□ 文/宋國光 董思學(xué) 張書通 邵陽* 管艷雯** 馬鈺迪***

一、全生命周期管理內(nèi)涵與特點

項目全生命周期管理本質(zhì)上就是以項目為管理對象，以實現(xiàn)項目全生命周期總體經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)為目標(biāo)，以現(xiàn)代項目管理理論和完整管理思想為基礎(chǔ)，通過一定的組織形式，對項目進(jìn)行全過程（見圖1）、全職能領(lǐng)域、全層次的一體化管理，實現(xiàn)項目可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)工程。項目全生命周期管理符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，按照全生命周期管理模式對項目進(jìn)行管理，一方面能夠有力保障項目各分階段和項目總體目標(biāo)在價值上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保證項目戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹實施；另一方面能夠顯著提高項目管理效率和效益。

圖1 工程項目周期及階段圖

油氣行業(yè)是典型的高投入、高風(fēng)險、高技術(shù)的資金密集型行業(yè)，面對日益激烈的競爭、復(fù)雜多變的國內(nèi)外形勢，傳統(tǒng)石油企業(yè)提質(zhì)增效及抗風(fēng)險能力的訴求日益迫切。要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，需要不斷探索、創(chuàng)效高效適用的管理理念和管理方式。目前，全生命周期管理模式已在國內(nèi)外勘探開發(fā)、煉油與化工以及天然氣管道等油氣項目中試點應(yīng)用，其中以上游項目居多，但受多種因素影響，都沒有一以貫之。

二、油氣項目采用全生命周期管理的基礎(chǔ)條件

油氣項目全生命周期管理的核心是以經(jīng)濟(jì)效益為主線，在項目前期決策、建設(shè)實施、運(yùn)營維護(hù)、棄置回收4個階段內(nèi)，通過先進(jìn)的技術(shù)手段和科學(xué)管理方法，實現(xiàn)整個生命周期成本最小化、效益最大化、環(huán)境影響最低化的目標(biāo)。與目前通行的常規(guī)項目管理相比，項目全生命周期管理與項目傳統(tǒng)管理在管理理念、戰(zhàn)略思想、管理目標(biāo)、管理手段和管理對象等方面具有比較顯著的區(qū)別（見表1）。項目全生命周期與傳統(tǒng)管理的區(qū)別，也是項目全生命周期管理較傳統(tǒng)管理的優(yōu)勢所在。

表1 全生命周期項目管理與傳統(tǒng)項目管理對比表

通過與項目傳統(tǒng)管理對比及全生命周期時間總結(jié)，全生命周期管理需具備以下關(guān)鍵要素：

（一）項目目標(biāo)全局統(tǒng)籌

在前期決策階段，從全生命周期出發(fā)，圍繞經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)，統(tǒng)籌建設(shè)實施、運(yùn)營維護(hù)和廢棄處置成本，以及對環(huán)境、社會的影響，制定科學(xué)、合理的全局性規(guī)劃方案；在項目運(yùn)行過程中，細(xì)化各階段目標(biāo)，通過跟蹤評價考核各階段目標(biāo)的實現(xiàn)情況，及時優(yōu)化調(diào)整，實現(xiàn)項目全周期內(nèi)效益最大化（見圖2）。

圖2 總目標(biāo)與各個階段目標(biāo)關(guān)系圖

（二）組織機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)利對等

目前常規(guī)項目管理模式各階段責(zé)任主體不同，參與各方利益目標(biāo)不盡一致，增加了項目協(xié)調(diào)管理和成本控制難度。全生命周期管理要求建立貫穿項目始終的管理組織機(jī)構(gòu)，并賦予其市場化運(yùn)作權(quán)，強(qiáng)調(diào)責(zé)、權(quán)、利對等，通過有效調(diào)動項目管理主體積極性，提升項目運(yùn)營管理效果。

（三）績效考核相對獨立

全生命周期管理強(qiáng)調(diào)計劃考核的獨立性，只有項目邊界清晰、財務(wù)獨立核算才能客觀、真實反映項目投入、產(chǎn)出和效益等關(guān)鍵指標(biāo)情況，為項目優(yōu)化調(diào)整、績效考核提供可靠依據(jù)。以項目為核算主體，設(shè)置獨立賬目，建立相應(yīng)核算體系、核算流程和績效考核辦法是落實全生命周期管理各項措施的必要條件。

（四）全過程信息共享

全生命周期的矩陣式組織機(jī)構(gòu)及管理模式，需以信息化管理系統(tǒng)為依托，實現(xiàn)項目數(shù)據(jù)實時錄入數(shù)據(jù)庫，為項目績效評價與考核及動態(tài)調(diào)整等提供客觀依據(jù)。全過程信息共享增強(qiáng)了各職能部門和項目部之間聯(lián)系，保證了相關(guān)信息傳遞、收集、處理，解決了傳統(tǒng)項目管理模式下存在的信息孤島問題。

項目全生命周期管理本質(zhì)上就是以項目為管理對象，以實現(xiàn)項目全生命周期總體經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)為目標(biāo)，以現(xiàn)代項目管理理論和完整管理思想為基礎(chǔ)，通過一定的組織形式，對項目進(jìn)行全過程、全職能領(lǐng)域、全層次的一體化管理

三、油氣項目全生命周期管理實踐

在石油石化領(lǐng)域，項目全生命周期管理最早見于埃克森美孚和殼牌公司。我國提出“油田全生命周期”概念是上世紀(jì)末，實際多用于老油田“二次開發(fā)”實踐，目前在油氣行業(yè)的應(yīng)用并不十分廣泛。隨著傳統(tǒng)石油企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，尤其是非常規(guī)等低效資源的效益開發(fā)，需要先進(jìn)管理模式的引進(jìn)及體制機(jī)制的創(chuàng)新支撐，實現(xiàn)油氣企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

本次研究系統(tǒng)分析了近20個采用全生命周期管理模式的項目現(xiàn)狀，尤其對國內(nèi)勘探開發(fā)項目進(jìn)行了深入研究，認(rèn)為當(dāng)前全生命周期管理模式取得了一定的成果。其中，某頁巖氣、某致密油等項目在一體化、市場化方面的積極探索已經(jīng)體現(xiàn)了全生命周期管理的部分特點，成效顯著。某致密油項目通過推行責(zé)權(quán)利對等、扁平化、一體化的項目制管理模式，實施專業(yè)化和市場化運(yùn)作，有效降低了單井投資，開發(fā)試驗效果明顯好于常規(guī)條塊式管理模式。但多數(shù)項目在組織機(jī)構(gòu)及考核體系建立等方面難以達(dá)到全生命周期管理要求，無法充分發(fā)揮全生命周期管理優(yōu)勢。主要原因在于以下幾個方面：

一是管理組織機(jī)構(gòu)不配套。多數(shù)項目仍沿用建管分開模式，按設(shè)計、建設(shè)、運(yùn)營來劃分管理層次及責(zé)任主體，各階段組織結(jié)構(gòu)多為臨時性職能組織，階段結(jié)束則所有的責(zé)權(quán)利也隨之終止，與項目總體目標(biāo)匹配的責(zé)權(quán)利得不到貫徹落實。同時，多數(shù)項目組織機(jī)構(gòu)無法實現(xiàn)全生命周期一體化管控、市場化運(yùn)作和社會化服務(wù)，即使是按一體化理念建立了項目經(jīng)理部的某項目，由于工程招投標(biāo)、物資采購、施工隊伍選擇等市場化運(yùn)作權(quán)限下放不到位，影響了項目成本控制和效益目標(biāo)的最大化。

二是績效考核體系不匹配。全生命周期管理考核范圍為項目自身范疇，而非整個企業(yè)。當(dāng)前全生命周期項目的考核體系仍基本以企業(yè)為對象，且考核指標(biāo)并不完全以效益為主導(dǎo)。通常企業(yè)下轄若干項目，當(dāng)對某一項目作調(diào)整決策時，勢必會平衡企業(yè)總體指標(biāo)的完成情況，優(yōu)先考慮企業(yè)整體考核需要。項目無法真正實現(xiàn)以全生命周期效益最大化為主導(dǎo)的獨立決策，進(jìn)而也無法兌現(xiàn)績效考核指標(biāo)。同樣，現(xiàn)行財務(wù)核算體系是按行政管理單元劃分，而全生命周期管理財務(wù)核算要求以項目為主體獨立核算。某項目管理機(jī)構(gòu)的行政管理范圍與項目財務(wù)核算范圍存在差異，項目并未做到真正意義上的財務(wù)獨立核算，相關(guān)開發(fā)指標(biāo)還需拆分，成本費(fèi)用及稅收等也需進(jìn)行分?jǐn)偤吞幚?，影響項目關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定的客觀性、科學(xué)性以及評價考核的公正性。

三是信息化平臺建設(shè)不支撐。項目全生命周期管理強(qiáng)調(diào)通過及時有效獲取項目各階段、各業(yè)務(wù)鏈的完整信息和資料，為項目跟蹤評價及調(diào)整提供依據(jù)。目前項目企業(yè)內(nèi)部各類信息化平臺初步實現(xiàn)了項目生產(chǎn)信息的在線共享，但在運(yùn)營信息的采集處理，以及利用數(shù)據(jù)資源提升平臺經(jīng)營分析評價等功能方面尚不完善，不能滿足全生命周期管理對項目全方位跟蹤評價的需求。

石油企業(yè)應(yīng)結(jié)合全生命周期管理評價分析的需要，進(jìn)一步完善信息資源的采集及分析功能，加大生產(chǎn)和經(jīng)營數(shù)據(jù)的融合深度，提升全生命周期管理信息化保障水平。

四、油氣項目全生命周期管理啟示

油氣項目現(xiàn)行的常規(guī)項目管理機(jī)制經(jīng)過多年運(yùn)行優(yōu)化，基本符合國內(nèi)石油企業(yè)特點和歷史沿革。而全生命周期管理需要特定的要素和保障條件，大規(guī)模推行全生命周期管理并不適合目前國內(nèi)油氣項目及石油企業(yè)現(xiàn)狀。

企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步深化兩種管理模式研究，發(fā)揮各自優(yōu)勢，強(qiáng)化對油氣項目全生命周期管理模式及其應(yīng)用基礎(chǔ)等方面的探索，從而提升油氣項目管理水平。

一是明確全生命周期管理的適用條件，有針對性的選擇適應(yīng)全生命周期管理特點的項目推行全生命周期管理。全生命周期管理對有一定投資風(fēng)險、外部影響因素較多的項目更具管理優(yōu)勢，但要求項目邊界清晰、階段目標(biāo)明確、執(zhí)行主體具有更大的自主經(jīng)營權(quán)。應(yīng)針對不同業(yè)務(wù)類型和項目特點分類推行全生命周期管理，特別是在規(guī)模適當(dāng)?shù)男陆ǚ浅Ｒ?guī)油氣勘探開發(fā)、新能源、國內(nèi)外合作等項目中優(yōu)先推行全生命周期管理，總結(jié)最佳模式，逐步擴(kuò)大應(yīng)用范圍。

二是對于選擇開展項目全生命周期管理的項目，應(yīng)研究健全保障制度，確保責(zé)權(quán)利到位。全生命周期管理模式的推行需要在組織機(jī)構(gòu)建立、績效考核、財務(wù)核算等多方面加強(qiáng)制度保障。目前國內(nèi)石油企業(yè)相關(guān)制度建設(shè)尚不完善，不能完全契合全生命周期管理要求，企業(yè)應(yīng)結(jié)合計劃、人事、財務(wù)、企管等統(tǒng)籌考慮，研究制定項目全生命周期管理辦法，對列入全生命周期管理的項目施行計劃單列，賦予項目一定的自主經(jīng)營權(quán)，并從適用條件、組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)核算和評價考核等方面加以規(guī)范，使企業(yè)有據(jù)可依。

三是加強(qiáng)項目信息化平臺建設(shè)，提升全生命周期管控水平。全生命周期管理需要的信息化管理平臺作為支撐，以實現(xiàn)對項目的全過程跟蹤評價和各業(yè)務(wù)領(lǐng)域資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。石油企業(yè)應(yīng)結(jié)合全生命周期管理評價分析的需要，進(jìn)一步完善信息資源的采集及分析功能，加大生產(chǎn)和經(jīng)營數(shù)據(jù)的融合深度，提升全生命周期管理信息化保障水平。

五、結(jié)束語

油氣項目全生命周期管理的指導(dǎo)思想是堅持科學(xué)的發(fā)展觀，遵循“過程完整、目標(biāo)明確和方法科學(xué)”的基本原則，建立高效的組織結(jié)構(gòu)，形成責(zé)、權(quán)、利一體化的完整項目管理模式，實現(xiàn)項目決策、運(yùn)行和效益的完整統(tǒng)一，推進(jìn)項目有效建設(shè)和運(yùn)行，同時通過試點推動、引領(lǐng)示范，形成最佳實踐后在集團(tuán)內(nèi)有條件的全面推廣，將有力提升石油企業(yè)項目管理水平，促進(jìn)石油企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。本文通過系統(tǒng)總結(jié)分析油氣項目全生命周期管理實踐，也為下步如何探索完善和深化全生命周期管理模式指明了方向。