yè)的組織要素和個體要素。這個維度對應(yīng)了企業(yè)的實(shí)施主體，在不同的主體中，創(chuàng)新的要素顯著不同，個體要素代表了系統(tǒng)單元的基礎(chǔ)能力，而組織要素體現(xiàn)了對這些基礎(chǔ)能力的整合效率?；A(chǔ)能力是最基本的起點(diǎn)，組織能力則是倍增器或是抑制器。另一個維度是能力的性質(zhì)，可將其分為硬能力和軟能力。能力框架范圍如圖2所示。

圖2 能力框架范圍

6.1 企業(yè)創(chuàng)新升級發(fā)展能力模型

硬能力在個體要素中表現(xiàn)為具體的專業(yè)知識，例如產(chǎn)品的知識，營銷的基礎(chǔ)能力，工程在結(jié)構(gòu)、電氣、電子、軟件等專業(yè)領(lǐng)域的實(shí)際能力，這些能力是企業(yè)存活的基礎(chǔ)。硬能力在組織要素的體現(xiàn)為組織運(yùn)營固化的體系和流程，包含了企業(yè)的管理、運(yùn)營、產(chǎn)品、研發(fā)、項(xiàng)目管理等流程。該能力直接決定企業(yè)管理的深度和精細(xì)度。

軟能力在個體要素表現(xiàn)為個體在所處場景的溝通能力、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力等社會及組織互動技能。該能力影響組織中個體的認(rèn)知、格局、價值觀，產(chǎn)生極大的長期影響。軟能力在組織要素的表現(xiàn)為組織在一定的創(chuàng)新氛圍和文化中，選擇什么樣的方法論和組織形式展開創(chuàng)新活動，屬于企業(yè)級別認(rèn)知和組織能力的重要表征。通過合理應(yīng)用多種方法論作為背后邏輯的組織形式，可以極大的促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新效率，促進(jìn)企業(yè)形成自己獨(dú)到的創(chuàng)新文化。

6.2 創(chuàng)新能力培養(yǎng)思路

考慮到企業(yè)的實(shí)際困難，創(chuàng)新能力絕不可能等培養(yǎng)好了再使用，而是“在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”，要結(jié)合企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐邊做邊學(xué)，做中學(xué)，學(xué)中做，因此，提出以下原則建議：

1） 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的發(fā)展階段及當(dāng)前的核心目標(biāo)訂立自己的創(chuàng)新重點(diǎn)

初創(chuàng)型企業(yè)應(yīng)該以發(fā)展個體為主要載體的核心基礎(chǔ)能力；發(fā)展中企業(yè)應(yīng)該建立流程和體系；頭部及超大型企業(yè)應(yīng)當(dāng)聚焦于快速應(yīng)對市場和發(fā)掘新的商機(jī)。同時，無論個體或是組織，在解決了生存危機(jī)后都應(yīng)該提升自己的軟能力，從而獲得長期的競爭能力。

2）總體原則先“硬”后“軟”

組織和個體都應(yīng)該遵循先硬能力，后軟能力的發(fā)展思路和邏輯。缺乏硬能力，企業(yè)就無法存活，缺乏軟能力，企業(yè)就無法發(fā)展，這是一個動態(tài)的演進(jìn)和平衡。

3） 針對性設(shè)計(jì)企業(yè)的創(chuàng)新能力提升

具體的培養(yǎng)和成長方案要緊貼實(shí)際工作，根據(jù)實(shí)際工作的需求安排和計(jì)劃培養(yǎng)活動，例如培訓(xùn)、咨詢、傳幫帶等形式，通過實(shí)際工作的練習(xí)，能夠提升培養(yǎng)活動的效率，同時培養(yǎng)的效果也能及時體現(xiàn)。有明確的目標(biāo)和結(jié)果，才能促成企業(yè)迅速獲利，有利于形成長效的創(chuàng)新機(jī)制，帶來企業(yè)創(chuàng)新的持續(xù)動力。

如圖3所示，無論個體還是組織，能力成長績效的影響都具備相似的特征，因此，企業(yè)對自我當(dāng)前階段的研判和認(rèn)知亦是準(zhǔn)確對應(yīng)的前提條件。

圖3 能力成長績效

7 結(jié)語

企業(yè)在創(chuàng)新落地的實(shí)踐中，對于“價值”、“新”、“執(zhí)行”三個要素的投入直接決定創(chuàng)新的成功，創(chuàng)新不能期待靈機(jī)一動，創(chuàng)新是主動地、系統(tǒng)地組織行為，以及組織內(nèi)個體的各種行動所帶來的自然結(jié)果，做好該做的，那么美好的結(jié)果自然就會發(fā)生。