徐琳娜 張志學(xué)

（1 北京航空航天大學(xué)，北京 100191； 2 北京大學(xué)光華管理學(xué)院，北京 100871）

1 前言

隨著組織的扁平化和平臺化， 自我管理型團隊愈加流行（Renkema et al.， 2018）。此類團隊不僅可以增強對外部的反應(yīng)速度 （Lanaj ＆ Hollenbeck，2015）、提高組織的生產(chǎn)和創(chuàng)新能力（Barker， 1993；Wellins et al.， 1991），還能夠使團隊成員承擔(dān)起原本由管理人員所擔(dān)負的任務(wù)，如：確定工作標(biāo)準、分配職責(zé)、協(xié)調(diào)工作程序、監(jiān)管工作過程等，從而增強了團隊成員的自主權(quán) （Kirkman ＆ Shapiro， 2001；Roberson ＆ Williamson， 2012）。雖然團隊成員由于被授權(quán)參與決策活動而受到激勵， 但采用自我管理型團隊的形式并非會無條件地提高績效。 由于不能像傳統(tǒng)的部門或團隊那樣獲得上級明確的指令，當(dāng)成員之間缺乏有效合作時， 此類團隊可能無法形成明確的計劃和行動方案，最終陷入混亂（Alperm et al.， 1998； Langfred， 2007）。隨著數(shù)智時代的來臨，組織及其成員的行為和工作方式不僅會出現(xiàn)重大的變化（張志學(xué) 等，2021），對員工個人的自我管理和自我領(lǐng)導(dǎo)能力也有了更高的要求 （張志學(xué) 等，2021）。 在數(shù)智情境下，團隊工作將會更大程度地依賴于成員的自主性而非接受組織或者管理者的指示和管控，也可能與智能機器進行協(xié)同和相互檢校。技術(shù)的進步將會導(dǎo)致個人和團隊更加擺脫傳統(tǒng)的管控，從而自主地決策和行動。尤其在面對復(fù)雜任務(wù)的情況下，要求團隊成員能夠自主地識別問題、充分討論、形成解決方案并制定和執(zhí)行行動計劃。但在中國社會和組織中， 個人和團隊尚缺乏獨立思考和自主決策的意愿和能力。 受到傳統(tǒng)教育理念和方式的影響，人們在社會生活和工作中，不善于表達自己的想法或與他人分享和研討自己的想法， 從而導(dǎo)致人們不習(xí)慣在自我管理型的團隊中工作。 對于自我管理型團隊而言，成員之間的溝通和互動過程至關(guān)重要。具體來說，團隊目標(biāo)的形成、活動方案的制定、任務(wù)的完成以及活動過程的控制等都可能通過團隊成員之間的互動來完成。

有學(xué)者意識到自我管理型團隊的重要性（肖余春， 2001；王仁軍， 2016），但在實踐中采用自我管理團隊的組織并不多， 這可能源于中國的社會價值觀和教育模式。在西方社會中，家庭教育強調(diào)培養(yǎng)孩子的自理能力， 學(xué)校教育則注重以團隊的方式提升學(xué)生之間的合作和溝通， 社會的整體環(huán)境既鼓勵個人自主探索又崇尚在工作中的有效配合， 從而確保達到目標(biāo)。 相比而言，中國社會更注重尊師重道，學(xué)生傾向于從長輩和教師而非平輩那里學(xué)習(xí)知識。 員工在工作中習(xí)慣于跟從領(lǐng)導(dǎo)者完成任務(wù)， 缺乏發(fā)表獨立見解的意愿，導(dǎo)致無法獨立地解決問題。

高校是一個讓學(xué)生提升團隊技能的理想場景（Bravo et al.， 2018）。 學(xué)生可以在精心設(shè)計的指導(dǎo)下參與團隊活動、獲得反饋，并通過和其他團隊的平行表現(xiàn)進行反思。 雖然近年來學(xué)校開始鼓勵學(xué)生開展自我探索學(xué)習(xí)， 安排他們以團隊合作的方式完成任務(wù)， 但中國主流的教育體系沒有重點培養(yǎng)學(xué)生的團隊合作，導(dǎo)致學(xué)生參與自我管理型團隊時，無法迅速地與其他成員一起發(fā)現(xiàn)解決問題的方式， 最終無法高效地達成目標(biāo)（Valdez， 2015）。 鑒于此，本文關(guān)注于中國情境下的自我管理團隊， 探討如何配合可以促進此類團隊的績效。

團隊完成任務(wù)過程中最重要的是團隊成員如何互動以及如何有效協(xié)作， 而整個團隊工作的過程包括人員關(guān)系和完成任務(wù)兩個方面。 為了更清晰地區(qū)分和界定自我管理型團隊的兩類互動形式， 本文聚焦于人員工作（people work）和任務(wù)工作（task work）兩個維度及其之間的關(guān)系， 以及二者對團隊績效以及團隊滿意度這兩個重要團隊結(jié)果的影響。 本研究預(yù)期對人員工作與任務(wù)工作之間的關(guān)系做出解釋，并揭示任務(wù)工作對人員工作和團隊結(jié)果的中介作用。為此，我們通過兩個研究證實團隊互動過程對團隊結(jié)果的影響。

2 理論與假設(shè)

2.1 團隊互動的兩個維度

團隊過程作為將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的重要機制，不僅包括確認活動目標(biāo)、規(guī)劃行動、監(jiān)控活動過程等與任務(wù)有關(guān)的因素，還包括如沖突管理、人際溝通等與人相關(guān)的因素（Marks et al.， 2001）。 團隊過程可以將以任務(wù)和團隊為基礎(chǔ)的心智模型轉(zhuǎn)化為團隊績效（Mathieu et al.， 2000），諸如團隊反思這樣的團隊過程也是連接團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊投入與團隊績效的關(guān)鍵因素（Somech， 2006）。 在企業(yè)層面上，高管團隊的團隊交流和凝聚力能夠促進企業(yè)財務(wù)績效水平（Barrick et al.， 2007）。

國內(nèi)學(xué)者基于有工作經(jīng)驗的團隊成員的工作過程，發(fā)展出一個測量團隊互動的量表，包含結(jié)構(gòu)和人際兩個維度（劉雪峰，張志學(xué)，2005）。 結(jié)構(gòu)維度指團隊成員在共同承擔(dān)責(zé)任的過程中所進行的各種與任務(wù)相關(guān)的行為，包括分析任務(wù)目標(biāo)、制定工作計劃、確定角色分工、監(jiān)控活動過程、確立領(lǐng)導(dǎo)等完成任務(wù)的行動步驟； 人際維度則指團隊成員在完成任務(wù)的過程中所進行的人際互動， 包括溝通方式、 相互信任、團隊凝聚力以及沖突管理等人際交往過程。

以往學(xué)者對團隊過程相關(guān)的變量進行的探究存在不足。首先，已有的實證研究文獻在測量團隊過程時并沒有涵蓋整個工作的過程。例如，某些研究只探討團隊工作的準備階段（Fisher， 2014）；其次，學(xué)者在解讀團隊過程時， 并未從結(jié)構(gòu)和人際兩個核心維度進行研究。例如，以團隊章程來代表團隊互動層面的維度， 以績效策略來代表任務(wù)完成層面的維度（Mathieu ＆ Rapp， 2009）；或使用任務(wù)工作量和團隊過程工作量來代表任務(wù)和團隊工作的需求（Pluut et al.， 2014）。 最后，已有研究僅關(guān)注團隊任務(wù)和互動對團隊結(jié)果的單獨作用 （Fisher， 2014； Mathieu＆ Rapp， 2009），而沒有考察兩者之間的關(guān)聯(lián)。

因此，關(guān)于團隊互動過程的研究需要做出如下拓展：（1） 將團隊互動過程的維度聚焦于團隊成員在完成任務(wù)過程中所開展的交流與互動上，以便區(qū)別人員和任務(wù)兩個維度；（2） 探討要完成團隊任務(wù)全部過程中的人員和任務(wù)工作的開展，而不限于某一個階段；（3） 關(guān)注人員和任務(wù)兩個維度之間的關(guān)系，而非兩者各自的結(jié)果。 本文提出一個整合的理論框架來解決上述問題，進而對現(xiàn)有理論進行補充和完善。

2.2 人員工作過程、任務(wù)工作過程和團隊績效

已有研究表明， 團隊互動涉及工作交往和社會情感交往兩方面內(nèi)容， 前者指的是與團隊完成任務(wù)直接相關(guān)的交往活動， 而后者指的是團隊中與人際交換直接相關(guān)的交往活動，例如，成員之間的談?wù)?、爭?zhí)與合作等（McGrath，1984）。 基于已有文獻和已開展的工作（劉雪峰，張志學(xué)，2005），我們將自我管理的團隊過程分為人員工作和任務(wù)工作兩個方面。 在自我管理型團隊中，團隊成員為完成某項任務(wù)而組織在一起， 就如何有效完成任務(wù)和達成目標(biāo)進行規(guī)劃。 但由于每個人的特點、背景和行事風(fēng)格不同， 需要通過磨合才能形成一致意見。 因此，在自我管理團隊中，圍繞完成任務(wù)而展開的團隊過程可以細分為人員工作和任務(wù)工作兩個維度。 人員工作過程是指在團隊完成任務(wù)過程中，涉及團隊成員之間人際交往有關(guān)的互動；而任務(wù)工作過程是指在團隊完成任務(wù)過程中， 直接指向任務(wù)本身的互動。

兩種團隊過程均會對團隊績效產(chǎn)生影響。首先，人員工作過程會積極地影響團隊績效。 根據(jù)已有文獻（劉雪峰， 張志學(xué)， 2005； Marks et al.， 2001），我們總結(jié)人員工作過程包含團隊成員溝通、 相互尊重和信任、成員的積極參與，以及沖突管理等。 已有研究間接證實了人員工作的要素對團隊績效的影響。 例如，團隊成員之間的信任能夠凝聚團隊成員，使其更愿意合作和互相幫助 （Mullen ＆ Copper，1994）， 從而促進團隊績效 （Mach et al.， 2010；Mathieu et al.， 2015）。此外，有效的團隊溝通和內(nèi)部沖突管理方式對團隊工作績效也有顯著的影響（Dionne et al.， 2004； 張新安 等， 2009）。 因此，我們認為團隊人員工作對團隊績效有積極影響。

同樣， 團隊的任務(wù)工作過程對團隊績效也有著重要影響。 任務(wù)工作過程包含確定目標(biāo)、制定計劃、明確分工和角色、監(jiān)控任務(wù)執(zhí)行過程等（劉雪峰， 張志學(xué)， 2005； Marks et al.， 2001）。 清晰的任務(wù)目標(biāo)和計劃有助于團隊成員信息交換以及工作的順利開展，從而加強團隊績效（Kleingeld et al.， 2011；Rico et al.， 2012）。 同時，明確的角色分工也對團隊績效有著積極的作用 （Dissanayake et al.，2015）。 最后，在任務(wù)完成過程中有效的監(jiān)控也將推動團隊收獲成果（Marks ＆ Panzer， 2004）。綜上，本文提出假設(shè)1： 在自我管理型團隊中， 人員工作過程（a）和任務(wù)工作過程（b）正向影響團隊績效。

我們進一步探究人員工作過程和任務(wù)工作過程之間的關(guān)聯(lián)，考察兩個維度如何共同影響團隊績效。團隊的人員工作過程是自我管理團隊的起始條件。當(dāng)若干成員臨時組成工作團隊時， 成員之間首先要通過必要的交流提升集體身份認同。 當(dāng)團隊成員建立信任、凝聚力，并良好地解決沖突時，能夠有效促進人員分工合作、 按計劃執(zhí)行任務(wù)（Breuer et al.，2016； Sargent ＆ Sue-Chan， 2001； Tjosvold et al.， 2003）。 此外，成員的積極參與有助于團隊成員及時改進任務(wù)工作的過程（Hyatt ＆ Ruddy， 1997）。另一方面，由于團隊目標(biāo)的確定、任務(wù)計劃的制定、活動過程的控制等都是通過成員互動完成的， 因此團隊的人員工作將對團隊的任務(wù)工作產(chǎn)生直接影響。

同時，基于假設(shè)1b，團隊績效直接受到來自團隊任務(wù)工作的影響。 當(dāng)團隊成員齊心協(xié)力地參與團隊工作時（人員工作過程），可以推動團隊形成有效率的規(guī)劃、分工和監(jiān)督（任務(wù)工作過程），最終提升團隊績效。 綜上，我們提出假設(shè)2：在自我管理型團隊中， 任務(wù)工作過程在人員工作過程對團隊績效影響之間起中介作用。

3 研究1

3.1 樣本與過程

本研究采用了多階段的問卷調(diào)查， 對象為在三年中注冊了大學(xué)必修課“社會心理學(xué)”課程的584 名（由于三年課程教學(xué)的教員、課程內(nèi)容和教學(xué)安排方式完全一致，參加該課程的學(xué)生背景相同，也未在任何方面發(fā)現(xiàn)統(tǒng)計上的差異， 因此將三年的數(shù)據(jù)合并在一起報告）在校本科生（52.25%為女性，平均年齡18.82 歲）。在課程開始時，所有學(xué)生均被隨機分配至某一小組，共組成112 個項目團隊。我們告知學(xué)生其所在團隊的任務(wù)是在學(xué)期末的時候完成一個研究項目，即提出一個小組感興趣的問題，并通過研究設(shè)計來驗證其假設(shè)。同時，還告知學(xué)生此小組項目從課程之初便可啟動，并要在期末提交一份書面報告。完成此報告需要小組成員進行頻繁的互動。 在第一個時間點（課程開始后的第七周），邀請參與者填寫包含人員工作變量的問卷， 因為組成團隊開始階段小組成員需要相互熟悉；在第二個時間點（課程開始后的第十二周），在小組開展研究項目的過程中，讓各小組成員填寫了包含任務(wù)工作變量的問卷。 在第三個時間點（課程開始后的第十七周），兩名評估者針對各小組的書面報告進行打分，作為團隊績效的測量。最終， 完整填寫的有效問卷為568 份 （有效率97.26%）。

3.2 測量

3.2.1 人員工作與任務(wù)工作

團隊成員對團隊互動過程感知的測量采用了劉雪峰和張志學(xué)（2005）的團隊成員互動過程量表。 人員工作包含4 個題目，如“活動中我信任本小組的其他成員會盡職盡責(zé)”“我們小組成員之間互相尊重、彼此聽取別人的意見”。 其內(nèi)部一致性系數(shù)為0.93。任務(wù)工作由5 個題目組成，如“我們小組制定了完成工作的計劃”“接到任務(wù)后我們小組立即分析要達到的目標(biāo)是什么”。其內(nèi)部一致性系數(shù)為0.84。 所有的題目均采用6 分制的Likert 計分法，“1”表示非常不同意，“6”表示非常同意。

3.2.2 團隊績效

團隊績效表現(xiàn)為小組項目書面報告分數(shù)， 分別由兩名相關(guān)專業(yè)博士生單獨進行打分， 并計算平均值（滿分100，各組取得的分數(shù)區(qū)介于75～99 之間）（r＝0.53，p＜0.001）。

3.2.3 控制變量

由于團隊的規(guī)模會對團隊績效產(chǎn)生影響（Espinosa et al.， 2007），因此我們控制了團隊規(guī)模。 在分配團隊過程中，已經(jīng)考慮到性別的均衡。各組成員的年齡沒有顯著差別。

3.3 分析策略

為了驗證假設(shè)，我們進行了多元線性回歸分析。為了驗證中介效應(yīng)，采用了SPSS 中的宏程序PROCESS 中的模型4（Hayes， 2013）。 此程序可以通過運用bootstrap 模型得到95%有偏的置信區(qū)間（95%CI）。

3.4 數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

3.4.1 數(shù)據(jù)聚合分析

人員工作和任務(wù)工作是團隊層次的變量， 我們將各團隊成員對兩個團隊互動維度的感知平均化，作為團隊的人員工作和任務(wù)工作。 利用正確完成任務(wù)的團隊的數(shù)據(jù)分別計算rwg，ICC1 和ICC2。 結(jié)果顯示，人員工作，rwg＝0.83，ICC1＝0.24，ICC2＝0.61；任務(wù)工作，rwg＝0.85，ICC1＝0.29，ICC2＝0.67。這說明兩個變量 均 符 合 聚 合 標(biāo) 準 （James， 1982； James et al.，1984； 1993）。

3.4.2 描述性統(tǒng)計分析

表1總結(jié)了各個變量的平均值、標(biāo)準差、相關(guān)系數(shù)與信度系數(shù)。結(jié)果顯示， 人員工作與任務(wù)工作（r＝0.58，p＜0.001）以及團隊績效（r＝0.36，p＜0.001）均顯著正相關(guān)。任務(wù)工作與團隊績效也呈顯著正相關(guān)（r＝0.62，p＜0.001）。 因此，研究假設(shè)得到了初步支持。

表1 研究變量平均值、標(biāo)準差及相關(guān)系數(shù)表（研究1）

3.4.3 假設(shè)檢驗

首先，從表2（模型1）可知，在控制了團隊規(guī)模后，人員工作對團隊績效有顯著正向影響（β＝0.33，p＜0.001），假設(shè)1a 得到支持。 方程3 中，任務(wù)工作正向預(yù)測團隊績效（β＝0.57，p＜0.001），假設(shè)1b 得到支持。 模型2 顯示， 人員工作對任務(wù)工作的影響顯著（β＝0.57，p＜0.001）。 同時，在加入任務(wù)工作后（模型3），人員工作對團隊績效的影響不顯著（β＝0.01，p＝0.94）， 說明任務(wù)工作起到完全中介的作用。 此外，Bootstrap 分析顯示， 人員工作通過任務(wù)工作對團隊績效的間接效應(yīng)顯著（index＝4.01，SE＝0.69，95% CI［2.77，5.48］），假設(shè)2 得到支持。

表2 人員工作和任務(wù)工作對團隊績效的效應(yīng)檢驗（研究1）

3.5 討論

研究1 通過對學(xué)生團隊一學(xué)期的任務(wù)進行追蹤，發(fā)現(xiàn)自我管理團隊在完成任務(wù)過程中，人員工作和任務(wù)工作對團隊績效均有顯著正向影響。同時，任務(wù)工作在人員工作對團隊績效產(chǎn)生的影響中起到完全中介作用。 然而，由于大學(xué)生缺乏實際工作經(jīng)驗，研究1 的結(jié)果還需要在有工作經(jīng)驗的人群中得到驗證。 同時，研究1 局限于需要花費一段時間（此研究中為4 個月）才能完成的團隊任務(wù)，而現(xiàn)實中存在一些需要在短時間內(nèi)完成的團隊任務(wù)。例如，團隊在一次會議中設(shè)計一項方案，球隊配合完成一場90 分鐘的比賽，以及在短時間內(nèi)對某項產(chǎn)品進行組裝等。因此， 不能確定研究結(jié)果是否會受到團隊成員較長時間相處的影響。最后，此研究僅關(guān)注了客觀的任務(wù)結(jié)果，沒有關(guān)注團隊成員心理感受這一層面。畢竟人們?nèi)〉每陀^佳績并不意味著團隊成員一定抱有積極的態(tài)度（Birnbaum ＆ Somers， 1993； Brown ＆ Peterson， 1994），因此，應(yīng)考慮團隊互動對團隊成員態(tài)度的影響。

研究2 對研究1 進行了以下幾點的擴展：（1）以有工作經(jīng)驗的工商管理碩士（MBA）課程學(xué)生為研究對象，考查他們?nèi)绾握宫F(xiàn)團隊互動；（2）通過情境模擬探索研究1 中的結(jié)果是否在團隊成員互不相識、短時間內(nèi)合作的情況下同樣成立；（3）測量團隊滿意度， 檢驗有效的人員工作和任務(wù)工作在增加團隊績效的同時，對團隊滿意度有何影響。

4 研究2

4.1 人員工作、任務(wù)工作和團隊滿意度

由于團隊有效性既包含客觀的團隊績效， 也包含 主 觀 的 團 隊 滿 意 度 （Costa， 2003； Daniel，2010），研究2 將團隊滿意度作為一個結(jié)果變量納入理論模型中。 團隊滿意度是指團隊成員對于團隊結(jié)果的整體滿意程度 （Van Der Vegt et al.， 2001）。團隊績效僅能代表客觀上的團隊表現(xiàn)， 而團隊滿意度則體現(xiàn)了一種態(tài)度 （Cohen ＆ Bailey， 1997；Mehra et al.， 2006）。 即使一個管理團隊能夠做出高質(zhì)量的決策， 但決策過程仍可能對團隊成員的滿意度產(chǎn)生負面影響， 其結(jié)果是團隊成員對此決策的認同度不高， 并且不愿意再次合作（Amason，1996）。 在自我管理型團隊中，正式的權(quán)力體系所起的協(xié)調(diào)作用大大弱化， 此時如果團隊成員對團隊互動的結(jié)果不滿，就可能對任務(wù)的執(zhí)行缺乏認同感，在未來的工作中努力不足甚至消極怠工， 這必將影響團隊的長期績效。

團隊的人員工作過程將對提升團隊滿意度有積極作用。當(dāng)成員在團隊活動中與其他成員關(guān)系緊張、缺乏信任，則會影響其對整個團隊的滿意度。有學(xué)者驗證了團隊沖突對于團隊滿意度的消極影響（De Wit et al.， 2012； Jehn et al.， 2010），而團隊成員互相信任和尊重均對團隊滿意度有著積極影響（Daniel， 2010； Tenbrunsel et al.， 2003）。 與之相似， 團隊成員對團隊任務(wù)互動的感知（任務(wù)工作過程）也會對團隊成員的滿意度產(chǎn)生正向影響。在自我管理型團隊中， 團隊成員必須依賴相互配合來確定團隊的目標(biāo)、行動計劃和控制機制等。 因此，如果團隊在執(zhí)行任務(wù)的過程中不能形成清晰的目標(biāo)和明確的分工合作，團隊成員會降低團隊滿意度（Kahai et al.， 2009）。 由此，本文提出假設(shè)3： 在自我管理型團隊中，人員工作過程（a）和任務(wù)工作過程（b）正向影響團隊滿意度。

由于團隊成員之間建立的尊重、信任、凝聚力和沖突解決對成員的分工合作、 按計劃執(zhí)行任務(wù)有著促進作用 （Breuer et al.， 2016； Sargent ＆ Sue-Chan， 2001）， 因此團隊的人員工作過程將影響團隊的任務(wù)工作過程。 此外，根據(jù)假設(shè)3b，任務(wù)工作過程也對團隊滿意度有著積極的影響，由此，我們提出假設(shè)4：在自我管理型團隊中，任務(wù)工作在人員工作和團隊滿意度之間起中介作用。

4.2 樣本和模擬情境

近年來， 我國高等教育正在從被動學(xué)習(xí)向自主學(xué)習(xí)和行動-反思學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變（汪濤 等， 2021； 徐廣東， 2020）。 然而，系統(tǒng)化的“行動學(xué)習(xí)”在課堂中并不多見。本研究通過情景模擬，一方面考察團隊如何通過任務(wù)工作和人員工作來提升有效性， 另一方面讓學(xué)生通過活動后反思加深對團隊合作的理解。 本研究參考并完善劉雪峰和張志學(xué)（2005）的情境模擬方法， 通過讓學(xué)員組成自我管理型團隊完成某項任務(wù)來收集數(shù)據(jù)。共有975 名（參加者是在三年當(dāng)中選修相同課程的學(xué)員， 而提供課程教學(xué)的教員及團隊活動所對應(yīng)的課程內(nèi)容在三年中完全一致， 同時參加該課程的學(xué)生背景相同， 在統(tǒng)計上也未發(fā)現(xiàn)任何差異， 因此本研究將所有學(xué)員的數(shù)據(jù)合并在一起報告）參加工商管理碩士（MBA）課程學(xué)習(xí)的學(xué)員參與了本研究，參加者至少有5 年的工作經(jīng)驗（33%為女性，平均年齡32.4 歲）。 這些學(xué)員被隨機分到了144個團隊中，每個團隊包含一個管理組和一個生產(chǎn)組，雙方根據(jù)指令共同完成任務(wù)。

學(xué)員被分入一個由6～10 人組成的團隊。 每個團隊分別包含3～5 人組成的兩個小組：“管理組”和“生產(chǎn)組”。 最終要完成的任務(wù)是由生產(chǎn)組將分散的16 塊形狀不同的小拼板拼成一個完整的圖案，但具體的活動目標(biāo)、行動方案、過程控制等都完全由各個團隊自己決定?；顒臃譃闇蕚潆A段和生產(chǎn)階段。在準備階段，管理組根據(jù)指導(dǎo)語（任務(wù)描述與目標(biāo)）以及完整的拼圖來理解任務(wù)， 并自主決定和規(guī)劃在此期間給予生產(chǎn)組（不超出指導(dǎo)語要求范圍）的指導(dǎo)，以幫助其明確任務(wù)目標(biāo)和行動方法。 由于生產(chǎn)組無法看到拼圖，他們必須根據(jù)管理組的指導(dǎo)實施任務(wù)。準備階段持續(xù)的45 分鐘內(nèi)，管理組可以選擇在任何時間對生產(chǎn)組成員進行說明或指導(dǎo)， 而生產(chǎn)組僅可通過每組的觀察員間接聯(lián)系管理組。 45 分鐘后，活動進入生產(chǎn)階段。在觀察員的通知下，所有生產(chǎn)組同時開始拼圖，而此時管理組成員需保持沉默。當(dāng)生產(chǎn)組正確完成拼圖時， 觀察員記錄下生產(chǎn)組拼圖所用時間（作為績效指標(biāo)）。 共有131 個團隊正確地完成了任務(wù)。在各團隊完成任務(wù)之后，且各團隊完成拼圖的時間（即團隊績效）被公布之前，我們要求參與者填寫一份測量團隊人員工作、 任務(wù)工作和團隊滿意度的問卷。

4.3 測量

4.3.1 人員工作與任務(wù)工作

我們采用了研究1 中所使用的量表。 兩個量表的內(nèi)部一致性系數(shù)分別為0.90 和0.83。

4.3.2 團隊績效

我們記錄下各團隊成功完成任務(wù)的時間。 為了使統(tǒng)計結(jié)果更清晰地呈現(xiàn)， 我們使用如下公式計算團隊績效： 團隊績效＝1224-實際花費時間。 在此，1224 為實際花費時間的最長時間（1200 秒）與實際花費的最短時間（24 秒）之和。

4.3.3 團隊滿意度

我們采用兩道題目來衡量團隊滿意度， 改編自Gladstein（1984）的量表。兩道題目分別為“我對于小組成員之間的合作感到滿意”“我對于團隊的工作感到非常滿意”。 其內(nèi)部一致性系數(shù)為0.95。

4.3.4 控制變量

基于研究1 中提到的原因， 在此研究中我們同樣控制了團隊規(guī)模。

4.4 分析策略

首先，我們對模型進行了驗證性因子分析，以確定研究采用的測量量表能夠有效捕捉對應(yīng)變量。 為驗證假設(shè)， 我們采用了Mplus 7.4 軟件（Muthén ＆Muthén， 2016）。為同時驗證人員工作和任務(wù)工作對于團隊績效和團隊滿意度的影響， 我們通過路徑分析對假設(shè)進行檢驗。

4.5 數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

4.5.1 驗證性因子分析

驗證性因子分析的結(jié)果顯示， 三因子模型具有理想的擬合度 （χ2＝87.83，df＝41，RMSEA＝0.09，CFI＝0.97，SRMR＝0.06）。 此結(jié)果優(yōu)于兩因子模型（將人員工作和任務(wù)工作合并為一個因子）（χ2＝144.63，df＝43，RMSEA＝0.13，CFI＝0.93，SRMR＝0.07）（Δχ2（2）＝56.80，p＜0.001），和單因子模型（將人員工作、任務(wù)工作以及團隊滿意度合并為一個因子）（χ2＝172.08，df＝44，RMSEA＝0.15，CFI＝0.92，SRMR＝0.08）（Δχ2（3）＝84.25，p＜0.001）。

4.5.2 數(shù)據(jù)聚合分析

我們計算了研究2 中人員工作、 任務(wù)工作和團隊滿意度的rwg，ICC1 和ICC2， 以確定變量適合聚合。 結(jié)果顯示，人員工作，rwg＝0.91，ICC1＝0.26，ICC2＝0.72； 任務(wù)工作，rwg＝0.89，ICC1＝0.28，ICC2＝0.75；團隊滿意度，rwg＝0.87，ICC1＝0.41，ICC2＝0.84。這表明三個變量均符合聚合標(biāo)準 （James， 1982； James et al.， 1984； 1993）。

4.5.3 描述性統(tǒng)計分析

表3給出了本研究的自變量和因變量的平均值、標(biāo)準差、各變量之間的相關(guān)系數(shù)以及信度系數(shù)。可以看出，在團隊層面上，人員工作與任務(wù)工作（r＝0.69，p＜0.001）、團隊績效（r＝0.35，p＜0.001）以及團隊滿意度（r＝0.78，p＜0.001）均顯著正相關(guān)。而任務(wù)工作也分別與團隊績效（r＝0.42，p＜0.001）以及團隊滿意度（r＝0.79，p＜0.001）存在正相關(guān)關(guān)系。

表3 研究變量平均值、標(biāo)準差及相關(guān)系數(shù)表（研究2）

4.5.4 假設(shè)檢驗

由圖1 所示， 路徑a 表示人員工作對任務(wù)工作的影響，路徑b 表示任務(wù)工作對團隊績效的影響，路徑c 表示人員工作對團隊績效的影響， 路徑d 表示人員工作對團隊滿意度的影響， 路徑e 表示任務(wù)工作對團隊滿意度的影響。 路徑f1 和f2 分別為控制變量團隊規(guī)模對團隊績效和團隊滿意度的影響。

表4和圖1 展示了各路徑的分析結(jié)果。首先，人員工作（γ＝0.49，p＜0.001） 和任務(wù)工作（γ＝0.31，p＝0.03）均正向影響團隊績效，因此假設(shè)1a 和假設(shè)1b得到支持。 對于任務(wù)工作的中介作用，結(jié)果顯示，在同時考慮人員工作和任務(wù)工作時， 人員工作對團隊績效的直接效應(yīng)不顯著（γ＝0.25，p＝0.07），即任務(wù)工作在人員工作和團隊績效之間起完全中介作用（γ＝0.24，p＝0.03）。 因此，假設(shè)2 得到支持。

表4 結(jié)構(gòu)方程模型結(jié)果（研究2）

圖1 團隊工作過程的路徑分析結(jié)果 （研究2）

對于假設(shè)3 和假設(shè)4，結(jié)果表明，人員工作（γ＝0.73，p＜0.001）和任務(wù)工作（γ＝0.49，p＝0.03）對團隊滿意度均有顯著正向影響， 因此假設(shè)3a 和假設(shè)3b得到支持。 此外， 在同時考慮人員工作和任務(wù)工作時， 人員工作對團隊滿意度的直接效應(yīng)顯著 （γ＝0.35，p＜0.001），即任務(wù)工作在人員工作和團隊滿意度之間起部分中介作用（γ＝0.38，p＜0.001），驗證了假設(shè)4。

4.6 討論

研究2 在驗證研究1 發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上擴展了理論模型。 結(jié)果顯示，人員工作與任務(wù)工作均顯著正向影響團隊滿意度，且任務(wù)工作作為人員工作與團隊滿意度的中介機制，解釋了部分中介作用。 這說明相較客觀的團隊績效，人際因素對團隊滿意度的關(guān)系更為復(fù)雜，可能還通過其他機制產(chǎn)生影響。 此外， 人員工作對團隊滿意度的直接影響始終顯著，也就是說，如果團隊在整個活動的過程中人際關(guān)系和諧、配合融洽，則團隊成員也會對團隊活動感到滿意。

5 總討論

5.1 研究結(jié)果

通過一個縱向團隊追蹤研究和一個情境模擬研究， 我們發(fā)現(xiàn)自我管理型團隊的互動過程對團隊績效和團隊成員的滿意度具有顯著的影響。具體來說，研究結(jié)果表明：（1）團隊的人員工作和任務(wù)工作均對團隊客觀績效和團隊滿意度有著顯著的正向影響；（2） 團隊任務(wù)工作是人員工作和團隊績效以及團隊滿意度之間關(guān)系的中介變量。

5.2 研究意義

本研究對團隊過程研究做出了三點貢獻。首先，拓展了針對團隊互動對團隊結(jié)果影響的研究。 雖然已有研究提出區(qū)分團隊相關(guān)工作（teamwork）和任務(wù)相關(guān)工 作（taskwork）的重要性（Mathieu ＆ Rupp，2009），但本文突破了已有研究聚焦于團隊活動的部分階段（Fisher， 2014），關(guān)注團隊互動或任務(wù)工作的單獨影響（Mathieu ＆ Rapp， 2009），或選取具體概念作為團隊互動的象征（Pluut et al.， 2014）的理論局限。 本研究既區(qū)分了在完成任務(wù)整個階段中的兩類團隊互動方式——人員工作和任務(wù)工作， 又兼顧了兩類團隊互動形式， 并驗證了它們對客觀績效和團隊滿意度的影響。

為了能夠更好地了解團隊過程對其結(jié)果的影響，在研究2 結(jié)束后，我們邀請了參與者介紹其團隊“成功”的經(jīng)驗或“失敗”的教訓(xùn)。 幾乎所有的團隊均談到“信任”“配合”“目標(biāo)”“分工”等因素在任務(wù)完成過程中的重要性。 例如，有些團隊提及，由于成員在傳遞信息的過程中充分尊重和信任彼此， 遇到困難并非責(zé)怪彼此而是互相鼓勁， 使整個活動過程中的溝通非常融洽，任務(wù)的順利執(zhí)行也便水到渠成。他們指出，迅速確認目標(biāo)（并確保每個人都理解目標(biāo)）、明確每個人的角色和分工則促使整個團隊增強工作效率。 同時，一些“失敗”的團隊反思，由于組員彼此之間不信任，沒有明確的分工或細致的指導(dǎo)，使得團隊產(chǎn)生過多的爭論而遲遲不能完成任務(wù)。 團隊成員的上述反思也說明了本研究所強調(diào)的“人員”和“任務(wù)”兩種工作的重要性， 即對團隊的主觀態(tài)度與客觀結(jié)果都有著至關(guān)重要的影響。

第二， 本文還豐富了探討團隊過程不同維度之間關(guān)系的文獻， 我們提出任務(wù)工作起到了連接人員工作與結(jié)果的橋梁作用。 不同于將任務(wù)工作相關(guān)變量作為一個單獨解釋因素的研究 （Fisher， 2014；Rapp ＆ Mathieu， 2009）， 我們通過對較長期的學(xué)生項目團隊和有工作經(jīng)驗的成員組成的臨時團隊這兩項研究證實，人員工作有助于任務(wù)工作的實施：促進團隊分析任務(wù)目標(biāo)、 加強任務(wù)分工并監(jiān)督計劃推行，最終帶來團隊客觀績效的提高。即人員工作的作用是通過任務(wù)工作的影響間接發(fā)揮出來的。 正如參與者在活動結(jié)束后的反思中所提到的， 其任務(wù)之所以能夠迅速準確地完成， 是因為成員在任務(wù)一開始就以平等、信任的心態(tài)進行了換位思考，這便為整個團隊按照計劃一步步完成任務(wù)打下了良好的基礎(chǔ)，也使得團隊在配合過程中一直保持著融洽的氣氛和愉快的心情。因此，任務(wù)工作解釋了人員工作對團隊結(jié)果的影響。這說明，團隊成員僅憑積極互動并不能帶來好的團隊成果， 還需要全員參與到與計劃和目標(biāo)有關(guān)的任務(wù)中去。

第三， 本研究豐富了關(guān)于考察團隊任務(wù)類型的研究。 以往部分研究關(guān)注于一次性團隊任務(wù)（oneshot project）（Porter et al.， 2010； 王重鳴、鄧靖松，2007），而另一部分關(guān)注較長期的團隊任務(wù)（longitudinal project） （O’Neill et al.， 2018； Rapp ＆Mathieu， 2007）， 卻忽視了在研究設(shè)計中同時考察兩類任務(wù)。Mathieu 和Schulze（2006）曾呼吁，在考察團隊過程對團隊結(jié)果的影響中， 既需要關(guān)注模擬情境研究，也要包含長期的研究設(shè)計。 因此，本研究的兩個研究設(shè)計能夠更加全面地探討人員工作和任務(wù)工作對于團隊結(jié)果的影響， 而研究結(jié)果也表明兩類團隊任務(wù)中均呈現(xiàn)出了我們所提出的理論框架。

本研究還對我國教育機構(gòu)和企業(yè)等組織在強化團隊合作及促進團隊有效性方面有重要的實踐指導(dǎo)意義。 首先， 本研究指出了自我管理型團隊的重要性， 并發(fā)現(xiàn)團隊成員之間特定的互動方式對團隊有效性的積極影響。本文建議，學(xué)校應(yīng)鼓勵學(xué)生在同輩間互相學(xué)習(xí)， 幫助學(xué)生樹立團隊意識以及培養(yǎng)團隊合作技能，例如團隊成員的分工、溝通、建立信任等，這將有助于其在工作場景中快速有效地即興組建自我管理團隊，以應(yīng)對一些突如其來的任務(wù)。 第二，本研究證實，團隊若想取得好的成果，需要每一個成員充分參與其中、共同配合，而非過度關(guān)注個人。 正如部分研究2 的參與者在活動結(jié)束后所言， 其團隊之所以沒有快速準確地完成任務(wù)， 是因為成員們過于自信，認為僅憑自己也可以完成大部分工作；或是某些成員從一開始就把自己當(dāng)做領(lǐng)導(dǎo)，對其他成員“指手畫腳”，最終導(dǎo)致成員們對于一個事情爭論不休從而消極對待任務(wù)。 因此， 自我管理型團隊從事任務(wù)時， 成員需要把自己當(dāng)作團隊整體中的一部分而非單獨的個體或領(lǐng)導(dǎo)。例如，當(dāng)成員發(fā)現(xiàn)他人的執(zhí)行方法優(yōu)于自己的方法時，應(yīng)立即支持更有效的方法，而不是堅持自己的觀點不妥協(xié)。最后，本研究的結(jié)果表明團隊的人員工作過程對任務(wù)工作有重要的影響，因此，在自我管理型團隊中，團隊領(lǐng)導(dǎo)可以促進團隊形成良好的以任務(wù)行動為目的團隊成員交流。例如，為了更加有效地執(zhí)行計劃， 團隊成員應(yīng)提前進行換位思考，多方位溝通，并鼓勵全員積極參與。

需要特別指出的是， 數(shù)智時代將會更大程度地釋放人的自主性和創(chuàng)造力。 技術(shù)的進步使得個人或團隊被充分賦能， 不再依賴于組織分配任務(wù)或者在上級主管督導(dǎo)下達到目標(biāo)。 自我管理和自我領(lǐng)導(dǎo)能力將成為個體和團隊的競爭優(yōu)勢 （張志學(xué) 等，2021）。本研究的結(jié)果可以幫助那些不習(xí)慣于團隊工作的個體提升目標(biāo)導(dǎo)向的溝通能力， 從而為團隊自主地達成工作目標(biāo)提供具體的指導(dǎo)， 也為在數(shù)智時代團隊通過有效的分工合作從而更好地實現(xiàn)與機器智能的協(xié)同打下基礎(chǔ)。

5.3 研究局限及未來研究方向

首先， 由于團隊互動過程的兩個變量和團隊滿意度的評價都來自于團隊成員， 本研究可能在一定程度上受到同源誤差的影響 （Podsakoff et al.，2003）。為緩解這一問題，在研究1 中，我們分別在兩個階段測量了前因變量和中介變量，而在研究2 中，使用客觀分數(shù)來評測團隊績效。 我們建議未來的研究可以采用參與觀察法記錄團隊互動過程， 以更客觀地評判其人員工作和任務(wù)工作。

其次， 由于本研究的目的之一是希望通過高校中的團隊活動訓(xùn)練提升對學(xué)生團隊合作能力的培養(yǎng)，兩個研究的樣本均為課程學(xué)生，成員所從事的團隊任務(wù)相對現(xiàn)實中的任務(wù)來說較為簡單， 因此在將本研究的結(jié)論推廣到承擔(dān)復(fù)雜作業(yè)的團隊中去時，還需要考慮團隊的業(yè)績壓力、 團隊氛圍等具體情境因素。 雖然研究1 中的任務(wù)要求學(xué)生解決的是現(xiàn)實生活中的問題， 同時研究2 的參與者均具有工作經(jīng)驗， 但我們?nèi)越ㄗh未來的研究可以以企業(yè)真實團隊為調(diào)查對象，進行田野調(diào)查或田野實驗。

再次， 我們發(fā)現(xiàn)任務(wù)工作過程在人員工作對團隊客觀績效和團隊滿意度影響上的解釋作用不同。任務(wù)工作在人員工作和團隊績效之間起完全中介作用， 而在人員工作和團隊滿意度之間起部分中介作用。表明團隊成員的滿意度不僅通過任務(wù)工作體現(xiàn)，還存在其他解釋機制。因此，未來的相關(guān)研究可以進一步探討其他可能的中介機制，如團隊氛圍等。

最后，本研究缺乏組織層面相關(guān)變量的控制。已有研究發(fā)現(xiàn)組織環(huán)境對團隊有效性有著較大影響（Kozlowski ＆ Ilgen， 2006； Mathieu et al.，2008），因此我們建議后續(xù)有關(guān)團隊過程的研究控制組織層面可能的影響因素， 以更好地推進深入的研究。