蘇 玲

（上海航天實(shí)業(yè)有限公司子公司，上海 201108）

一、管理會計(jì)工具運(yùn)用原則

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略，基于“十四五”的發(fā)展規(guī)劃和遠(yuǎn)期目標(biāo)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值為核心，拓展財(cái)務(wù)管理職能，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。

2.融合性原則

公司財(cái)務(wù)要利用管理會計(jì)工具方法，融入業(yè)務(wù)板塊各業(yè)務(wù)流程的核心環(huán)節(jié)，構(gòu)建全方位、深層次的業(yè)財(cái)聯(lián)動機(jī)制，準(zhǔn)確反映業(yè)務(wù)內(nèi)容和信息，高效配置公司資源，協(xié)助業(yè)務(wù)進(jìn)行關(guān)鍵決策，促進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)有機(jī)融合。

3.適應(yīng)性原則

管理會計(jì)工具和方法的應(yīng)用要與公司環(huán)境和自身特點(diǎn)相適應(yīng)。不能硬搬國外及其他公司的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，要因地制宜針對公司的發(fā)展?fàn)顩r和應(yīng)用環(huán)境，結(jié)合自身的經(jīng)營特點(diǎn)，適時(shí)借鑒先進(jìn)企業(yè)的最佳實(shí)踐，立足當(dāng)下，打造適合公司的管理會計(jì)體系。

二、管理會計(jì)工具梳理

為了更好的運(yùn)用管理會計(jì)，首先要對管理會計(jì)的工具進(jìn)行梳理。目前，管理會計(jì)工具方法的應(yīng)用方向包括：戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、成本管理、營運(yùn)管理、績效管理、決策分析、投融資管理、重組并購、風(fēng)險(xiǎn)管理等。

目前，使用較多的管理會計(jì)工具比如戰(zhàn)略管理方面的SWOT、戰(zhàn)略地圖、波特五力分析、波士頓矩陣等；預(yù)算管理方面的零基預(yù)算管理、滾動預(yù)算管理、增量預(yù)算管理、作業(yè)預(yù)算管理、彈性預(yù)算管理等；成本管理方面的作業(yè)成本、目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、變動成本、生命周期成本等；營運(yùn)管理方面的標(biāo)桿管理、約束理論等；績效管理方面的關(guān)鍵指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡等；決策分析方面的本量利分析、敏感性分析、責(zé)任中心、各種專項(xiàng)分析等；投融資管理方面的價(jià)值工程、資本資產(chǎn)定價(jià)模型等；重組并購方面的公司重組、企業(yè)并購、破產(chǎn)清算等；風(fēng)險(xiǎn)管理方面的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架、舞弊三角理論等。

三、業(yè)財(cái)融合的必要性

業(yè)財(cái)融合是當(dāng)下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的方向，管理會計(jì)是財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要內(nèi)容，管理會計(jì)與公司經(jīng)營密切相關(guān)，如何發(fā)揮好管理會計(jì)在財(cái)務(wù)中的決策支撐作用，財(cái)務(wù)隊(duì)伍如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，都是當(dāng)前財(cái)務(wù)急需解決的重要問題。只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的有效融合，才能使財(cái)務(wù)人員更好的從財(cái)務(wù)視角分析和解決業(yè)務(wù)問題，通過管理會計(jì)的深層次分析找到經(jīng)營環(huán)節(jié)中的管理問題，促進(jìn)經(jīng)營管理水平的提升，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理保障主業(yè)發(fā)展。

四、業(yè)財(cái)融合下管理會計(jì)在Y公司中的應(yīng)用現(xiàn)狀

Y公司是一家保障服務(wù)類公司，下設(shè)物業(yè)、運(yùn)輸、后勤、酒店、資產(chǎn)、保安多個(gè)服務(wù)保障業(yè)務(wù)板塊。

圍繞集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，基于“十四五”發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，公司不斷注重管理創(chuàng)新、強(qiáng)化能力提升，加快業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)領(lǐng)域的深度融合，有力支撐和推動公司經(jīng)營水平提升。

1.推進(jìn)責(zé)任中心建設(shè)

為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理理念，Y公司模擬市場化運(yùn)營，推進(jìn)全成本價(jià)值鏈管理，公司根據(jù)服務(wù)業(yè)的發(fā)展特性進(jìn)行個(gè)性化創(chuàng)新和融入，由于業(yè)務(wù)板塊眾多、差異化較大，首先調(diào)整各業(yè)務(wù)板塊的決策定位，將責(zé)任中心定義為以成本管控為重點(diǎn)的成本管控中心、聚焦利潤最大化的利潤效益中心以及服務(wù)保障為主的服務(wù)保障中心。

責(zé)任中心發(fā)揮“看不見的手”的作用，根據(jù)自身的決策定位，明確各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)要素，有效推進(jìn)全成本價(jià)值鏈管理。

各責(zé)任體收支核算與信息化系統(tǒng)中的網(wǎng)上報(bào)銷、合同管理相關(guān)聯(lián)，實(shí)時(shí)管控資金收支，有效管控各責(zé)任經(jīng)營狀況。促進(jìn)各責(zé)任中心深入了解自身的經(jīng)營狀況，眼睛向內(nèi)看，合理配置相關(guān)資源。

2.目標(biāo)成本牽引下的責(zé)任令下達(dá)

為適應(yīng)公司發(fā)展的要求，進(jìn)一步推動公司全面落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略和工作目標(biāo)，更好地完成上級單位下達(dá)的責(zé)任令目標(biāo)，增強(qiáng)部門負(fù)責(zé)人責(zé)任意識，按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，建立部門負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任令考核機(jī)制。根據(jù)上級單位下達(dá)公司總經(jīng)理的目標(biāo)責(zé)任令，分解、量化目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)成本的管理理念，目前已下達(dá)部門負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任令，與各部門負(fù)責(zé)人年終績效掛鉤。

3.深入開展差異化的成本管控策略

財(cái)務(wù)在進(jìn)行業(yè)財(cái)融合的過程中，針對業(yè)務(wù)部門管理上的難點(diǎn)、重點(diǎn)，由財(cái)務(wù)進(jìn)行抓總，與業(yè)務(wù)人員一起洞察機(jī)會、解決問題。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)一起完成多項(xiàng)專項(xiàng)分析，財(cái)務(wù)部深入業(yè)財(cái)融合，扎根業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)板塊各項(xiàng)決策提供支持。

根據(jù)公司實(shí)際情況，通過系統(tǒng)聯(lián)動、過程監(jiān)控實(shí)行成本工程閉環(huán)管理，設(shè)置各業(yè)務(wù)板塊通用的綜合類指標(biāo)3項(xiàng)——成本費(fèi)用率、毛利率、凈資產(chǎn)收益率；個(gè)性化指標(biāo)10項(xiàng)，形成具有公司特色的“3+10”指標(biāo)管控目標(biāo)。

表1 公司“3+10”管控指標(biāo)

聚焦效率和效益，關(guān)注核心業(yè)務(wù)，每月結(jié)合公司業(yè)務(wù)效益利潤型、成本管控型、服務(wù)保障型目標(biāo)定位，對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行事前預(yù)測，關(guān)注指標(biāo)的匹配性，防止指標(biāo)觸線情況的發(fā)生，督促其不斷改進(jìn)和完善成本管控的短板和不足，做到過程管理整體可控可視，促進(jìn)成本管控實(shí)效落地。

4.戰(zhàn)略驅(qū)動下的全面預(yù)算管理

管理會計(jì)起步，預(yù)算管理先行。為加強(qiáng)經(jīng)營管理水平，體現(xiàn)管理會計(jì)中全面預(yù)算管控的優(yōu)勢，公司不斷摸索全面預(yù)算管理管控手段，按照“戰(zhàn)略規(guī)劃—目標(biāo)設(shè)定—預(yù)算形成—監(jiān)控調(diào)整”，通過規(guī)劃未來指導(dǎo)當(dāng)前實(shí)踐。以業(yè)務(wù)為起點(diǎn)進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)核定，公司將全部收入和支出均納入預(yù)算，實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃、歸口管理的全面預(yù)算管控體制。

結(jié)合各業(yè)務(wù)部門實(shí)際、綜合成本水平、資金流量、利潤預(yù)期等因素，對業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行審核，經(jīng)公司綜合平衡，細(xì)化預(yù)算編制，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，嚴(yán)控壓減預(yù)算，分類分項(xiàng)進(jìn)行預(yù)算考核，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理從粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。

5.樹標(biāo)桿，補(bǔ)短板

公司堅(jiān)持“依靠長板優(yōu)勢、積極彌補(bǔ)短板”的理念，深入剖析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行短板，對自身存在的發(fā)展瓶頸和薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)的自我診斷，推進(jìn)以標(biāo)桿管理為核心的成本管理工作，對標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)，以標(biāo)桿為引領(lǐng)，深入剖析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的財(cái)務(wù)短板、經(jīng)營短板，通過對標(biāo)公司總體指標(biāo)營業(yè)收入利潤率、成本費(fèi)用率、凈資產(chǎn)收益率等綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)以及服務(wù)管理、生產(chǎn)型保障服務(wù)收入占比、人均在管面積、成本結(jié)構(gòu)占比等個(gè)性化指標(biāo)，針對各項(xiàng)短板制定改進(jìn)措施并落實(shí)到位，各業(yè)務(wù)部門制定學(xué)習(xí)計(jì)劃和補(bǔ)短板措施，逐步進(jìn)行改善?？s小與標(biāo)桿企業(yè)的差距，確保經(jīng)營管理質(zhì)量有序提升。

6.績效評價(jià)分析

為更好地推動“十四五”發(fā)展，公司全面總結(jié)“十三五”取得的成績及不足，深入分析經(jīng)營績效指標(biāo)，查找經(jīng)營管理中存在的問題，從盈利能力、運(yùn)營能力、償債能力、發(fā)展能力入手對公司“十三五”經(jīng)營績效情況進(jìn)行了全面系統(tǒng)分析和評價(jià)，找出了在市場化運(yùn)行能力、成本管控精細(xì)化、經(jīng)營績效評價(jià)指標(biāo)體系等方面的薄弱環(huán)節(jié)，提出了在強(qiáng)化市場運(yùn)營、壓準(zhǔn)壓實(shí)成本責(zé)任、細(xì)化完善經(jīng)營績效考核方案等方面需要提升提高的具體措施，監(jiān)督措施有效落地，提高了經(jīng)營管理水平。

7.評價(jià)指標(biāo)間的相關(guān)關(guān)系——以X項(xiàng)目點(diǎn)為例

除了在上述預(yù)算、成本、決策等方面，著力推動管理會計(jì)以外，還創(chuàng)造性的運(yùn)用回歸分析等數(shù)學(xué)分析方法，研究數(shù)據(jù)的相關(guān)性和趨勢分析。比如公司以X項(xiàng)目點(diǎn)為例，探索成本費(fèi)用率和服務(wù)質(zhì)量之間的相關(guān)性。

針對公司聚焦服務(wù)保障的公司特性，注重“提升”“挖潛”“開拓”，突出價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，尋找在利潤提升，成本降低等財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)化的同時(shí)，在服務(wù)質(zhì)量提高上面能夠達(dá)到的合理平衡點(diǎn)，代替單純以利潤為核心進(jìn)行評估而造成的決策管理短視行為風(fēng)險(xiǎn)，提升服務(wù)能級水平和管理能力水平，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量和收益水平的協(xié)同提升。

我們選取某服務(wù)保障為主的項(xiàng)目點(diǎn)為試點(diǎn)，此試點(diǎn)的特點(diǎn)是主要任務(wù)是保障和服務(wù)，不以盈利為目的。選取以成本費(fèi)用率為代表性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，服務(wù)滿意度為代表的服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，看其擬合相關(guān)性。以期探索財(cái)務(wù)和服務(wù)之間是否存在一定聯(lián)系和平衡。

指標(biāo)說明：

（1）成本費(fèi)用率：選取每年總的成本費(fèi)用占收入比值；

（2）顧客滿意度：通過每季度發(fā)放的《顧客意見征詢表》收集顧客對服務(wù)質(zhì)量滿意程度，利用計(jì)算公式，求得滿意度指數(shù)。

滿意度=（滿意項(xiàng)*1+比較滿意項(xiàng)*0.6+一般項(xiàng)*0.4+較不滿意項(xiàng)*0.2+不滿意項(xiàng)*0）/[調(diào)查項(xiàng)目數(shù)*回收總份數(shù)-（不了解項(xiàng)+未選擇項(xiàng)）]*100）

表2 X服務(wù)保障項(xiàng)目點(diǎn)指標(biāo)

圖1 X項(xiàng)目成本費(fèi)用率與服務(wù)滿意度點(diǎn)指標(biāo)擬合氣泡圖

通過線性擬合，我們發(fā)現(xiàn)近五年的成本費(fèi)用率和服務(wù)滿意度之間呈現(xiàn)一種趨于正相關(guān)的相關(guān)性，在一定程度后開始下降。2016年～2020年，由于不斷進(jìn)行環(huán)境改造，加大設(shè)施設(shè)備投入，成本費(fèi)用率呈現(xiàn)總體上升趨勢，隨著內(nèi)訓(xùn)及各項(xiàng)投入的增加，逐步提升服務(wù)人員質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)滿意度呈現(xiàn)先上升后平穩(wěn)趨勢。

暫時(shí)不考慮其他因素，僅從投入費(fèi)用和服務(wù)滿意度的關(guān)系來看，并不一定投入越多越好。某點(diǎn)后，服務(wù)滿意的邊際效應(yīng)越來越低。從這五年的數(shù)據(jù)，不考慮其他項(xiàng)目的投入，根據(jù)服務(wù)滿意度邊際效應(yīng)遞減的規(guī)律性來看，成本費(fèi)用率保持在93%～95%之間相對合理。

通過此項(xiàng)目點(diǎn)的實(shí)例，我們看出價(jià)值創(chuàng)造的導(dǎo)向不僅僅是利潤的提高，而是保證好服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，滿足服務(wù)業(yè)的生存價(jià)值和功效價(jià)值即客戶滿意的同時(shí)，兼顧經(jīng)濟(jì)的最優(yōu)解。尤其是以服務(wù)保障為主的服務(wù)保障中心的戰(zhàn)略定位，決定了價(jià)值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)過程中的側(cè)重點(diǎn)。

五、現(xiàn)存問題分析

1.管理會計(jì)工具融合性不夠

公司對管理會計(jì)工具的應(yīng)用取得一定效果，但是還有很大空間。管理會計(jì)工具彼此之前缺少融合和聯(lián)動，尚未形成管理會計(jì)工具應(yīng)用體系。

2.管理會計(jì)工具應(yīng)用范圍不廣泛

公司雖然已經(jīng)啟用管理會計(jì)工具應(yīng)用，但應(yīng)用的管理會計(jì)工具不夠全面，大部分是有針對性的應(yīng)用到解決某個(gè)問題，沒有全方位全財(cái)務(wù)滲透到業(yè)務(wù)價(jià)值環(huán)節(jié)。

3.管理會計(jì)人才隊(duì)伍組建未完成

在推行向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐中，缺少專業(yè)的管理會計(jì)人才是目前公司推進(jìn)轉(zhuǎn)型和管理會計(jì)工具順利落地的最大瓶頸。部分財(cái)務(wù)人員沒有系統(tǒng)的管理會計(jì)知識儲備，管理會計(jì)的人才培養(yǎng)還有很長一段路要走。

4.決策支持力度有待提升

財(cái)務(wù)工作雖然緊緊圍繞公司中心任務(wù)，積極推動各項(xiàng)財(cái)金工作計(jì)劃，但在戰(zhàn)略實(shí)施、數(shù)據(jù)整合與分析、風(fēng)險(xiǎn)把控等方面，著力于預(yù)算、成本、績效和風(fēng)險(xiǎn)等全過程的監(jiān)管還不夠，為決策提供支持的力度還不夠。

5.價(jià)值創(chuàng)造能力有待提升

在財(cái)務(wù)管控中初步推進(jìn)了管理會計(jì)的應(yīng)用，但距離價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)質(zhì)還存在一定差距。財(cái)務(wù)滲透到業(yè)務(wù)價(jià)值環(huán)節(jié)，挖掘業(yè)務(wù)增長潛力不夠，尚未實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)配合業(yè)務(wù)向財(cái)務(wù)支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，相關(guān)核心業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的聯(lián)系還不夠緊密。

六、下一步重點(diǎn)工作

1.以提升效率和效益為導(dǎo)向，促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級

對接 “十四五”財(cái)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)落地，公司深入謀劃，以提升效益，提升效率為導(dǎo)向，堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)和價(jià)值引領(lǐng)，深化管理會計(jì)理念的應(yīng)用，提升管理效能，促進(jìn)財(cái)務(wù)向精益化轉(zhuǎn)型。

2.完善數(shù)據(jù)庫建設(shè)，優(yōu)化差異化成本管理

建立“強(qiáng)意識、促融合、增活力”的利益共享機(jī)制，深化人人都是經(jīng)營者的成本意識，加強(qiáng)頂層策劃，優(yōu)化成本專項(xiàng)考核，實(shí)現(xiàn)成本工程閉環(huán)管理。

提高降本的精準(zhǔn)度。繼續(xù)深入推進(jìn)標(biāo)桿成本管理，建立成本數(shù)據(jù)庫，定期收集市場化標(biāo)桿成本信息，開展成本對標(biāo)分析，達(dá)到精準(zhǔn)降本的目的；建立設(shè)計(jì)創(chuàng)新、崗位融合、上下聯(lián)動、管理創(chuàng)新的差異化成本管控模式，優(yōu)化財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按不同的業(yè)務(wù)類型設(shè)定差異化的成本考核指標(biāo)；有序開展成本與質(zhì)量的平衡關(guān)系指標(biāo)研究和探索，深化成本績效管理。

3.推動精益管理，優(yōu)化管理會計(jì)體系

積極通過管理會計(jì)思想、工具、方法在財(cái)務(wù)管理中的廣泛和全面運(yùn)用，推動精益管理，將單一的管理會計(jì)工具的應(yīng)用，逐步優(yōu)化建設(shè)成為管理會計(jì)體系，讓其更加系統(tǒng)化、綜合化，形成多維度財(cái)務(wù)決策分析報(bào)告，全面提升財(cái)務(wù)助決策能力，促進(jìn)業(yè)財(cái)實(shí)質(zhì)性融合。

4.業(yè)務(wù)深入財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)互通互融

提高業(yè)務(wù)部門對管理會計(jì)應(yīng)用的共識，觸動業(yè)務(wù)經(jīng)營。針對公司經(jīng)營發(fā)展中遇到的重難點(diǎn)問題，財(cái)務(wù)人員要有針對性的嘗試應(yīng)用管理會計(jì)的工具和方法去解決問題。提升數(shù)據(jù)分析質(zhì)量，不僅要能夠“看得清、看得透、看得遠(yuǎn)”，還要“管得快、管得深、管得好”。

5.推行預(yù)算績效管理，發(fā)揮決策支持作用

進(jìn)一步提升預(yù)算編制與工作策劃的融合度，細(xì)化成本與費(fèi)用預(yù)算審核，從目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)整、分析考核全鏈條管理，制定年度預(yù)算壓控目標(biāo)、成本費(fèi)用率等指標(biāo)，同時(shí)經(jīng)營預(yù)算發(fā)布工作。

通過細(xì)化量化、可比可測、可預(yù)期可執(zhí)行，基于業(yè)務(wù)開展多維度的預(yù)算執(zhí)行分析，對于固定成本、變動成本進(jìn)行分類分析；從全面關(guān)注到重點(diǎn)分析；結(jié)合成本費(fèi)用率、毛利率等成本監(jiān)控指標(biāo)對預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施專項(xiàng)監(jiān)管及通報(bào)。

6.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)財(cái)務(wù)人才

重視管理會計(jì)人才隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)施財(cái)務(wù)隊(duì)伍能力提升計(jì)劃，完善財(cái)務(wù)高端人才鍛煉、培養(yǎng)和選拔機(jī)制，建立健全骨干人員識別、評價(jià)、使用、考核、獎(jiǎng)懲機(jī)制，打造出一批專業(yè)素質(zhì)過硬的人才梯隊(duì)。

加大對公司管理會計(jì)人員培養(yǎng)的重視程度，定期開展培訓(xùn)學(xué)習(xí)和考核，推動財(cái)務(wù)人才跨單位、跨崗位交流。

加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對管理會計(jì)工具的運(yùn)用與實(shí)踐，重視對管理會計(jì)人員價(jià)值創(chuàng)造意識的培養(yǎng)，使他們逐步成長成為畫紅線、精業(yè)務(wù)、寬視野、謀未來的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值守護(hù)型財(cái)務(wù)人才。